高效的团队管理

,主讲人:陆华龙,高效的团队管理,课程涉及的内容要点：,一、高绩效团队的特征二、团队管理内涵认知三、打造高效团队四法四、团队管理原则实践,高绩效团队的特征,由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！,什么是团队？,“他们看起来不像军人，他们的举止也不像军人。何必期待他们打仗像军人呢？”-巴顿将军,团队为什么这么重要？,高绩效团队的基本特征,明确的团队目标共享资源信息，注重回顾总结不同的团队角色良好的沟通、合作共同的价值观和行为规范归属感、团队精神能进行有效指导、支持和有效授权,建立高效优质的团队的方法,缺乏信任没有思想交锋缺少承诺逃避责任无视问题结果只要其中有一项发生，整个团队就要深受其害了。,团队协作的五大障碍,团队管理内涵认知,所见所闻,A,人的行为发展模型,行为表现,B,C,D,企业文化与价值观,管理的心理学原理,管理的本质,=,管事,+,理人,管理者行为,管理者特质,感召力：有人格魅力，能吸引人包容力：胸怀宽广，心态平和,格局力：心怀全局，不计较个人得失结果力：从任务走到结果沟通力：使对方产生我们想要的行为,管理的六个方面,团队有效运作的四项基本原则,需求不满的应对,刺激,需求,行为,障碍,行为,目标,需求不满,需求不满的行为,1、保健的需求：饮食、穿衣、家、休息、避险、安全的环境2、把握机会的需求：晋升、尝试、机会、嗜好、娱乐的机会3、达成目标的需求：寻找目标、为目标努力、有人支持、想要完成某事4、追求变化的需求：讨厌单调、想改变情绪、想休息的时间、转换工作、尝试新奇事物、什么都想了解5、保持轻松心情的需求：希望工作场所中有温馨的人情味、拥有商量的对象、有休闲的活动、有自由的时间、想跟朋友畅谈6、追求安定的需求：希望职业和收入均能安定、有退休金制度、上司值得信赖、想了解人事管理的确切方针、公司能健全稳定,人的需求,7、参与的需求：想知道上司对自己的需求、必要的信息尽量能收集到、别人能听取自己的意见、能参加会议、成为该团队的成员、想提建议8、追求肯定的需求：受别人的肯定、被赞赏、有人找他对话、分配到特殊工作或特殊任务、想晋升、被提拔9、追求公平的需求：希望公平的工作分配、不希望收入上有不合理的差别待遇、任何事情都能有合理的决定、自己的意见有被公平接纳的机会10、追求尊严的需求：希望人格受到尊重、不希望被别人视为没用、自己的才能受到肯定、自己的观念受到尊重、别人对自己用正式称谓、希望平等交往、私生活不被干涉11、自我成长的需求：实现理想、实现个人生涯规划、有工作意义及生活价值、有抒发热忱的对象、更高的成长,人的需求,新进人员王小英：王小英头一天上班，分配到打字室担任电脑打字员的工作。上司随即交给她关于人事方面的文件，吩咐她打字。因她对人事用语不甚熟悉，错误较多，经常需要重打，以致使工作无法顺利进展。第二天早上，顶头上司方科长有些生气地说：如果是别人，早就打好了。然后就命令她放下这个工作，去装订和复印文件。这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为她可能再也没有表现自己打字才能的机会了。她懊恼地想着，若开始的几天没有把人事文件打错了该多好，于是觉得自己大概不适合从事文书处理的工作。最后，她甚至连最简单的文件装订工作都无法做好！,案例,打造高效团队四法,大量研究证明：心理表象不仅能提升绩效，同时还会提升内在动机！,方法一：使团队有方向目标的力量,教练型领导技术架构,模块二厘清现状,模块三关键价值链,模块四行动目标,模块五行动计划,模块六行动,模块七行动后跟进,逻辑层次的运用,4、表扬或修正,5、持续跟进,1、讲授,2、演示,3、演练,方法二：使团队有能力员工辅导,教练型领导的六种基本能力,高效辅导之剑,我们能谈谈吗？约定1时间2焦点3意图请求许可你怎么样？深层聆听回放：我听到你说的是要好奇创造信任的关系,你想要什么？探索解决方案以及未来的成功成果：SMART正向陈述可控,愿景当你做到的时候，会是什么样的？创造未来的画面价值观这个项目有哪些价值？价值观词汇：聆听、回放、尊重并且表达这些词检测：能量水平是否有所变化？