吉林大学MBA人力资源课件.ppt

人力资源管理概述基本原理人力资源规划人力资源的获取绩效管理员工激励薪酬计划领导行为,讲课教师：马克立,第一单元概述1.1人力资源定义生产要素劳动者劳动能力总和共性化要素-知识技能经验健康个性化要素-个性兴趣团队精神情绪化要素-态度努力情感企业资源：智本（人力）资金品牌1.2人力资源性质组合性生物性能动性累积性社会性时效性1.3人力资源管理的含义MANAGE过程学说；职能学说；功能学说；资源学说；领导学说；调整学说。,人力资源管理的对象1)个体对象：外在能量外表形象行为模式行为结果有效贡献内在能量体力体能思想观念智商智能情商生命周期工作时间职务生命周期职业生涯2)群体对象：资源数量资源存量资源增量资源流量资源功能能量能级能区能向群体结构年龄专业学历能力性格性别来源3)组织：组织结构组织体制组织文化组织行为组织生命周期4)关系：个体与群体组织之间的关系个体与职业职位工作性质之间的关系人力资源与环境之间的关系人力资源与其他资源之间的关系,1.4人力资源管理的产生与发展。无人事管理阶段：资本劳动产生阶段：分工报酬经济专制经济人专门化阶段：协调标准化等级管理城市化作业社会人精神变革行为化阶段：尊重人团队非正式组织未来趋势：网络领导共享民主情感技术劳动形态工作地点注重潜能现代人力资源管理产生的基础：劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的政府人事活动；人际关系运动；社会立法。,1.5人力资源管理的任务1）预测人力资源需求，合理布局。2）合理获取人力资源。3）合理开发人力资源。4）调动人力资源的积极性。5）善于培养和选拔人。6）合理确定报酬，有效保护人。德鲁克：管理实质（决策协调评价沟通培养）管理阶段：经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体产品特点：农产品-工业产品-服务产品-知识产品企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意。,1.6人力资源管理的原则1)科学原则。2)人际关系原则。3)确定标准原则。4)教育与培训原则。1.7人力资源管理与人事管理的区别1)指导思想2)层次3)经济性4)人本主义5)模式6)动态性人力资源管理者的新观念：明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。人力资源管理者的新角色：克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革倡导者；部门协调者；决策信息提供者。,人力资源管理模式变化（80年代后期-斯托瑞模式）,人力资源管理者的具体职能1)规划与分析：制定战略设计规划编制计划建立评价系统2)HR政策设计：人力资源市场供求分析法律法规3)人力资源管理研究:提供咨询方案部门人力资源管理研究4)招聘与选拔:编写工作描述编制职务说明书制定晋升计划招聘组织设计内部推荐5)培训与开发:培训计划团队建设计划职业管理6)报酬体系:工作评价薪资调查薪资方案设计福利7)劳资关系:员工倾向劳资合同工会联系谈判处理申诉8)安全保障:操作规程工作条件保险安全防范,人力资源管理部门的职能：英厄威克1)战略性人力资源管理：人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。2)人力资源变革：组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。3)人力资源程序化管理：劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息管理；职位资格管理。4)员工关系管理：员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉；仲裁。,人力资源管理职责分担,1.8人力资源管理的重要性认识1)社会性提高趋向2)资产结构的变化3)市场经济的本质4)激励方向的变化5)管理内涵的变化6)东西方文化交融7)企业发展途径的变化8)管理研究的变化9)人才作用的突出10)利益的扩大11)管理要素的扩大12)组织变革的压力,1.9人力资源管理理论1)人力资源所有理论2)人力资源投资理论3)人力资本理论(早期、现代)4)人力资源成本与收益理论5)人力资源配置理论6)人力资源市场理论7)人力资源保护理论,第二单元人力资源管理的基本原理2.1系统优化原理系统特点:1)关联性2)目的性3)社会性4)多重所属性5)有序性优化要求:1)整体功能2)内耗最小3)氛围4)监控有效5)动态调整6)局部与整体的关系,2.2能级对应原理1)稳定结构(二副八属)2)责、权、利、能的对应3)能力差别4)能力与权力的特点5)相互助长作用6)能级对应的时间,2.3系统动力原理动力种类:群体动力：士气凝聚力规范压力规模（收益社会惰化冒险扩张）2)个体动力：(1)物质动力(2)精神动力(直觉、辗转、辐射)(3)信息动力,3)行为动力结构：,内动力（动机价值观责任感）,应用要求：1)合力2)正负方向3)个体与群体4)相对量5)时间效应6)刚性7)压力与动力(倒U型假说)50定律8)数量,2.4利益相容原理冲突种类：1)群体冲突：物质安全发展情感正式组织与群体2)个体冲突：双趋双避趋避双重趋避。