绩效考核方案设计中常见问题研讨.ppt

绩效考核方案设计中常见问题研讨,薛炽简介,三十年企业一线管理经验，潜心于企业效益提升和企业绩效考核研究。已向数十家企业提供了成功的效益提升方案和绩效考核方案。贵州省企业管理协会会员；贵州省轻纺工业厅企业升级咨询评审员；南方劳动关系在线绩效顾问；hrbar绩效管理版、hr信息化版版主。核心项目：企业整体效益提升方案及企业绩效考核方案的咨询、设计与实施；企业管理项目外包；企业托管。,课题背景,一、企业绩效是企业运营管理中的核心；在劳动合同法引发的企业管理升级和金融危机引发的企业效益下滑的双重背景下，企业绩效在企业管理中受到前所未有的关注；二、绩效考核受到企业的普遍重视，很多企业实行了绩效考核，但不少企业的绩效考核都以“无绩”而告终。三、绩效考核的“无绩而终”，绝大多数是由考核方案设计中存在的问题而导致的；四、绩效考核方案设计中存在的问题，主要有以下几类：1.考核定位的问题；2.政策层面的问题；3.考核的方法问题；4.考核指标的问题；5.绩效实现的问题；6.结果应用的问题；五、今天的讨论将就上述六类问题结合案例进行分析，并向大家分享对上述问题的看法。六、今天在这的发言，纯属个人观点。而且，只对事，不对人。,绩效考核方案设计的常见问题及解决办法研讨目录,第一部分：绩效考核的定位问题第二部分：绩效考核的政策问题第三部分：绩效考核的方法问题第四部分：绩效考核的指标设置问题第五部分：绩效考核结果的实现问题第六部分：绩效考核的结果应用问题,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,案例：“绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。”。基于这一理解，张先生在设计考核方案时把绩效考核定位在“员工胜任力”上，设计了绩效考核方案。实施一年后的评仪结果是：对企业绩效提升无直接的明显的作用。,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,关注焦点：“员工胜任力”是绩效考核的使命或任务吗？相关问题：绩效考核为什么会“无绩而终”？,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,分析：本质和使命-它以企业目标为导向，以不断提高企业绩效为使命，为不断更新的企业目标提供实现保障;它是一种目标管理方法,是企业运营的重要组成部分.,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,特性-它以把握、预知、提升企业绩效为主要内容；以员工绩效为主要着眼点；以统计分析(周期、量化)为主要方法；以分配、任免、培训等激励机制为主要手段；通过调用和配置企业内、外一切可以利用的资源来确保企业目标实现，包括管理资源（如制度、流程、报表）、管理工具和信息技术（如计算机、信息系统）、财务资源（如资金、资产）、人力资源（如内部员工、外面的专业咨询人员或专业团队）等等。,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,结论：对“绩效考核”的本质和使命不恰当、不清晰的定义，会导致方案设计的定位出现偏差，并最终导致考核的“无绩而终”。,第一部分：绩效考核的定位问题一、“绩效考核”的本质和使命是什么？,分享：绩效考核的结果在企业有多方面的应用，包括对员工胜任力的评估。但员工胜任力不是绩效考核的使命、任务和目标，也不是绩效考核的本质。绩效考核在企业能否有其他定位或者是多种定位？我的理解是：不能-它的定位是独一无二的。绩效考核并不是无所不包的、万能的；让绩效考核背负得太多太杂，只能令自己更乱更繁更难；借绩效之名而行其它，不可能带来企业绩效的实际提升，如果能，那肯定不是最经济、最有效的。