优秀班组长之自我管理

优秀班组长之自我管理-有精兵-到强将-再到统帅,主讲人:李开伟-石化大学培训部开发工作激情+使命感（责任感+成就感）,提升班组长管理水平系列讲座:,LOGO,优秀班组-流程图,管理团队管理,科学计划,目标完成-价值的实现,企业要发展、班组是基础；班组要发展，班组长是关键。,引言：随着企业的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的工作岗位，而目前我们的班组长选拔更多地倾向于那些技术过硬、踏实肯干、服从管理的员工。而对如何管理班员缺失经验和系统的理论。目前我们的班组长队伍呈现出“工作能力突出，管理能力不足”的状况。因此，为提高企业及每个班组的管理水平，提高班组长的角色与任职能力，还需要对班组长进行管理方法、领导水平的培训与学习。,班组管理法宝：,“会跟人”,“会”：学会选择、学会适应。（一生得贵人相助，也许你的顶头上司就是你一生的贵人，可使自己*）；,“慧”：运用智慧、展示自我。（让自己的知识与能力武装自己，一个成功人士的首要条件就是要具备大智慧与专业技能）；,忠告：做为班长，应当学会为车间主任分忧解难。做为班员应当学会为班长分忧解难。你想到了吗？你做了吗？你做到了吗？,之一：学会两个“会”:,东汉荀悦编著的申鉴杂言中说:“进忠有三术：一曰防，二曰救，三曰戒。先其未然为之防，发而止之为之救，行而责之为之戒。防为上，救次之，戒为下。”管理救火的过程就是救与戒的过程。火已出现，损失不可避免。所以要做好管理工作危情的预防。,班组管理法宝：,在管理工作中你经常“救火”吗？-“管理救火论”：不做管理工作的“消防员”：在车间班组，存在班员屡屡出现工作失误，进而为小集体制造“火情”，此时，主任、班组长们纷纷跑去”灭火”。典型的救火实例之一：因员工违纪被查，迫于经济责任连带危及个人的利益和车间班组的所谓“声誉”，车间主任、班组长开始动用各种关系讲情。典型的救火实例之二：因员工的误操作、工作责任心不强等原因，会出现冒油、窜油等问题，车间开始“暗兵出动、埋头苦干、默默无闻清扫、清理”。误区：当下个别管理者往往将频繁地将替部下补漏洞作为自己的一种工作能力的体现，这也往往暴露出他们管理能力的欠缺。正是日常缺少对部下工作的细致安排和业务指导，才造成部下工作存在过多的问题。使团队整日处于忙于灭火的“疲劳战”,工作效率低下。,班组管理法宝：,“瓶颈”就是发展道路上最窄的路-“独木桥”。制约经济发展的瓶颈是物价飞涨。曾经困扰我们发展的瓶颈原料、销售。大家有没有考虑过，阻碍我们自身发展的瓶颈是什么？请作答：,国家,企业,个人,之二：突破“瓶颈”，成就自我：,班组管理法宝：,之三：管理者的三重角色,引导呵护万分疼爱.“教育如何做人，如何为人处世”；,教导引路给予厚望.“教育我们如何学习，适应社会、不断进取、不断提高”；,指导提携促进成长.教育我们如何工作，工作技巧与方法”。,班组管理法宝：策略联盟,班组资源的再分配：集团将资源层层分配，最后落到班组。班组需要对资源进行再分配：班组资源重整共享再造互利共赢,六厂地摊联合经营的启示,对班组长的再认识：七品芝麻官,号称“兵头将尾”的班组长：企业管理体系中的基本细胞、直接“带兵打仗”的人、公司战略和规章的推进落实者、一线生产的直接组织者、在组织中处于承上启下的关键作用、班组长的素质直接影响所辖班组成员、班组长的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。,自我测试,评分标准:选择是得10分；选择一般得6分；选择不是得2分。做完测试后，将自己的总分相加，对比总分来评价，确定自己的努力方向。,得分评价：1、如果你的得分在80-100分之间；你具有较强的班组长工作的胜任能力，但仍须不断更新和提高自己的知识系统，因为市场竞争是激烈和无情的。2、如果你的得分在60-78分之间；你具有一定的胜任班组长工作的能力，但对于越来越激烈的市场竞争来说还远远不够，建议马上充电吧？