3)任务型冲突（目标）；过程型冲突（工作中）；关系型冲突（人际）；权力型冲突。冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责不清；组织变动；领导风气。冲突影响：1)内部影响2)领导方式3)约束作用4)破坏作用5)提高决策水平(决策冲突),冲突解决：1)目标的一致性2)灵活性3)策略托马斯解决冲突二维模式：武断不武断不合作合作组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通。,强制统合妥协回避克制,2.5竞争强化原理竞争的特点：天然性经济性推动性种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。竞争与合作的关系:1)工作的独立性；2)工作的责任；3)工作的复杂性；4)群体氛围；5)防止过度竞争。海尔斜坡球现象负强化的应用(批评方式)1)触动性；2)渐近式；3)商讨式；4)提醒式(暗示)；5)即时式。,时间,时间,成绩,成绩,学生成绩竞争实验,2.6个体差异原理个性的组成1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性）希波德拉克（希腊）：多血质粘液质胆汁质抑郁质古中医：太阴少阴阴阳平合少阳太阳奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域）3)能力及潜能（智力，潜能，成就）,美凯兹能力分析4)个性与岗位的适应性,71,92,97,100,88,反应,69,87,100,100,72,判断,55,83,92,100,95,记忆,46,76,93,95,100,知觉,70-89,50-69,30-49,18-29,10-17,年龄能力,能力发展水平差异,2.7无形结构原理无形结构的产生(霍桑实验)无形结构的特点：1)情感；2)信息交换；3)群体地位；4)态度模式；5)团体压力大。无形结构的成因种类：1)利益型；2)信仰型；3)目的型；4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型；7)娱乐型无形结构的成员构成：1)社会派别群-兴趣与价值观相同。2)功能层群-知识与技术较高。3)决策层群-资格、权力、背景。,无形结构的作用：对员工：1)归属感；2)良好氛围；3)兴趣、心理需要、发泄；4)后进转化；5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。对组织：1)决策的警觉性；2)正式组织的约束；3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。无形结构的弊病：1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地；4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。,2.8互补增值原理1）知识互补。2）气质互补。3）能力互补。4）性别互补。5）年龄互补。6）技能互补。7）功效互补。,2.9弹性冗余原理1）劳动强度适度。2）脑力劳动适度。3）劳动时间、定额适度。4）系统目标要适度。5）积极与消极弹性。多一手与留一手。人力资源管理4P要点：岗位分析（Positionanalysis）绩效考评（Performanceappraisal）薪酬体系（Paymentsystem）激励机制（Passionmachanim）,第三单元人力资源规划3.1规划种类：1)职务规划2)补充规划3)培训规划4)配置规划5)生涯规划。作用：加强适应性优化结构职位激励3.2职务分析1)职位概念（职系，职等，职级）特点：事为中心不随人变数量有限专业性层次性标准设置原则：最低数量系统原则能级原则2)职务分析内容(1)工作实体(2)工作内容(3)工作条件(4)工作责任(5)经验要求,3)职务分析的意义(1)招聘的前期工作，基本需求。(2)培训工作的基本依据。(3)建立晋升渠道和职业发展路径。(4)报酬的依据。(5)考核的依据。(6)提高效率。(7)退休制度。