,第一部分：绩效考核的定位问题二、“绩效考核”的任务如何界定？,案例：在过去设计的方案中，几乎开篇都有这么一句话：为提高员工积极性，确保企业目标实现，特制定本考核方案。关注焦点：“提高员工积极性”是绩效考核的任务吗？相关问题：绩效考核的任务究竟是什么？,第一部分：绩效考核的定位问题二、“绩效考核”的任务如何界定？,分析：理论上，“员工积极性”=员工意愿+员工行为；实践考核时，“员工积极性”=自我评议+他人评议；它与员工绩效、企业绩效有关系，但不直接，不具体，不清晰，因此难界定，难衡量，难统计这些都不符合绩效考核的特性。,第一部分：绩效考核的定位问题二、“绩效考核”的任务如何界定？,结论：“提高员工积极性”是我们主观强加给绩效考核的任务；“员工积极性”不应该成为绩效考核的内容、任务和使命。,第一部分：绩效考核的定位问题二、“绩效考核”的任务如何界定？,分享：绩效考核的任务直接源自它的使命确保企业目标得以实现；绩效考核的任务对象（即考核内容）应与绩效考核的特性相符，不能直接进行统计分析的对象，不适合列为考核的内容和考核的任务。对于本身无法或难以量化的考核内容，则应该对其进行关联性分析，获得最有价值的关联量化指标来挂考或替考。,第一部分：绩效考核的定位问题三、“绩效考核”的结果能否预见？,案例：王先生在总经理的支持下起草了一份考核方案，总经理看了以后决定暂不实施，原因是方案未对可能获得的结果进行预测。关注焦点：绩效考核的结果能否预见？相关问题：“绩效考核”的绩效（结果）如何预测？,第一部分：绩效考核的定位问题三、“绩效考核”的结果能否预见？,分析：达成预期结果是考核方案得以实施的前提。影响绩效考核结果的因素：A-对绩效考核本质及特性的把握和尊重；B-对企业实情的把握和尊重；C-设计者综合性管理知识、技能和经验；D-为考核配置的资源、机制和工具；E-对未知因素(或风险)的预测和控制；,第一部分：绩效考核的定位问题三、“绩效考核”的结果能否预见？,结论：对设计人员而言，结果预测可以通过自己和协作来获得；对未知（风险）因素的预测与控制，是考核结果预测中最大的变量，对它的预测和控制，决定了考核结果预测的准确性。而其他各项则在控制范围内。总体而言，设计者对绩效考核的结果总体上可以预测，但很难做到百分之百准确。,第一部分：绩效考核的定位问题三、“绩效考核”的结果能否预见？,分享：绩效考核的结果，可以从几个方面去预测：A-它在企业绩效上带来的直接回报（可计算）B-它在管理机制上带来的更新优化（可评估）C-它在管理工具上带来的更新优化（可评估）D-企业文化上带来的更新优化（可评估）在上述各项中，A项是关键，是绩效考核的本质和使命所指,它能否量化预见，是方案结果能否预测的前提和关键；绩效考核在实践中的作用和结果是非常广泛的，并不仅限于自己的使命和任务。,第二部分：绩效考核的政策问题,一、绩效考核哪些人可以不参加？案例：李生今年大学毕业后受聘于m企业，首月参加入职培训二十天，其余时间正常出勤。领取工资时，李生只领到协议工资的50%,企业解释是：绩效考核方案规定“任何人不得以任何理由不参加公司的绩效考核”，你虽然有二十天在参加培训，但你仍然要按照当月考核指标和指标额度进行考核，你被扣的50%工资，是你未完成指标被扣的，计算并无差错。李生经多次交涉无果，一怒之下，以“当月正常出勤不足半月，企业仍按全月的指标额度考核我不合理”为由申请仲裁。,第二部分：绩效考核的政策问题,一、绩效考核哪些人可以不参加？关注焦点：当月岗位出勤不足半月的员工是否可以不参加绩效考核？类似情况：公派出差、公派学习（培训）、各种休假等等原因导致当月岗位出勤不足半月（或缺勤超过半月）的员工，是否可以不参加绩效考核？,第二部分：绩效考核的政策问题一、绩效考核哪些人可以不参加？