3、如果你的分低于60分，你的班组长工作能力还很弱，急需对相关的知识进行系统的学习。,LOGO,管理:缺少”力”度,不敢大胆管理，只是一味单打独斗，没有领导力。有没有拔掉班组里的“钉子户”、“刺头”？要研究对策。,技术过硬，管理欠缺；自身综合素质不高，没有人格魅力。有没有在班组管理方面进行思考？要加强学习。,没有做好表率，缺少威信力。为什么安排给班员的工作没有做或没有做到位？要自我反思。,班组团队力量的发挥不够，没有向心力。自己的班组有没有不和谐的因素？要想法消除。,与班员没有建立起融洽的工作关系，没有聚合力。班员对班组管理有没有意见？管理要公平公正。,当前班组长管理工作现状:,LOGO,当前集团班组长具有的共性,管理能力欠缺,经验较丰富,工作持久力不足,班组管理的两个预想：,与班长疏远,管理不善的班组关系：恶性循环,管理的成效：对人的管理和对人心的把握是个循序渐进的过程。,目前企业很多班组长认为自己学习的东西已经很多了，不在需要学习或提供了。可实际呢？一瓶子不满，半瓶子咣当。通过游戏我们悟道理！深刻认识自我、反省自我，是否需要继续学习，不断提高！1瓶即将溢出水的瓶子还能装进去什么？2瓶呢？,瓶装水满游戏：,LOGO,班组长的角色定位,Subtitle,管理者,管:管人,理:理事,管理的定义：1、管理既是一门科学，更是一门艺术。（科学的流程、制度是科学，那么根据环境的变化而采取不同的对策就是艺术）。2、世界管理大师彼得.德鲁克：“管理不在于知，而在于行。”（管理在于知、更在于行）-切忌“纸上谈兵”。管理秘籍：要学会“借人、借力、借智”，管理的本质就是“透”过他人，或与他人一起完成某项工作的过程。透：就要看透班员、看到他的长处和不足。用其之长，避其之短，纠其之错。,管理法则：,班组长的角色定位,一、要志存高远，做一名合格的“帅才”。二、要勇于担当，做一名合格的“勇士与将才”。三、要善于沟通，做一名合格的“联络员及规划师”。四、要正确授权，做一名合格的“教练”。五、要善于用人，做一名合格的“导演”。,班组长的角色定位,观念转变观念（随着环境的变化而变化）；当好班组长：要先当好一个好的“教练”教练的必修课：教是教育你的部下在思想上、工作中、生活中有没有疑惑、问题，是不是已经阻碍了正常的班组管理工作，需不需要沟通、引导或给自己的上级反映？练是练习你的部下在安全技能操作上、技术创新上有没有困难，有没有操作技能方面的漏洞和隐患，是不是已经影响到正常的生产次序，需不需要帮助指导？,LOGO,班组长必备能力:,目前我们的班组长绝大多数是来自操作岗位上的技术过硬的人才，对管理存在“先天畸形”。班组长，作为一名者管理，起码要管理与技术平分秋色。,(可以不懂技术,但必须善于管理),基层管理者(班组长)既要懂技术,也要懂管理,高管,管理知识可以是0，操作技术必须100%掌握。,LOGO,提升自身素质提高“学习”力,抓牢时间管理学会“计划”管理,推进工作执行力学会“授权”管理,班组长提升自我管理的三大通道:,二十一世纪什么最贵：人才！,你有没有市场：有没有一个或多个领导对你有好评，或者除了现在岗位之外，是不是不被任何领导所认可和接纳。,学习力=生存力,认识：学习充电能量（知识软实力，改变不了环境，你就要改变自己）明确：学习的目标、内容、方式、目的等。运用：学以致用。学了不用，等于没有。感悟：学习中的理论、技能和自身素养收获。整合：形成阶段性学习总结。重生：个人综合素质的再造。,术语：铁不学习会生锈、人不学习会落后。,提升学习力的12字方针,量的积累到质的飞跃,思考:一个只具有考60分能力的人如何带领一班考到90分的员工队伍？在班组长的位置，是否具有危机感和压力?怎样实现自己在”能力+亲和力+责任”三方面的突破?如何实现1+12的团队合力不等式?,一、提升自身素质是前提,LOGO,班组长必备“五”种能力:,新人力,承受力,LOGO,Step1:分类,Step3:标准,Step5:传达,重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。