模范工厂推广方法和机制

广西铝工作流四：模范工厂推广方法和机制,2012年6月,讨论文件,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2,CBS知识管理体系的构建有五个关键步骤,CBS知识的产生,CBS知识的标准化,CBS知识的审核与更新,CBS知识网络平台(Web),CBS知识的分享和应用,CBS知识管理体系,A,B,C,D,E,A1知识来源A2产生流程,B1模板要求B2知识标签管理,C1审核标准C2更新机制,D1平台结构D2技术支持,E1用户权限E2内部知识分享E3外部知识获取,资料来源：麦肯锡分析,3,知识管理体系最佳案例,广西铝CBS知识管理体系流程设计综述,广西铝CBS知识管理体系初步流程设计,附录,目录,4,麦肯锡专门建立全球知识服务团队,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,麦肯锡全球知识服务团队,编辑小组,知识管理小组,技术小组,1出于保密原则的需要,5,并运用网上知识管理平台(KNOWPortal)来实现卓越的知识管理和分享,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,建于上世纪90年代末目前已具备了相当大的规模，是麦肯锡内部知识分享的强大工具超过43,000个文件（包括25,000个当前可用文件和18,000个过往文档文件）超过10，000位内部用户,6,麦肯锡的知识生产有两大主要来源，其中咨询项目下的“知识开发项目”是一大特色,提供人,知识内容,产生,标准化,审核与更新,网络平台,分享,CBS管理体系,知识来源,麦肯锡客户服务团队麦肯锡合伙人,项目核心内容项目建议书案例研究麦肯锡文章,咨询项目（包括知识开发项目）,外部内容提供商,商学院期刊分析报告商业新闻,知识合同,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,A1,7,麦肯锡通过专门的资源投入，设立“知识开发项目(KIP)”，并有效地应用到日常工作中,取得效果,设立背景,确保所有“知识开发项目”具备明确的项目目标、最终产品和专门负责的团队与领导支持在全球公司内部创建对“知识开发项目”成果的透明、畅通的共享通道从高级管理者和更超前的视角选择项目课题,自2004年设立这一项目起，麦肯锡全球已经完成了近千项“知识开发项目”“知识开发项目”所取得的成果被广泛的共享于全球不同的办公室，并有效的应用于日常客户项目之中“知识开发项目”的总投入大概占麦肯锡所有项目投入的约5-10%,资料来源：麦肯锡公司,设计准则,自2004年起，麦肯锡设立了“知识开发项目(KIP)”计划“知识开发项目(KIP)”是指通过确保和客户项目同样的资源（人力、财力），对于某些会对未来公司客户项目中有重要应用的知识，进行的专项研究“知识开发项目(KIP)”由公司本身投资，并通过独立的“知识委员会”进行专门管理,知识来源,A1,8,麦肯锡对“知识开发项目”极为重视，“知识委员会”往往由资深董事与专家负责管理,资料来源：麦肯锡公司,麦肯锡“知识委员会”在全球按行业和地区两种划分维度来组织两个组织均可以根据需要提出对“知识开发项目”立项的需求,知识来源,EricLammare蒙特利尔办公室资深董事,麦肯锡全球银行领域“知识委员会”小组成员举例,麦肯锡上海办公室“知识委员会”小组成员举例,UweStegemann科隆办公室资深董事,JonathanWoetzel上海办公室资深董事,HaimengZhang上海办公室董事,KevinBuehler纽约办公室资深董事,DavidXu上海办公室资深董事,VijayDSilva纽约办公室资深董事,ClaudiaSssmuthDyckerhoff上海办公室资深董事,A1,9,知识管理小组,麦肯锡针对不同来源的知识，设计了不同的产生流程,知识产生流程,知识合同,外部内容提供商,咨询项目（包括知识开发项目）,知识内容,商学院期刊分析报告商业新闻,项目核心内容项目建议书案例研究麦肯锡论文,编辑小组,知识管理小组,客户服务团队/合伙人,输送,输送,内容处理1,1出于保密原则的需要,产生流程,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,A2,10,麦肯锡制定知识标签分类原则和方法并由知识管理小组进行持续更新,知识标签管理,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,麦肯锡遵循一定的知识标签分类原则和方法,原则每一个新标签都必须配以定义和说明标签之间遵循“不重不漏”(MECE)的原则1每一种标签分类最多不超过四层,方法每年两次由内部各行业/职能/地区组织提出分类方法的更新需求由麦肯锡公司标签分类顾问委员会评估和吸收建议做出决策日常的“贴标签”工作由知识管理小组同