,分析：这是绩效考核中最为常见的争议现象，它是由方案设计中未能明确界定员工“过失”造成的。在实践中，它的涉及对象并不是少数。“过失原则”是行使处罚的前提，这一法律思想在企业绩效考核的方案设计中，应该得到充分体现。,第二部分：绩效考核的政策问题一、绩效考核哪些人可以不参加？,结论：如果剔除了其中的不合理因素，这些人是可以参加考核的；否则，这些人可以不参加绩效考核。分享：下列人员通常可以不参加绩效考核：当月入职的员工；按公司规定尚未正式上岗的员工；因故不能正常出勤或不能到岗且超过半个月的员工；正常休假时间超过半个月的员工；其他经本人申请，人力资源部门审核，总经办同意可以不参加考核的员工。,第二部分：绩效考核的政策问题,二、绩效工资的设置额度（或者比例）有没有标准？案例：王小姐供职于北京市某电话销售公司。她的协议工资为每月一千八百元，其中固定工资六百元，其余为绩效工资。她每月扣除社保、医保后的实际收入约为七百元。今年三月她合同期满，要求公司按北京市规定的每月最低收入标准补足其服务期间的收入后离职。王小姐的要求未得到满足，于是提出仲裁申请。,第二部分：绩效考核的政策问题二、绩效工资的设置额度或者比例有没有标准？,关注焦点：王小姐参与考核的绩效工资额度（或者比例）是否过高？关注范围：销售型企业或销售团队；制造业中实行全额计件制工资的企业或团队；.,第二部分：绩效考核的政策问题一、绩效考核哪些人可以不参加？,分析：国家对员工参与绩效考核的绩效工资额度（或者比例）至今并无明确规定，但各地政府出台的最低工资标准却从另一个角度为我们设计绩效工资的额度（或比例）做出了约束：员工在经过一个月工作后，其实际收入不应该低于当地政府规定的最低工资标准。而员工的实际收入中是否包括社保、医保等内容，各地的规定则不一致。,第二部分：绩效考核的政策问题,二、绩效工资的设置额度（或者比例）有没有标准？结论：绩效考核不应该突破员工生存的底限；生存缺乏安全感的员工，是不可能有高绩效产出的。,第二部分：绩效考核的政策问题,二、绩效工资的设置额度（或者比例）有没有标准？分享：在设计绩效考核方案时，可以这样表述这类问题-员工的固定工资不参与绩效考核；员工的固定工资部分不得低于当地政府规定的最低工资标准；当地政府规定不得计入最低工资的部分（如社保、医保等）须予以扣除；员工当月的实得工资额，不得低于本人的固定工资额。,第二部分：绩效考核的政策问题,三、绩效考核的告知案例：某企业决定实施绩效考核，并以文件形式公布了绩效考核方案。在接下来的一周内，有60%的员工向总经理反馈：反对进行绩效考核。员工反对绩效考核的理由有：1.入职时并未被告知要进行绩效考核；2.协议工资时并没有约定要拿出其中部分参与考核；3.事前不知道要进行绩效考核；4.绩效考核的指标事前不知；5.绩效考核的内容事前不知；6.绩效考核的流程事前不知；7.绩效考核结果的利用事前不知；8.劳动合同中无此项内容，劳资双方也未以其他形式约定对员工进行考核；,第二部分：绩效考核的政策问题,三、绩效考核的告知关注焦点：企业推行绩效考核是否有告知义务？相关问题：绩效考核的告知，如何确保有效？,第二部分：绩效考核的政策问题,三、绩效考核的告知分析：对于涉及员工切身利益的决定，企业不仅有告知的义务，而且应该力求与员工达成共识，获得员工支持。在这方面，劳动合同法及其实施细则有明确规定，就不再复述。,第二部分：绩效考核的政策问题,三、绩效考核的告知结论：有效告知是员工参与绩效考核的前提；有效告知应有员工的书面确认；有效告知可以通过劳动合同、绩效培训及考核档案、考核方案签收确认等途径获得。