,4）分析的程序及要求(1)准备阶段确定对象样本工作小组(2)调查阶段工作过程工作环境工作内容等方面信息收集(3)分析阶段(4)完成阶段编制职务说明书分析要求(1)特殊问题的分析(2)相互关系(3)工作说明与工作规范,3.3职务说明书1)职务识别职能分工专业分工技术分工2)职务说明(1)职务概要(2)责任范围(3)工作条件3)工作规范(1)职务资格(2)工作权利(3)工作举例(4)考核标准(5)报酬水准(6)升迁、培训方式,3.4工作分析要素Who(谁做)What(做什么)Why(目的)Whom(为谁做)When(时间)Where(工作地点)How(工作方法)Howmuch(报酬)3.5职位分类归级1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互关系的图。2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。,职务分级分类方法1自主时间段法（TSD）（美）吉普斯定额的严格程度时间弹性过程的控制程度衡量执行与知识价值为基础的工作区别2决策带法（DBM）（美）彼得森,3因素比较法（苏）米尔科维奇一般较通用的5个比较因素：体力要求脑力要求技能要求职责工作环境设定因素层级，权重，职务间进行比较，确定职务等级。4要素计点法IPE码(InternationalPositionEvaluation)韦氏国际职位评价方法影响沟通创新知识（中）和君创业公司提出本土化方案，即：对企业的影响30监督管理10责任范围20沟通技巧10任职资格5解决问题难度20环境条件5,3.6工作分析方法1）工作实践法亲身体验2）直接观察法具体测量写实测时3）面谈法工作周期长无法观察4）问卷法开放式结构化5）典型事例法典型行为(有效无效)6）统计分析法,职位评价要素：1.知识与学历（基础专业相关）2.能力（技术操作管理）3.工作复杂性（内容过程方法）4.所需创造性5.工作负荷6.职权与影响7.所予指导8.劳动强度9.责任10.工作环境,3.7工作评价方法1）组织排列法与管理层次一致非技术性工作2）间距排列法多单元工作相对比较3）工作等级法重要度规模4）评分法工作因素责任技能5）因素比较法代表因素比较,3.8职务设计设计要求：1）区分职务性质领导职务；管理职务；技术职务等。2）以工作任务为基础。3）应有业绩目标。4）专业化与机构规模适应。5）满足管理层次要求。6）工作内容、工作职能与工作关系的协调。工作内容难度种类性质权利关键事件复杂程度工作职能责任权限方法协调信息沟通承担风险工作关系人际关系（内外）作用方式工作团队,工作设计的基础：1)组织目标，明确工作任务；2)业务流程、工艺过程、工作方法；3)体力脑力、人体结构、心理特征、物理性工作环境；4)能够反映贡献。技术基础：技术设备方法材料信息场地社会基础：组织结构权力监督评估提升协作文化基础：组织文化团队激励领导风格沟通工作设计的原则：1)开发性-组织成员的各种能力得到利用；2)创新性-积极的心理趋向；3)合作性-形成共同的价值观，共同目标；4)同优化-工作团队与技术设计同时最优。,工作设计的基本方法1激励型工作设计方法1）工作丰富化设计。（责任垂直深化）罗宾斯：任务组合-内容与技术的多样性；构建自然工作单位-独立完整的工作；建立员工/客户关系-增强主人翁精神；增强纵向工作负荷-合理授予责权，部分整合执行与控制；畅通反馈渠道-了解自身与组织目标情况。赫茨伯格：增加工作要求-从业者自尊；增加工作责任-工作支配权；增加工作难度-工作意义；增加工作培训-提供个人发展机会；增加工作反馈-了解评价。,2）工作扩大化设计。（工作范围水平扩大）增加工作种类。3）工作个性化设计。强调组织相关要素与个人相关要素的平衡。4）工作轮换（交叉培训）岗位配合关系；互换性。5）时空弹性选择。6）工作团队优秀业绩（HP）工作体系7）员工参与工作设计。8）员工晋升多轨化。9）工作安全感。2机械型工作设计方法1）工作专门化工作合理分类。,2）工作任务简单化方便，快捷。3）自动化计算机辅助。3生物型工作设计方法1）力量设计。2）工作位置设计。3）动素设计。4）环境设计。5）工作制度设计。4知觉运动型工作设计方法1）视觉2）听觉3）心理,组织内工作设计方法比较（美）诺伊2001年译,3.9人力资源计划的编制1）人力资源计划的新趋势美沃克(1)计划期缩短,与战略计划相适应。(2)注重关键性环节。(3)注重特殊环节的数据分析。(4)注重将长期计划转为具体的行动计划。,2)编制程序(1)规划组织人力资源的供给状况岗位要求员工流动年龄结构组织发展员工接续(2)预测组织人力资源的需求(3)供需比较分析(4)制定相应的政策与措施供小于需培训提升延时增加负荷招聘供大于需辞退培训储备(5)人力资源规划的审核,3)需求预测技术定性方法经验预测法分合性预测法德尔菲法定量方法趋势分析比率分析相关分析(人与事)4)供给预测技能清单(能力特征记录)核查法（岗级分类法）管理人员置换图(绩效晋升可能性培训)员工接续计划马尔克夫计划,3.10人力资源战略战略模型（奥斯特曼）：1)技能战略：市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练，按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。