猎头视角-企业高管外聘与试用期评估-ZDL's-Jernfen

无处不在行而必果Beingeverywhere，Succeedeverywhere,如何做好外聘高管的选拔与试用期评估JernfenTan,Jernfen,如何做好外聘高管的选拔与评估高管永远是公司最宝贵的资产。但是，除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。一家知名猎头公司曾经调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，通过外部选聘高管来弥补企业领导能力和管理能力的不足，就成为这些企业的必然选择。通过外部选聘高管来弥补企业领导能力和管理能力的不足，就成为这些企业的必然选择。而正确的评估则是公司获得优秀高管的第一步。而要想提高外聘高管选拔和评估的成功率，就需要企业认真思考和处理好以下几个基本问题。,而正确的评估则是公司获得优秀高管的第一步。而要想提高外聘高管选拔和评估的成功率，就需要企业认真思考和处理好以下几个基本问题。一、充分认识高管选聘的核心特点与特殊性二、高管评估的核心难点三、高管评估的解决之道,Jernfen,几个基本问题：一、充分认识高管选聘的核心特点与特殊性和所有其它层级的人力资源选拔与评估一样，高管选聘的终极目标也是实现“人岗匹配”。其特殊之处在于：1、它的职能履行事关企业的全局和长远；2、它的职能履行必须通过良好的团队合作才能有效达成；3、对于高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素；,Jernfen,正是由于这些特殊性的存在，使我们在选拔和评估外聘高管时，必须考虑以下三个方面的“匹配”，它们事实上也决定了选择外聘高管评估要素和评估标准的三个方面。第一个层面，人与岗位的匹配第二个层面，人与团队的匹配第三个层面，人与企业层面的匹配,Jernfen,第一个层面，人与岗位的匹配这个层面的要求和一般层级人员招聘时的要求相同。即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。,Jernfen,第二个层面，人与团队的匹配作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及到其它职能、其它部门，需要得到其它高管团队领导的配合与支持。而且，很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等等，就成为必须思考清楚的问题。只有这样，才能真正既调动每个班子成员的积极性，又能够提升整个高管团队的团队效能；才能既提高企业的整体执行力，促进相互协调、支持与配合，又能够塑造和提升管理层的威信。而对于CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除了经理层团队之外，还得在他要加入的另一个团队董事会团队层面，重复思考上述问题。,Jernfen,第三个层面，人与企业层面的匹配外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，并且很审慎地评估候选人在文化、理念、价值观方面与公司大环境的匹配性，即便不能完全匹配，至少应该具备适应能力而在人与平台的匹配中，最重要的是：要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合企业的管理体系、管理制度、管理机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。,Jernfen,二、高管评估的核心难点高管岗位与职责的特殊性决定了高管选聘的核心特点与考核要点。而高管本身的能力素质特征又决定了对高管的评估具有的独特困难。核心难点主要表现在三个方面：1、看不透2、测不准3、易犯错,Jernfen,1、看不透决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的。想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等等。高管评估最大的挑战之一，就是如何探询那些虽然看不见、摸不着，但却是对企业成败至关重要的东西。,Jernfen,2、测不准针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等等。但是，由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。评鉴中心在人力资源管理中的应用，其效度通常在0.37上下波动，且波动幅度很大，低至0.15，高至0.65.而这或许和该方法的效果好坏高度依赖于评价人的素质有关。此外，评价中心还常常伴有一些其它缺陷，比如，由于评价中心的方案设计费时费力，而设计不好的评价中心在面试高管这种高端人才时，会让应聘者感觉像在演戏甚至耍猴，激起应聘者的反感情绪。而像性格测试这种方法，又常常难逃“以相关当因果”的嫌疑。其实，相关与因果风马牛不相及，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，但它只能说明相关，而不能断定是因果关系。此外，由于团队属性不等于个体属性的简单相加。因此，那些用个体测评的统计学汇总作为团队能力测评的工具和方法，其实并不能准确展示集体的属性。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。,Jernfen,2010-2020COPYRIGHT,3、易犯错为了应用测评工具、更为了克服工具的局限性，对高管的评估，需要评委来进行实施评价并进行交叉验证。在实战中表现最突出的三点是：A、前任印象。B、知音为准。C、重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。其实，作为一个理性的评委来说，要想选出真正合适的高管，就必须时刻牢记前面提到的“三个匹配”，牢记对新高管的真正选拔标准只能是工作的要求、团队的要求、企业环境的要求。而且，这种评估一定是放在所要组建的新高管团队、所要发展的新企业要求下进行。,三、高管评估的解决之道那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中“看不透”、“测不准”、“易犯错”的困难，真正为自己选出合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。1、多管齐下，全方位综合评价。