,第二部分：绩效考核的政策问题,三、绩效考核的告知分享：对于有效告知，通常会在方案中写明：本方案（包括相关制度和流程）须与员工充分讨论，经职工代表大会（或工会）通过，并由总经理签署公布后生效；本方案公布后实施前，须由职能部门组织员工进行相关培训并考核；绩效培训的内容和考核的结果须经员工本人确认，并载入员工档案；本方案中涉及员工个人的考核内容，是企业与员工签署的劳动合同中的有效组成部分；员工对本方案的起草、修订、执行的结果有查询、监督和质询的权利；。,第二部分：绩效考核的政策问题,四、绩效考核的记录、备案和举证案例：今年二月，y企业决定辞退几名不能胜任工作的员工。员工不服，集体提出申诉。在本案的仲裁过程中，企业出示了这几名员工最近一年的绩效考核记录，包括个人绩效考核结果、个人考核结果与其他员工绩效的比较、企业对其进行的培训记录及考核成绩、培训后的个人工作绩效、主管辅导记录等等。最后，由于企业记录详实，举证全面，企业的辞退决定获得了支持。,第二部分：绩效考核的政策问题,四、绩效考核的记录、备案和举证关注焦点：如何证明员工不能胜任工作？相关问题绩效考核的记录和备案是否仅限于绩效考核的执行过程？,第二部分：绩效考核的政策问题,四、绩效考核的记录、备案和举证分析：绩效考核的记录和备案应该是全面、详实的；记录和备案的范围应该包括考核前、考核中和考核后；从风险防范的角度看，记录和备案的内容应包括事前的告知、协商、决议、公告，考核中的通知、核算、结果、奖惩，考核后的辅导、培训、考核等等。,第二部分：绩效考核的政策问题,四、绩效考核的记录、备案和举证结论：举证不仅是仲裁、诉讼的需要，也是管理的需要；举证以真实、有效为基础为前提；全面、详实的绩效考核记录和备案，可以确保绩效考核的合法性并确保绩效考核结果利用的合法性；绩效考核的记录和备案可以充分利用企业已有的信息系统进行汇总处理。,第二部分：绩效考核的政策问题,四、绩效考核的记录、备案和举证分享：Y企业利用一套erp系统中的hr管理子系统进行绩效考核管理：从起草、研讨、决议的员工参与记录、个人绩效考核数据、绩效培训、绩效辅导等等（经员工个人确认），全部进入员工个人档案。这些记录，可以提供管理者实时查询和调用。,第二部分：绩效考核的政策问题,五、绩效考核中的假期和薪酬处理案例：W企业原来的绩效考核方案规定：正常休假期间（指国家和企业规定的合理休假），员工享受固定工资。由于这一规定非常笼统，很不具体，在实践中遭遇了一些问题：a.法定假期这么算合理吗？b.事假和星期天一样合理吗？c.工伤也这么算吗？d.产假、病假如何计算？,第二部分：绩效考核的政策问题,五、绩效考核中的假期和薪酬处理关注焦点：假期如何分类才合理？相关问题：各类假期可以采用哪些相应的薪酬对策？,第二部分：绩效考核的政策问题,五、绩效考核中的假期和薪酬处理分析：员工假期和缺勤的分类法定休假：包括假日、节日、产假、婚丧假等等；参考休假：如年假；正常缺勤：如事假；违纪缺勤：如旷工；.绩效考核方案在设计时应对不同情况进行分类，并根据不同类别的假期和缺勤进行有针对性的薪酬设计。,第二部分：绩效考核的政策问题,五、绩效考核中的假期和薪酬处理结论：不合理的假期薪酬设计，最终可能导致劳动争议。分享：W企业在经过咨询后，修改了绩效考核方案中相关部分：国家和企业规定的带薪假期：员工不参与绩效考核。休假期间按个人协议工资折算日工资后计发工资；事假：休息期间员工绩效考核照常进行。休息期间按个人固定工资折算日工资后计发工资；旷工：旷工期间员工绩效考核照常进行。旷工期间员工无工资；。,第三部分：绩效考核的方法问题一、方法带来的考核成本问题,案例：总经理要求徐先生在递交考核方案初稿的同时，提供一份有关考核方法的分析报告，以便决策者对各种可能采用的方法在考核难度、考核成本、考核结果等内容上进行评估，以便选用考核的方法。