2)第二种战略：市场劳动力供给充分，市场参与者无技能，员工缺乏职业安全感，报酬较低。3)产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。4)工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高战略模型（戴尔）：1)诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强。2)投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。3)参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。,综合模型：勒派克战略：承诺战略；传统战略-家长式战略；合作战略-自由战略；服从战略-次级战略。,文化战略（奎因）：灵活性家族式企业文化发展式企业文化内向性外向性官僚式企业文化市场式企业文化稳定性,史戴斯(1994年)提出因组织变革的人力资源战略,未来组织结构设计（美）安科拉2000年,第四单元人力资源的获取4.1人力资源获取的含义1)招聘的意义首要环节宣传组织影响费用影响流动短期雇用弊病2)应聘心理考虑3)招聘途径内部外部就业机构教育机构(用友培训班招聘)猎头公司4)辞职回聘制度(摩托罗拉)优点:熟悉企业文化减少培训成本认同感忠诚感(应考虑时间问题),内部招聘与外部招聘比较,招聘来源有效性评价美245个样本组织调查,任用方式的比较,4.2影响招聘的因素1)国家政策2)劳动力市场3)企业因素(形象前景福利)4)报酬水平(供给方需求方)5)地理位置6)时间与资金7)招聘政策(内部主导外部主导)8)公司文化(桑南菲尔德)：学院型年轻人，重培训，专业化。俱乐部型重资历，忠诚感，通才型。棒球队型创新性，热情高，冒险精神。堡垒型原则性，稳重。,招聘与甄选招聘：组织根据工作需要吸引候选人填补工作空缺的活动。甄选：从应聘候选人中进行选择的活动。普蒂：依据人力资源计划和预测的有效性，发现潜在人才，满足用人机会的过程。招聘甄选的目的：现实需求；未来需求；效益需求。招聘甄选的原则：保证质量；公平竞争；公开透明；重视潜力。招聘甄选的要求：1)适需性组织要求防止花瓶效应2)选择性德斯勒参考值：吸引求职（6：1）通知面试（4：3）接受面试（3：2）实际录用（2：1）分析员工与组织关系特征：可能与组织对立员工；不易结盟员工；可能签约员工；职位员工；积极合作员工。3)文化协同性4)多渠道5)成本效益性,招聘的组织过程：1)定义需求2)确定招聘条件工作规范任职资格甄选标准3)确定获取渠道外部-媒体的选择（定位影响力集中度）媒体应包含的主要内容组织特征任职资格工作地点报酬水平岗位性质相关经历工作责任个人素质工作前景员工福利内部-工作轮换职位升降竞争上岗4)应聘者研究组织引力发展机会工资水平工作引力工作性质受控强度工作接触范围5)招聘者的选择表达能力观察能力沟通能力判断能力专业技能知识广度公正礼仪,招聘理念（甄选标准）：微软公司：成功六要素个人专长绩效观念顾客反馈团队协作长远目标对产品技术的热爱微软人特征激情人聪明人努力人英特尔公司：人才文化观纪律质量保证冒险精神创造环境松下公司：虚心好学不墨守成规与公司成一体不自私为团体着想经营能力热忱忠于职守支持上司承担重任思科公司：文化适应性创新精神团队合作性超越自我西门子公司：较强实力不屈不挠精神稳重性格协作能力麦肯锡公司：工作能力工作热情宝洁公司：进取心分析能力表达能力创造性合作精神正直人格,4.3招聘方式(1)证件挑选(2)直接挑选笔试测试面试（单一，小组，成组，压力）(3)提问技巧开放式封闭式清单式(专题)假设式确认式举例式注意问题：(1)气氛（预选与临选）(2)内容(相关空间)(3)引导方式(4)技巧设计(5)矛盾提问(盲点非表演）(6)心理效应(首因晕轮月光从众趋中定势次序)(7)对比效应(8)扩大负面信息(9)对象的防御心理(10)真实工作预览(真实详细全面利弊),4.4素质测评1)知识测评2)技能测评3)品德测评（卡特尔16因素问卷16PF）乐群聪慧稳定恃强兴奋敏感有恒敢为怀疑幻想世故忧虑实验独立自律紧张187个题直觉反应4)气质测评5)人格测试：麦尔斯-布里格斯指示器(MBTI）外向型E与内向型I；感觉型S与直觉型N思考型T与情绪型F；认知型P与判断型J,4.5人格属性1）JMDigman五因素模型：外向度：社交，自信，友善保守，羞怯，安静认同度：合作，温和，可信-冷淡，敌意责任心：负责，可靠，纪律-无组织，不可信赖稳定性：冷静，沉着-焦虑，沮丧开放度：创造，好奇，敏感-守旧2）情绪劳动：空姐微笑葬礼主持悲伤法官庄重3）霍兰德人格类型模型：（1）人格具有差别（2）不同种类工作（3）人格与工作适合效率高而减少离职。