2、掌握方法，提升识人能力,Jernfen,多管齐下，全方位综合评价正需要超越一般的面试方法、手段和流程，运用系统的、动态的、历史的、发展的眼光，综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式的综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，则更应该从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手，进行深入探究。了解他的童年、教育、工作情况，了解他在每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，从他的“发展与成长轨迹”中，来评估他的现状，预测他的未来发展空间与走向。在这种全方位、立体化的深入探究与评估中，评委们应该注意的一个问题是，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。在大评估框架的指引下来探究细节。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。,Jernfen,2、掌握方法，提升识人能力人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作。可以借助工具进行测评和辅助。但是，对测评数据的解决和判断，还是需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。Jack测评：这是一种测评工具主要测评领导者能力结构，包括尽职、计划、组织、控制、统筹、领导、决策、创新、主动性、适应性、开拓性、灵活性、管理理念、文字与口头表达等十五个方面，同时自动形成测评报告，这个没有连接，都是企业自己找专业公司制作的人才测评软件。,Jernfen,空降高管的成功率提高的关键：空降高管的成功率提高的关键：至关重要的新高管上任的前100天你准备怎么管理？怎么评估？一年后、两年后怎么评估？怎么发展？为了帮助新高管顺利开展工作，你应该在组织内部塑造哪些条件、提供哪些便利？你的组织架构、企业文化、薪酬福利政策如何调整？你如何建立起一个内部的领导力开发与管理者培养与评估的机制和平台，从而把这些外聘高管转变为内部人才？如何通过引进的“高管人才”和“高管教练”来促进企业内部管理人才梯队的建设和能力的提升？,Jernfen,对xxx公司情况的分析和建议,Jernfen,公司总经理：对该高管是否有清晰的期望值和规划对该岗位长期的目标/规划清晰对该岗位试用期的目标/规划清晰（定量、定性）清晰传达/传递/沟通核心信息正式任命、公开授权及支持有效监控、试用期中期评估、协调与调整文化、理念和价值观与该高管是否统一,Jernfen,公司组织：戈兰迪发展目标及当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战企业的管理体系、管理制度、管理机制是否完善及匹配每项工作本部门、其它部门配合与支持从上往下促使外聘高管融入、适应、甚至推动环境变化，以发挥其特长清晰传达/传递/沟通核心信息有效监控/中期评估及调整,Jernfen,高管个人试用期评估：企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，公司的平台是否适应其特长的发挥是否能融入、适应、甚至推动环境变化明确的长期发展目标、试用期目标及各个阶段完成情况必须与上级明确工作计划、预期达成的目标、完成期限分析本企业/部门所存在的主要问题，并提出具体的解决方案及完成情况试用期结束前，绩效/潜能矩阵考评,Jernfen,高管个人试用期管理建议：一、根据岗位设置建立企业/部门远景和战略任务二、就远景和战略任务达成共识三、量化考核指标的确定四、企业内部的沟通与教育五、绩效考核指标的调整六、绩效目标值的确定七、绩效考核的实施,Jernfen,界定绩效级别,判断潜力级别,绩效/潜能矩阵（九方格图）,领导力发展反馈,Jernfen,绩效/潜能矩阵（九宫格图）,直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通九方格图的结果需要经过两级审核,Jernfen,衡量绩效的维度KPI设定,对整体结果的贡献,客户的效率,个人、业务和技术的熟练程度,执行程度,领导力,关系,职业标准,全球的效力,社会责任,Jernfen,定义绩效的三个级别,评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。,优秀的绩效,完全达标,起贡献作用的绩效,持续性地超出操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务，与同事及其他人沟通；和员工发展的要求；表现出优秀的领导力，包括建立和交流战略方向并能推动员工表现出最高水准；在与各方建立和维持建设性工作关系方面，取得成功,持续性地达到，甚至在很多时候超出；持续性地达到甚至在很多时间超出；表现出有效的领导力；能够建立和保持建设性工作关系；偶尔被指派的额外工作,没有达到；偶尔表现出微弱的领导力很难建立或很难保持工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力,Jernfen,如何判断潜能3个级别,以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能,转变的潜能,具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿,成长的潜能,具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿,熟练的潜能,能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。,转变、成长和掌握新的技能的定义,转变的潜能（具有十字路口模型中更高层次的潜能）,成长的潜能（在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上工作的潜能）,熟练的潜能（在现在的工作岗位继续发展）,表现：具备非常广泛和深入的操作和专业技能具有在下一个最高级别所需要的执行能力和领导技能活学活用新的技能和知识渴望获得更高的挑战和机会具有超前的商业眼光朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功；愿意（被公司重新安排