关注焦点：不同的考核方法可能产生的考核成本相关问题：考核成本无处不在,第三部分：绩效考核的方法问题一、方法带来的考核成本问题,分析：与考核方法相关的成本因素-A、直接用于考核执行者的人力成本（方法所需的考核执行者人数）；B、直接为方案配套的新增管理机制所需的人力成本（为方法配套的管理机制所需人力成本）；C、直接为方案配套的新增管理工具投资（开发）的成本（为方法配套的的管理工具所需的投入成本）；D、因时间（或进程）而产生的成本（因方法而决定的进程可能带来的新增成本）。,第三部分：绩效考核的方法问题一、方法带来的考核成本问题,结论：不同的考核方法会产生不同的考核成本。绩效考核方案设计者，须重视绩效考核本身的绩效。否则，方案在企业难以获得支持。分享：考核方案设计完成后，不妨对方案实施情况做一份预测报告，在报告中对自己选用的考核方法做个说明，并与其他方法做个比较，包括结果、周期工作量、工作难度、配置资源、考核成本等内容-这对别人理解并支持自己的方案很有帮助。,第三部分：绩效考核的方法问题二、方法带来的操作难度问题,案例：x先生任职某大型国有企业，考虑到企业管理基础完善，管理机制完备，选择了360考核方法。方案实施后，其操作难度远远超出了他的预想：月度评议不能按时汇总上报；评议水份大，真实性客观性广受质疑；评议信息无法与现有ERP信息系统对接利用，工作效率极低；业务部门绩效未见改善，却在评议上投入了大量人力；,第三部分：绩效考核的方法问题二、方法带来的操作难度问题,关注焦点：考核方法带来的可操作性问题相关问题：考核方法对考核方案可操作性的影响,第三部分：绩效考核的方法问题二、方法带来的操作难度问题,分析：影响选择考核方法的因素-A、设计者对绩效考核本质及特性的理解与把握；B、设计者对各种考核方法本质及特性的理解与把握；C、设计者对企业现状特别是管理水平、员工素质及能力的了解与把握；D、设计者的企业管理知识、经验以及所设考核指标的量化程度。E、企业信息技术资源对考核统计工作的支持程度；,第三部分：绩效考核的方法问题二、方法带来的操作难度问题,结论：考核方法的选择对方案的可操作性有直接关系；同等情况下，考核方法中采用人为“评估”的指标越多，灵活性越大，操作难度越大。分享：X先生在反思后，提请总经办同意，在新的财年采用了咨询公司提供的KPI考核方法。由于指标全部量化，可用计算机统计分析考核结果，数据利用ERP系统实现共享，不仅易操作性大大提高，而且时效性也得到极大改善。,第三部分：绩效考核的方法问题三、方法带来的考核结果问题,案例：HR从业人员中有一种普遍的看法：绩效考核方法没有优劣之分，各种方法都能以自己的方式和途径获得同样的绩效考核结果。即：考核方法的选择没有多少实际意义。关注焦点：考核方法对考核结果有什么影响？相关问题：考核方法的评估标准？,第三部分：绩效考核的方法问题三、方法带来的绩效考核结果问题,分析：绩效考核方法对考核结果的影响-A、有效性：总体的目标达成率；B、时效性：在预计的时间内绩效考核的有效性；C、经济性：其有效性是在什么成本下达成的；D、超越性：在绩效考核的使命和任务外获得了什么收获。注：这里所说的考核方法并非专指360、kpi、平衡记分卡等方法，而是泛指，是广义的；无论选用什么方法，都应该经过上述标准审核；有些标准会互为矛盾（如有效性、时效性与经济性），应做出合理的平衡或取舍。,第三部分：绩效考核的方法问题三、方法带来的绩效考核成果问题,结论：根据企业自身的情况和目标，可以选择最佳的考核方法，确保绩效考核的结果最佳；通常，以“评”为主的方法，其有效性、时效性、经济性都不如以“算”为主的方法。分享：不少企业已经在对自己过去选择的考核方式进行检讨，以便重选或优化；此外，考核方法也在相互借鉴、融合，如平衡记分卡的系统思想被KPI广泛借鉴应用，而KPI的关键指标原则也被平衡记分卡吸收并体现在指标权重的设置上。这说明，考核方法自身也在更新、优化。