4）风格特征理论（麦柯比）工匠型：热爱技术，刻苦钻研，不善于处理人际关系，魄力不足；斗士型：渴望权力，敢冒险，不容分享权力；企业型：忠实可靠，兢兢业业，较保守，怕变革；赛手型：成功欲强，善于团结，能力较强。,霍兰德人格类型与职业样本,人格类型气质类型与岗位类型的关系,4.6职业生涯管理1)职业：社会劳动稳定收入存在价值社会角色职业锚：职业意向定位，职业发展围绕的中心。技术型管理型独立型创造型职业确定方式：组织确定；员工(应聘)决定；组织提供职业选择环境,互相确定。2)职业选择理论：帕森斯-职业与人匹配理论；霍兰德-人与职业互择理论；现实R型思维I型艺术A型社会S型企业E型常规C型佛隆-职业动机理论。（竞争系数职业效价）3)职业生涯设计：明确职业生涯目标自我评估职业生涯机会评估职业意向匹配职业目标设定职业生涯路线选择评价与调整,职业生涯规划两种基本思路：1以组织为中心研究工作重点层次较多层次弹性小工作性质相近专业性系统性工作目标较明确安全感层次为主2以个人为中心个人自我兴趣技能特长自我形象社会背景自我需求变数较大相对独立工作组织提供环境职业为主双重职业发展路径培训与职业发展有机结合（路径考虑）,职业生涯过程1)进入组织组织：工作需要组织判断组织预期个人：职业需求个人期望发展预期2)社会化阶段组织：能力判断人格评价工作稳定性个人：组织内情人际关系组织地位竞争程度3)互相接纳阶段组织：组织认可挑战性工作心理契约报酬上升个人：认可组织乐意接受工作克服进入压力4)组织深度阶段职能深度等级深度,组织深度阶段易出现的问题职业脱轨：递进过快专业跨度新上司不适应职业高原期：知识陈旧技术老化情感脆弱男女不同变化（冒险失落）职业停滞期：结构型停滞组织结构岗位稀缺性（99）定律政策型停滞年龄政策等生理型停滞身体状况心理型停滞满足心理能力型停滞能力强替代丧失核心地位组织对策：建立公正的政策；增加新的路径；分析停滞类型；个性化发展计划；员工持续发展计划。,职业生涯管理的基本步骤1)提供职业源计划手册，列示职业目标与发展阶梯表：提供职业有关信息；提供职业生涯指导服务；对自身检测评价方法；明确职位系列；明确晋升途径与比率；帮助员工确定职业目标。2)评估员工素质：测试；模拟；反馈给员工。3)个人确定职业发展需要：自我定位；职业预期；职业途径选择。4)平衡组织总职业发展计划。5)研究措施，消除职业障碍。6)建立配套的职业管理制度。,4.7员工培训1)入职培训：基础性企业情况，规章制度，员工守则。适应性岗位特点，技术规程，职能范围。2)在职培训：职业技能提高。生产附着性，长期性，速效性，连续性，专题性。3)转岗培训：技术变化，新岗要求。4)岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。5)晋升培训：发展规划，职业方向。6)培训激励与考核制度。培训效应：认知效应工作适应性与专业技能；非认知效应感化作用，积极性，责任心。补充提高激励福利责任权利,培训方法有效性比较美卡罗尔调查,培训评估（柯克帕特）反应：培训项目是否满意学习：学到什么行为：是否发生变化结果：对组织是否产生影响,学习立方体模型（费奥）自主实践交往,4.8员工职业管理1）新入员工特点：环境变异，失落感，偏激，目标盲目。措施：及时沟通，分享组织秘密，岗位培训，提供机会，身份平等，文化印象。2）中年员工特点：生活压力较大，关注组织地位，成功渴望加大，安全感减小。措施：适当委以重任，强化专业特点，注意人际关系，考虑生活保障。3）老年员工特点：潜在悲观情绪，逃避责任，心态失衡，工作惰性。措施：尊敬与承认，形成未来保证心理契约，贡献经验。,组织的职业管理模式1）城堡型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度低，就业安全来自组织外部。例如零售业。2）棒球队型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度高，就业安全来自组织外部和内部。例如演艺公司。3）俱乐部型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度低，就业及职业发展均安全。例如金融企业。4）学术型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度高，就业及职业发展取决于自我表现。例如高等院校。,第五单元绩效管理5.1概念绩效：对组织数量、质量、效率等方面的评价；对个人对自身工作的评价。比较系统性评估(行为修正潜力评定)麦格雷戈:绩效考评常认为是人事管理的技术,当用于管理的目标时是战略管理的一部分。比奇：系统性工作。史密斯：组织对员工的贡献排序。目的：1）了解自身工作成绩。2）提高工作效率3）为奖惩提供依据。4）有利组织目标的实现5）建立个人档案，有利人事决策。