,行动刚开始的步骤怎么做？接下来的步骤是？问责你的承诺度/决心有多高？我能支持你的是？我们能否约定一系列的检视的谈话？我们什么时候谈下一次？,完成这段谈话对你有什么用？我很欣赏/感激的是感谢你！总结：在这段谈话中哪些是有用的？你会希望我多做些什么,G,描述发现的问题设身处地地倾听要求员工分析原因(避免过早下结论),员工辅导GROW模型的运用,1、讲授,2、演示,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,方法三：使团队有激情员工激励,追随者的工作动机和努力有赖于：1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；3、预计奖赏能满足需求的可能性；4、所满足的需求的重要性；,员工激励的心理学原理,承诺式激励四大标尺,方法四：使团队有担当团队合作,垃圾桶的启示,销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？,视频欣赏,跳动的猴子,主动性,思考性,协作性,如何培养团队的,团队管理原则实践,原则一：紧抓要务原则,视频欣赏：要事第一,要事第一的方法运用,ABC分类的运用,原则二：有效授权原则,管理者为何不愿意授权,38,高效授权原则,第一步：明确要授权的任务-明确任务、目标、进度、人员要求、需要的权限和支持第二步：选择合适人选-考虑胜任度、饱和度、热情自信和未来发展方向四大因素第三步：委派任务-讲明任务、背景、目标、授权、支持-商讨计划、进度、并公布授权第四步：跟进工作、绩效反馈第五步：工作总结,避免说“闪开，我来”,“亲力亲为”的破解之道,案例研讨,原则三：单线管理原则,1.意义每一个人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统,3.例外状况突发事件的紧急事件负责人不在时事先协调好时相关人员需回避时,2.内涵尊重每一个人的职位、责任让每一个人能专心的完成他的工作,原则三：单线管理原则,原则四：人本管理原则,别人之所以听你的，是因为别人愿意听你的！,管理力与领导力运用举例,管理力与领导力运用举例,能力,意愿,R1,R2,R3,R4,工作准备度,关注任务,关注关系,R1,R2,R3,R4,领导方式,下属类型,领导方式,管理行为,R1（无能力、无意愿）,S1（高任务、低关系）,R2（无能力、有意愿）,S2（高任务、高关系）,R3（有能力、无意愿）,S3（低任务、高关系）,R4（有能力、有意愿）,S4（低任务、低关系）,情境领导力,控制的基本理论,凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督,原则五：控制幅度适中原则,控制的型态与问题的种类,控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全,控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话,控制的两个极端所产生的现象,指令委托征询暗示征求,具体采取何种方式取决于三个因素：管理者、部属、环境条件,下达命令的方法,吴科长发现所有科员抽屉里都囤积有相当数量的公文纸张、笔记本和文具。当然，此项行为的确违反办公用品的使用规定。因此，某日吴科长在科内会议上，郑重向部属们说：大家检查一下自己办公桌内的抽屉，暂时将多余的公文纸张及笔记本缴还，这样工作效率是不是更高呢？老实说，我整理自己的抽屉时，发现有两本信笺、一大叠空白报告表格、五支铅笔、红蓝原子笔各三支、剪刀两把；这些办公用品的数量相当于一个月的使用量，我想多余的办公用品暂时交给小张保管，大家需要用时就近领取，不必到办公室去领了，既省时又省力，不知各位认为如何？也许，大家的抽屉中也有意想不到的多余用品呢！反应灵敏的老赖马上说：不错，我的抽屉里就有一个订书机与打孔机，本来想缴回，却想随时可以用到它，就一直摆在抽屉里。科长：原理如此，老赖，就有你负责收集大家的多余的办公用品，好吗？老赖：好呀！科长：还有小李，你帮助老赖好吗？你的抽屉里的东西好像也不