,第四部分：绩效考核的指标设置问题一、指标的系统化问题,案例：z先生在考核方案设计时为企业500万净利润目标设计了如下指标系统：销售收入10000万元；销售利润1000万元；经营费用400万元；净利润600万元。关注焦点：指标系统化中的完整性、保障性相关问题：指标系统化的其他相关问题,第四部分：绩效考核的指标设置问题一、指标的系统化问题,分析：案例中已基本具备了净利润指标的系统框架，但不够完整，保障度不高，要确保目标达成，还可从多角度、多方面进行延伸、细化和补充，使其更为具体，更易控制，如：A、采购部门的产品成本的环节和结果控制（如产品成本占比%）；B、经营费用的合理控制（如经营费用销售占比%）；C、业务部门的价格控制及管理（如价格政策执行率%）；D、业务部门的业绩提升途径和方法(如新增网络推广销售占比%)；E、销售回款配套政策(如销售回款率%)；。,第四部分：绩效考核的指标设置问题一、指标的系统化问题,结论：指标系统化追求的目标是保障性；完整性为保障性服务；保障性还应包括为修正误差而预置的空间。分享：指标的系统化过程，也是考核使命实现的过程。系统化的考核指标一般由多类指标构成：a、目标类指标（如净利润）b、任务类指标（如销售额、产品成本、经营费用）c、支持类指标（如回款率、毛利率、库存量）d、服务类指标（如投诉率、返修率、客户稳定率）,第四部分：绩效考核的指标设置问题二、指标的关联性问题,案例：在前面的案例中，指标系统的设置包括：a、目标类指标（如净利润）b、任务类指标（如销售额、产品成本、经营费用）c、支持类指标（如回款率、毛利率、库存量）d、服务类指标（如投诉率、返修率、客户稳定率）那么，各类指标之间的关系是怎样的？,第四部分：绩效考核的指标设置问题二、指标的关联性问题,关注焦点：指标的关联性分析相关问题：具体指标在指标系统中的地位和重要性分析：在上述指标系统中，各类指标之间有其固有的关联性a与b之间，直接关联；a与c之间，间接关联；a与d之间，间接关联；b与c之间，直接关联；b与d之间，间接关联；c与d之间，有直接关联，也有间接关联各指标与目标指标间的关联性，决定了该指标在整个指标系统中的地位和重要性。,第四部分：绩效考核的指标设置问题二、指标的关联性问题,结论：关键指标与目标指标有直接关联的指标；次关键指标与任务指标有直接关联的指标；非关键指标上述两类指标以外的其他指标。分享：关键指标的地位及其重要性与目标和任务的关系密切，它们主要集中在任务类和部分支持类指标中；次关键指标和非关键指标，则主要集中在服务类和部分支持类指标中。,第四部分：绩效考核的指标设置问题三、指标的取舍问题,案例：接着前面的案例Z先生在对指标完成了系统化和关联性工作后，决定对指标进行优化取舍.其中，对“客户回访率”和“客户稳定率”二指标进行优选时，采用了咨询公司的意见，放弃了“客户回访率”，选择了“客户稳定率”作为商务部客服人员的考核指标。,第四部分：绩效考核的指标设置问题三、指标的取舍问题,关注焦点：为什么做这样的选择？相关问题：指标取舍的依据是什么？分析：“客户回访率”考核对象是“工作”；“客户稳定率”考核对象则是“工作结果”；后者无疑更接近绩效考核的本质、使命和任务，也更接近设置这项指标的原意。,第四部分：绩效考核的指标设置问题三、指标的取舍问题,结论：指标取舍的标准和依据，是考核的本质、使命和任务；是该指标与考核的本质、使命和任务的关联度；它是设计人员对考核本质和考核使命的认知反映。分享：考核的本质、使命和任务，在方案设计和实施的过程中无处不在；考核中出现的很多问题，最终都归结到对它们的认知和把握。,第四部分：绩效考核的指标设置问题四、指标的量化问题,案例：仍然接着前面z先生的案例讲关于“经营费用”指标应该怎么设计？