绩效管理过程：绩效计划绩效实施绩效考评绩效沟通绩效指导,功能：(企业)管理功能竞争功能改善功能监督功能(员工)规范功能激励功能发展功能沟通功能绩效考评的发展动向：1）综合抽象基准工作绩效基准2）记分查核型能力开发型3）单一主体评价型多维主体评价型4）主管中心型双向沟通型5）硬体中心型重视软体型6）单纯控制型控制激励型,5.2考评种类1)资源评估2)工作测评3)考核(1)多因性P=F(SOME)（技能机会激励环境）(2)多维性(3)动态性4)提升考评(1)能力型(2)开发型(3)通才型(4)专家型(5)综合型5)工作评估SMART原则：Specific具体Measurable可度量Attainable可实现Realistic现实Tame-bound时限的,5.3考评方式1)时间(日常定期长期不定期)2)内容(绩效、能力、态度、改进)3)目的(1)行政性(2)改正性(3)功能性(4)开发性(5)判断性(6)发展性4)方法(1)定性（考评）(2)定量（考核）5.4考评程序1)工作程序(1)标准制定(2)考评实施(3)结果分析(4)反馈与修正2)管理层次(1)操作层(2)职能层(3)决策层(4)知识型,(5)职业化行为：职业素养职业技能职业行为规范管理层次的职业化行为特征：,麦肯锡公司员工生态表A:非常重要B:比较重要C:一般重要,3)选择考评者（360度技术）上级同级下级自我专家美韦恩卡肖4)时间的确定5)绩效考评的限制(1)同分限制法(2)正态分布法(3)群体配赋法(群体好指标多)(4)奇数分层与偶数分层(5)人性化管理与标准。6)注意的问题(1)多头上级考评(2)协调性考评(部门间矛盾)(3)保密主义(4)上级认定(非方案决定)(5)任务绩效与周边绩效,5.5考评要求1)全面系统2)相关有效3)明确具体4)重点5)原则性6)公正性7)民主透明度8)差别性9)反馈性10）效率效益同时考虑11）后续影响（短期与长期）5.6考评实施1)指标法（硬评价）2)比较法（软评价）(1)分级法(2)清单法（缺乏准确性，集中共性行为）(3)关键事件法（记录性强，忽略了过程）(4)评语法(5)成对比较(6)现场考评法(7)强制分配法（激励作用强，整体好有负作用）(8)行为锚定法,评价方法比较：,3)目标管理法,组织目标确定,合作目标确定,目标沟通,目标讨论,可行性研究,咨询,资源,计划执行,阶段检查,绩效考评,4）标准设计操作性岗位：(1)劳动效率指标(2)劳动技能指标(3)劳动态度指标(4)劳动条件指标(5)劳动强度指标(6)劳动消耗指标(7)劳动占用指标(8)劳动责任指标职能性岗位：(1)工作能力指标(2)工作行为指标(3)工作质量指标(4)工作配合指标(5)工作深度指标,5.7考绩结果的分析与评价1)信度(一致性、稳定性)2)效度(相关性)3)情感因素(偏见)4)普遍性5)连续性6)特殊性7)环境条件8)检验方法,5.8考评方案设计1)逻辑关系方案设计2)相关关系方案设计3)制约关系方案设计4)区间关系方案设计,5.9工作改进1）对领导者：个人素质管理风格业务能力管理方法员工关系情绪影响2）对部门：组织氛围工作顺序相关关系资源占用人员配备部门形象3）对员工：工作环境工作方法工作技能工作态度工作发展工作认可员工帮助计划员工忠告计划美JE亨特调查高水平与平均水平绩效差异,第六单元员工激励6.1行为影响因素1)心理影响2)生理影响3)环境影响4)情势影响5)社会态度影响6)组织内因素影响6.2人性假设1)自然人2)经济人3)社会人4)自动人5)复杂人6)自己人7)信息人8)多元文化人9)团队人,人性假设及管理对策：经济人上层管理，下层无管理；任务管理；严格控制。社会人人机变人际；关心员工；归属感；上下沟通；共同管理；集体奖励；非正式群体与组织平衡。自动人被动为主动；专业拓宽；服从变平等；工作挑战性；内在奖励；控制变目标管理；职业指导。复杂人多变的组织形式；弹性领导方式；注重个性。信息人潜能开发；良好的工作环境；减小权力制约。,6.3人性理论1)X理论2)Y理论3)Z理论4)超Y理论任西斯里卡尔特组织体系:基于X理论基于Y理论对下属无信心不信任信任下属高层决策分散决策惩罚下被迫工作参与管理控制权集中控制权分散对立包容,6.4需要理论1)自然需要2)社会需要3)需要层次早期(马斯洛)：生理、安全、社会、荣誉、自我实现当代(爱德弗):ERG理论(生存、关联、成长)(麦克兰莱):(成就、情谊、权力)高度成就需要的人的特征：（1）高度责任感；（2）善于调整成就目标；（3）愿意得到上级的评价。自我实现人：领会自己、他人、社会的能力；现实感受能力；自主；创造；和谐；良好人际关系；顶峰经验。