,怎样评判结果和绩效,有效沟通,二、时间管理:利用好时间的得力工具-计划管理,Step4:过程,Step2:目的,Step6:实施,计划管理的六步法则,计划所要达到的目的和结果,计划实施的时间,程序,过程,选择谁去做:最合适的人选,LOGO,计划管理之:与班员的有效沟通,沟通的途径:调研民主座谈谈心,D,沟通前的换位思考,反之:产生疏远感距离感敌对情绪，最终导致班组管理失败,开放的沟通=有效的沟通（沟通在于你接受了多少，而不在于你讲出了多少）。,马斯洛将人的需求分为了5个层次,对应在企业现场如下图所示：,给班员安排工作要懂得物质激励：月度优秀员工，年度车间、分公司、先进工作者等自己去创设一些物质激励措施营造和谐的团队氛围：组织小型文体活动、小型聚会、班组座谈会、一对一谈心等对于员工的工作要对给予肯定和认同，学会表扬的艺术。,LOGO,三、推进班组整体的执行力,授权范围/限度,两个前提:1学会创造执行动力：有激励举措、有制度约束，即大棒+胡萝卜2执行前必须有授权授权的必要性。日常班组管理在授权环节存在缺失。,公式:执行动力=责任+信任,执行:,结果导向-结果思维法；富人“结果”-“过程”“结果”穷人-“原因”-“过程”-”结果”案例：李嘉诚致富原因及秘诀。成功一定有方法，失败一定有原因。爱拼才会赢-（拼错方向就会死）；方向不对努力白费。案例：小鸟撞墙的故事。成功（帮助他想要的，就能获得你想要的。）,以结果为导向的执行模式,培育下属搞活团队解放自己提升绩效,授权的目的：,执行的重要前提-授权通俗地讲，就是给下属安排工作。,1、授什么权？自己要有一个清醒的认识，授权要尺度得当，避免大事小事自己统管不授权，结果是忙的焦头烂额。或大事小事都交给下属乱授权，结果是事事管不好。2、授权谁做？对于一项工作任务，肯定是交给最适合做得人去干，这就要求干部对每一名下属有全面的了解，只有这样，你才会选对人。3、怎样授权?我们的干部往往是安排工作“一句话”，如：-，你去做-。没有意识到安排工作没有到位，这就要求我们干部要将工作安排清楚，让下属明白工作的重要程度，紧迫程度和困难程度，从而有针对性地开展工作，同时还要在授权时适当予以指导。4、怎样督导？安排一项任务后，要时常过问事情的进展，询问是否有难以克服的困难，只有做到这些才能保证工作的顺利完成。,授权中的学问：,高大海：企业一名基层班组长。小强、小丽：高大海所带班组的实习生。1、授权范围错误-高班长：“小强，你替我把3号残液罐处系统管廊的巡检牌拨至6点。”小析：高班长值班期间，对系统管廊进行巡检本是班长的基本职责，高班长让别人代劳的做法，违反了劳动纪律、工艺纪律和安全纪律。2、授权对象错误-高班长：“小强，这几天装置大检修，人员紧张，施工人员正清理3号残液罐，你去监护。”小析：小强为实习生，不能独立进行操作，更不能从事一些高危性质的作业。高班长的工作安排，没有考虑到这一点或忽视了这一点，后果相当危险。3、授权内容不当-高班长：“小强，等小马过来后，你告诉他，他没有按时参加交接班会，决定对他进行考核，你对照一下考核细则，看看该扣他多少钱，顺便给他说一声。”小析：对于班组成员的考核，班组长绝对要慎重，必须要亲为。高班长的做法一是没有给小马充分的申辩，同时不直接沟通，会形成隔阂，与班组成员产生矛盾。4、授权方式不当-高班长：“小丽，你刚来实习，现场操作你也不熟，且有身孕，重体力活干不了，以后班组宣传、打饭、操作室卫生等工作就交给你做了。”小析：这句话的整体感觉是小强就是一个勤杂工，小强也决定是这样。若将这句话这样说效果会更好：小丽，你刚来实习，现场操作方面多向师傅请教，同时，班组人员一致认为，你学历高、人勤快，同时为照顾你的特殊情况，大家决定把班组宣传等工作交给你做，你看你有什么意见？,授权小案例：,执行的重要前提：授权六要素,范围,对象