Z先生最早把该指标设计为“经营费用不得突破xxx万元”，而在最后，该指标则依咨询公司的意见，设计为“经营费用占比不超过xx%”关注焦点：指标量化过程中的科学性和合理性相关问题：指标量化中体现的管理理念和方向,第四部分：绩效考核的指标设置问题四、指标的量化问题,分析：“经营费用”通常与销售额成正比关系，以绝对数做指标值，则可能对业务部门工作产生误导，出现企业并不期望的考核结果用绝对值表达并不准确；“经营费用销售占比不超过xx%”,在管理理念上表达准确，在方向和结果上则最大限度为“销售额”这一任务指标提供了发挥空间和实现保障，也为“净利润”这一目标指标提供了实现保障。准确表达不仅仅是指某项指标的设置，还包括该项指标的指标值；指标的量化必须是以准确表达为基础为前提。,第四部分：绩效考核的指标设置问题四、指标的量化问题,结论：考核指标的量化工作，不是为量化而量化，它应该是考核的本质、使命、任务、目标和企业实际需求的准确表达；无意义或错误的量化表达，不仅不能为考核带来好处，甚至可能给考核对象带来误解，产生误导。分享：准确性可视为指标量化工作的依据和标准。,第五部分：绩效考核结果的实现问题一、实现的途径问题,案例：仍然是前面z先生的案例Z先生在最后审视方案时发现了一个问题：500万元净利润比去年同比增长40%,企业在目标规划中虽然列举了设置理由并指出了实现的方向，但并不具体，因此，有必要在考核方案或实施细则中对考核目标的实现的途径、方法、工具、资源配置进行表述说明。最后，他在综合了咨询公司的意见后，在方案中写下这样一段话：为实现目标，企业将优化销售模式，提升销售业绩；降低产品成本销售占比和经营费用销售占比；优化工作流程，提升工作效率；升级erp系统，使其与管理需求更为匹配；导入咨询顾问，为企业管理和决策提供专业意见；利用闲置场地，建立企业培训基地，为员工提供职业培训；企业将为此另行出台有关细则，为各部门实现目标提供支持和保障,第五部分：绩效考核结果的实现问题一、实现的途径问题,关注焦点：考核方案实现的途径相关问题：考核方案的系统性、完整性、有效性分析：考核方案实现的途径、方法、工具和配置资源，是考核方案系统性、完整性、有效性、可行性不可缺少的内容。,第五部分：绩效考核结果的实现问题一、实现的途径问题,结论：完整的考核方案应该包括实现的途径、方法和工具，以及应该配置的资源；只有为考核方案配置了实现的途径、方法、工具、资源后，该方案的结果才能够预见，该方案才具有可行性。,第五部分：绩效考核结果的实现问题一、实现的途径问题,分享：“优化销售模式；控制采购成本和经营费用；优化工作流程；升级erp系统；导入咨询顾问；建立企业培训基地；”-这些内容已经包含了方案实现的途径、方法、工具，经过细化和实施，将对企业目标实现起到切实的支持和保障的作用；很多“无绩而终”的绩效考核，是因为方案设计过程中从未考虑过上述因素或设计过上述内容。,第五部分：绩效考核结果的实现问题二、实现的方法问题,案例：Z先生在和市场部讨论增长40%的销售收入一亿元指标时，有这样一段话：在过去三年，企业采用传统的销售模式，销售收入自然增长率为20%；去年企业在导入网络营销模式后，已经额外带来了15%新增业绩,这一模式今年将更为成熟，预计将带来不低于20%的业绩增长；最后，市场部接受了一亿元的考核指标,第五部分：绩效考核结果的实现问题二、实现的方法问题,关注焦点：设计者不仅仅设计方案本身，同时还要预见目标实施中可能面临的问题并提供解决方法。相关问题：完整的考核方案可以大幅降低考核的沟通成本。分析：部门和员工不怕你定高指标，而怕你毫无依据地定高指标；配置有实现途径、方法和工具的绩效考核方案，更能让员工接受。“网络营销模式”这一业绩提升方法带来的业绩真实，从而令一亿指标可信。,第五部分：绩效考核结果的实现问题二、实现的方法问题,结论：考核方案的配置是否完整，决定了方案的可行性、方案实施的顺利程度和考核的结果。分享：方案设计者为员工实现目标提供实现的途径、方法、工具，体现的不仅是设计者的系统性管理思想，也体现了设计者的综合能力和责任感。