,4)需要效能：连续满足相对比较接近满足5)需要层次及激励因素与组织措施的关系,6.5激励1)激励理论激励特点：以心理为出发点产生动机发挥潜力对象有差异(1)内容型：需要满足理论双因素理论(保健激励)需要层次理论双因素理论自我实现需要成就、意义工作、进展尊重的需要地位、提升、赞赏社会的需要人际关系、方针、组织安全的需要工作性质、保障、条件生理的需要生活、薪水,激励,保健,赫茨伯格对美国9个公司研究结论：影响因素5040201001020304050()成就被赏识工作意义升迁薪水人际关系(上司)人际关系(同事)领导公司政策工作条件个人生活,低工作态度组高工作态度组,(2)过程型：期望理论(佛隆)：激发力量=效价获取概率处理好四个关系：期望与努力；努力与成绩；成绩与奖励；奖励与满足。公平理论(亚当斯)：自己他人报酬/代价=报酬/代价纵向比较横向比较报酬公平程序公平(机会)交互公平(情感)公平文化平衡理论：个人：认知情感意志系统：强化理论(斯金纳)：,归因理论：韦纳外因内因凯利归因理论分析：一贯性普遍性差异性对象一贯性普遍性差异性本人一贯性普遍性差异性情境,成功能力自豪；失败能力挫折；成功努力满足；失败努力内疚；成功能力，难度激励；失败难度气愤；成功努力，运气喜悦；失败运气再进行。,(3)综合激励型(波特),组织因素领导方式岗位设计报酬制度群体活动,寻求及选择奖酬努力/绩效可能性绩效/奖酬可能性公平知觉,个人特点需要缺乏学习动力人格特点,过去经验激励强化学习效果,努力,绩效,奖励,满足,能力,过去经验激励强化学习效果,(4)目标设置型MBO(洛克)计划挖掘激励考核参与(5)刺激理论(巴浦洛夫)(6)变量理论,梅奥激励法则：1）让员工体会成功的喜悦；2）精神与物质奖励并存；3）深感自身的重要；4）维护下属利益；5）真诚鼓励；6）关心生活；7）关注成长；8）同员工交朋友；9）创造信任环境；10）及早发现冲突；11）了解个方面情况。,2)激励机制(1)诱导因素(2)行为幅度（频率激励量）(3)时空效应(4)归化因素（惩罚力度）(5)动机继承性（渔夫蛇青蛙）(6)约束机制（法理道德情感）,3)激励方法(1)分析需要（自助餐制）(2)工作再设计（工作满意度OCB）(多样性、完整性、自主性、重要性、反馈性)多样性完整性工作意义高度内激励重要性自主性形成工作责任高质量绩效反馈性认知工作结果形成工作内省工作特性心理状态效果,(3)参与管理(民主管理)参与管理的条件：下级人员愿意；上级管理者真心赞同；有表现机会；有条件参与；下级人员有安全感；有双向沟通方式；有参与能力；有共同的目标。,(4)情绪力量(情绪管理)定期评价奖励相当变更预先尽量参与信任了解听建议行为怪异追查解释目的承认错误安全感善意批评以身作则言行一致员工为骄傲发现不满防止波及成就感支持员工先表扬后批评展示真实意图(5)群体激励斯坎隆计划：合理化建议；参与制度；公平报酬制度；劳资合作；智力激励。(6)主人意识(7)授权(彼得原理)(8)制度(9)目标(10)环境(11)情感(12)竞赛(13)社会心理(14)提高工作生活质量(QWL)(15)学习激励（考察，进修）,4）团队精神共同理念（共同私心），协调，自我约束，自我提升，淡化等级、良好群体氛围、协作系统。工作组织工作团队信息分享目标信息共享中立配合互相独立责任整体任意技能互补团队类型：问题解决型自我管理型跨功能型虚拟型,？,良好群体氛围特征：(巴纳德）1）互相理解,互相信任，互相尊重。2）承认成员的民主权利,畅所欲言。3）有战胜困难的互助精神。4）愿意参加群体活动,有群体责任感。5）群体内公平,保护弱小成员。6）对群体目标共同认可。7）精神面貌振奋,情绪乐观。8）无情感冲突。9）群体成员积极向上。10）民主权威。蓝斯登定律与一位朋友工作远比在父亲之下工作有趣。美国管理学家蓝斯登,协作系统与组织目标关系：（巴纳德）,协作系统,信息联系,成员协作意愿,共同目标,系统成员目标,需要诱因,说服方式,成员目标满足,成员愿意为组织目标贡献,建立组织结构信息沟通系统,制定组织目标明确责任授权,组织目标与个人目标实现,管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！,第七单元薪酬计划7.1薪酬组成及作用工资奖酬福利作用：补偿激励调节效益影响薪酬的因素：企业因素：财务状况，经营战略，发展阶段。职位因素：工作评价，职务说明。员工因素：知识，技能，经验，潜力，资格。环境因素：市场供求，经济形势，行业特点，法律。7.2计划工资的弊病1)缺乏竞争性2)不均衡性3)缺乏弹性4)无自主性(企业、个人)5)单一性6)流动障碍性7)不平等性,7.3工资改革的历程1)供给制2)实物工资3)统一工资4)调整工资5)比例奖金6)浮动工资7)效益工资(工效挂钩)8)监督机制9)目标模式10)未来趋势,7.4薪酬理论1)维持生存(杜尔阁)2)市场工资(李嘉图)3)边际工资(马歇尔)4)交涉工资5)基金工资6)效率薪酬7)利润分享（韦茨曼）7.5工资制度1)等级制2)岗位工资制3)除本分成工资制4)结构工资制5)保密工资制6)评价制7)工衔制8)年薪制（年为周期经营者经济指标风险收入）制度体系：岗位职务体系效益体系自然人体系,付酬方式影响因素,7.6薪酬模式(比例)1)各国激励模式比较：（人大资料中心2003.1)注：1997年日本发行股票期权,2）高管理层约束比较：（人大资料中心2003.1)3)美国企业工资特点双轨制效益特点职务薪酬制职能薪酬制提成薪酬制计件薪酬制4)日本企业工资特点年功序列发明奖励逐年递增权级高减酬比例大,7.7薪酬计划设计要求1)公平性(外部、内部、个人)2)竞争性3)激励性4)经济性5)合法性6)动态性高弹性模式：高绩效-高薪酬；低绩效-低薪酬。