,第五部分：绩效考核结果的实现问题三、实现的工具问题,案例：X先生在为某企业设计的考核方案说明中，建议利用企业上绩效考核的机会，上一套erp系统，取代企业原来通过电子邮件来传递报表的信息交换方式和工具，以提高各分支机构、各部门间的沟通、协作效率，从总体上提高企业的工作效率。,第五部分：绩效考核结果的实现问题三、实现的工具问题,关注焦点：绩效考核的工具配置直接影响考核的绩效相关问题：绩效考核不应该成为企业管理工作中新增的工作负担；它应该被设计者在方案设计中尽可能地消化掉,第五部分：绩效考核结果的实现问题三、实现的工具问题,分析：基本配置用于实现考核的工具，如考核的支持系统erp、her等等;选用配置用于实现目标的工具，如企业网站、互联网站、新流程、新标准、新设备等等。相对于考核实现的途径和方法，工具更为具体；它对考核目标的达成，有非常明显、具体的作用；,第五部分：绩效考核结果的实现问题三、实现的工具问题,结论：工具对工作效率、考核效率的影响重大；工具不仅包括能帮助企业达成绩效目标的工具，还包括能帮助绩效考核工作提高效率的工具。分享：新工具总是附着于新理念、新技术、新方法之上；新工具的导入，不仅能带来生产力的提升，也常常带来企业管理、绩效管理的变革；绩效考核的设计者，对新事物要始终保持足够的敏感、吸收、利用的能力。,第五部分：绩效考核结果的实现问题四、实现的资源问题,案例：z先生为考核实施配置列了份清单，其中包括了这么几项：a、erp系统升级；b、配置专职绩效考核执行人员；c、外聘咨询公司绩效顾问；d、对滞后的工作流程进行优化；e、对超额完成目标的部门和个人给予奖励；f、建立员工培训基地；这些配置涉及企业内外的人、财、物，除了“b”项外，总经理同意了z先生的所有要求。,第五部分：绩效考核结果的实现问题四、实现的资源问题,关注焦点：为绩效考核配置资源的前提是什么？相关问题：为绩效考核配置资源有原则吗？分析：绩效考核要想达成预期的结果，有很多必要的条件，具备的条件越多，目标达成率就越高；企业的起始条件越差，需要考虑配置的资源就越多，但这也意味着企业从绩效考核中获得的收获(结果)越大。,第五部分：绩效考核结果的实现问题四、实现的资源问题,结论：绩效考核的资源配置工作可视为保证绩效考核结果产出的条件之一，是确保绩效考核有效性不可缺少的重要部分。分享：为绩效考核配置资源的前提是：确有所值，即产出大于投入；确实可行，能对结果预测。为绩效考核配置资源的原则是：需求明确；配置对口；先急后缓；先重后轻；先易后难；先内后外.,第六部分：绩效考核的结果应用问题一、考核结果在生产力评估中的应用,案例：在机械化程度高的企业，其生产能力是按设备的生产能力来计算的，包括单产和总产。设备的利用率对设备的生产能力影响巨大；而员工则对设备利用率影响巨大。某生产企业随着设备老化，故障率、停台率增加，生产能力只能达到设计能力的六成；实施绩效考核后故障率、停台率大幅降低，生产能力已达到设计能力的九成这一变化，成为企业评估生产力和规划新一年目标的依据。,第六部分：绩效考核的结果应用问题一、考核结果在生产力评估中的应用,关注焦点：考核结果在生产力评估中的应用分析：把握-由于采用了统计方法，考核结果的科学性、客观性、真实性、全面性可以充分反映企业整体的产出能力；预知-大量的历史统计结果，可以推算企业未来在特定情况下的产出能力；提升-大量的统计信息可以提供企业咨询诊断，从而获得改善和提升企业产出能力的途径和方法。,第六部分：绩效考核的结果应用问题一、考核结果在生产力评估中的应用,结论：绩效考核的本质和使命决定了绩效考核的结果在生产力评估中的应用分享：绩效考核结果应用于企业生产力评估，应尊重其特性，尽量用统计数据来反映；和财务相比，由于它注重过程的控制，从而把握了企业更多的运营信息，