高稳定模式：薪酬与绩效关系不明显。7.8考虑因素1)企业价值观2)群体定向3)预期收益4)行业特点5)行为惯例6)物价指数7)职务差别8)形象要求9)市场供求情况10)竞争对手,7.9设计步骤1)与人力资源规划协调2)职务分析3)职务评价4)工资结构(最低起点、弹性、增长速度、分级、调整)5)员工转换方式6)付酬比例7)管理者工资(海氏分析法)8)职务成熟度9)薪酬管理,a,b,a,b,海氏分析法：智能分析表知识专门化，管理知识，协调性。能力分析表思维环境，思维难度。职务责任表行动自由度，责任等级，责任性质。职务形状：上山，下山，平路。办公室工作人员:电器维修工程师:地区销售经理:智能水平(1+能力)权重职务责任权重=,美电机制造协会（NEMA）要素等级一二三四五技能教育1428425670经验22446688110创造1428425670努力体力1020304050精神510152025责任设备510152025材料510152025安全510152025他人510152025环境条件1020304050危险510152025,提高人力资源管理竞争优势的管理活动（美）斯坦福大学杰夫里,第八单元领导行为9.1领导的含义1)领导含义：斯托格迪尔对组织内群体或个人施加影响的过程。孔兹促使下属充满信心、热情完成任务的艺术。泰瑞影响人们达成一致目标的行为。海曼接受指挥和影响的程序。凯特引导和动员人们思想和行为的过程。领导的本质：影响他人行为效率人际关系领导要素：领导者被领导者环境,2)领导与管理的区别(1)职能(计划、组织)(2)激励(3)结构(4)范围领导大于管理；管理者大于领导者。工作领导情绪领导3)领导角色：人际角色象征性，领导人，联络人。信息角色传播者，发言人，控制者。决策角色战略制定者，调节者，资源分配者，谈判者。4)领导类型(政治领导、业务领导、行政领导、学习领导),5）领导权力:(1)组织地位(强制权、奖惩权、法定权）(2)个人特征(专长权、影响权)权力构成：强制性和自然性可亲才能可敬；有权无威将失去权力。6）被领导心理(1)权威服从(2)依托(3)模仿(4)矛盾(5)权力暗示(6)揣模心理,7)集体领导权(1)倾于冒险（斯托纳）(2)分散责任(3)从众思维（阿希实验）(4)坚持错误(5)一元化8)领导与被领导关系:先天性特征:A(随和)B(稳固)C(独创)后天性特征:P(积极)N(消极)PN(折衷)九种组合:AP、BP、CP、APN、BPN、CPN、AN、BN、CN。,9）热情能力组合：高热情，高能力授权。低热情，高能力鞭策。高热情，低能力培训，调整。低热情，低能力有限使用，辞退。10）学习领导瑞万斯：L（学习速度）E（环境变化速度）（美）爱迪斯：内耗能学习能学习型组织特征：员工能不断提炼自身的经验；员工能不断创造知识；知识在组织内分享；组织学习与组织目标相关。,9.2有效性1)特性理论(1)传统选拔培养与培养选拔(2)现代(3)领导特性（罗宾斯-成功的欲望支配欲正直自信智慧专业知识）斯托格迪尔-体格背景智力人格任务合作(4)魅力要素(查尔斯)(5)能力(6)条件论美鲍莫尔:合作决策组织授权应变负责创新冒险尊重品德2)作风理论(1)勒温权力定位(专制民主放任)(2)利克特理论（剥削集权仁慈集权协商民主参与民主）(3)四分图理论(虚弱任务战斗福利）,命令型温和型协商型参与型信任度不主仆信任控制信任信任激励经济归属欲望自我沟通极少少较多多交往戒备谨慎适中友好决策高层审查分层参与指挥发布意见机会讨论集体,(4)领导行为连续体（坦南鲍姆）,专制型,民主型,领导决策向下宣布,领导向下推销决策,领导提出征求意见,领导决策可修改,领导征求意见后决策,领导提议共同决策,领导授权下级决策,3)情势理论（菲德勒权变）(1)情境因素(相互关系、工作明确性、固有权力）绩效好任务导向差关系导向类型12345678相互关系好好好好差差差差工作明确性高高低低高高低低固有权力强弱强弱强弱强弱,(2)生命周期(命令、说明、参与、授权)(3)领导风格(工作性质、员工成熟度、传统方式)(4)领导-成员交换理论（LMS）(丹色鲁)领导与成员的特殊关系更易于领导；离职率低；自觉性更高；更易于获取满意感。(5)领导性别变量男性趋于指导型-女性趋于民主型；男性趋于竞争-女性趋于关系。,(6)远见型领导具有解释前景的能力；通过语言与行为示以肯定；将前景渗透到各个层面。(7)魅力领