内部各相关组织协调完成,1仅针对第二层标签，第三层标签及以后加总在一起可不为全集（视实际需要确定）,麦肯锡目前的知识标签分为三大类,大类,第二层,第三层,第四层,地区,北美,美利坚合众国,美国东北部,新泽西,行业,制药,疾病,传染病,肺结核,职能,战略,气候变化和可持续性,环境金融,第一层,排污权交易市场,B2,11,通过持续的对知识进行回顾和修订确保知识库的完整和有效,重复不再有效的知识,知识回收站,总结提炼知识经验,回顾文档,没有更新的文档,反馈已有知识出现的欠缺,知识使用者,从经验中取得的知识,相关领域知识创造,初步审核/批准,知识回顾流程,一体化知识数据库,知识库,获取知识,更新机制,资料来源：麦肯锡分析,C2,12,麦肯锡网上知识管理平台(KNOW)结构简约，功能齐全,平台结构,资料来源：麦肯锡分析,主页面：快速搜索、模块链接和操作链接,搜索结果页面：按匹配度从高到低呈现各种相关文件，可浏览和下载（符合权限要求）,专家页面：将知识和专家联系起来,模块页面：提供特定领域的知识汇总,D1,示意,13,麦肯锡“KnowPortal”的核心设计思想是将“人”与“知识”集成地、发散式地结合在一起，真正有效的变为日常工作的基础,人,知识,人完整的员工数据库，包括全球所有咨询顾问、研究人员、后台人员等对每一个人员（包括曾经工作过的“校友”）的背景、学习经历、做过的项目等实现多维的搜索，并进行动态更新,知识按行业、功能、地域多维度组织提供多种信息源：内部：PD，KIP，工具，专有数据库等外部：信息数据库，商学院发表物，银行报告等互动的知识共享，如博客、McKipedia、论坛等对所有知识文件实现实时跟踪,全球统一的界面，实时的更新，体现“一个公司(OneFirm)”的思想“人”与“知识”有机的结合在一起，搜索其一必定带动另外一个发散式的辐射拓扑搜索，可以通过关键字辐射到多维相关信息空间,平台结构,资料来源：麦肯锡分析,D1,14,针对不同的用户设置不同的权限，越权操作需通过审批,产生,标准化,审核与更新,网络平台,分享,CBS管理体系,KNOW系统权限,用户权限,麦肯锡合同工获得下载权限的审批流程,麦肯锡合同工（通过麦肯锡全职员工协调）,麦肯锡合伙人,麦肯锡知识服务团队技术小组,提出申请,发出批准,更改后台权限设置，并发送通知合伙人,通知使用者,麦肯锡所有全职员工(FTE),麦肯锡合同工,访问,搜索,下载,1,1,1部分员工有权限,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈,E1,15,高层次访谈问题,通过定期内部访谈分享最新的见解与学习心得,专家可能拥有特定领域或对其它部门有用的知识，而这些知识可能无法从其它来源获得，且商业情报本身并不知道这些知识可能是专家本身归纳出的心得或洞见，例如：从他们参与过的项目所获得的学习心得从他们出席的研讨会或会议所获得的心得从他们与供货商或其它公共事业单位的互动中所获得的心得,定期与专家谈话的理由,每季定期与商业情报内部负责该专家专长领域的首席分析师进行一对一访谈提出开放式问题鼓励专家分享所有的新知与洞见分析师详细纪录访谈摘要，事后连同其它收到的文件一起上传到数据库,访谈的形式与结构,您最近参与过哪些活动？从这些活动中您学到什么新知？在我们上次会谈以后到今天，您参与了哪些研讨会与会议？您从中学到什么？可否与商业情报分享任何新的文件材料？,内部知识分享,资料来源：麦肯锡分析,E2,某电力企业案例,16,可通过多种手段来建立外部知识网络以分享知识,与其他电力企业交流,一些欧美的的电力企业并不是公司的直接竞争对手，与他们交流信息能带来双赢的互动（例如：交流以往与供应商的经营、新建电厂中的经验教训等）BI可以借助与欧洲主要能源公司建立的关系开始搭建这种网络,与一、二级供应商会面,BI应通过密切联系电力技术的供应商，明确了解他们可用性、瓶颈、价格趋势等为此，BI应借助通过“全球供应商利用项目”所建立的联系,手段,详述,外部知识获取,资料来源：麦肯锡分析,E3,某电力企业案例,17,知识管理体系最佳案例,广西铝CBS知识管理体系流程设计综述,广西铝CBS知识管理体系初步流程设计,附录,目录,18,模范工厂的建立和推广初步工作计划,资料来源：麦肯锡分析,工作流4,主要工作,分析不同推广模式（价值链或地区）的实施效果和实施难度，并选择最优的推广模式,设计CBS知识管理体系关键流程提出基础架构制定实施计划确定最终交付物,能力需求分析课程设计和材料准备培训系统和培训计划的设计列举模块推广备选名单分析备选单位的优劣势，考虑领导层支持、能力/技术差异、员工素质等方面,在确定的试点单位将推广方式细化为实施方案，根据优先级制定推广实施总体计划,交付物,与总部领导和相关分公司领导充分沟通的推广模式选择三方共同确立推广实施方案,CBS知识管理体系关键流程设计知识产生知识标准化知识审批与更新知识网络平台知识分享与应用,培训体系的建立由客户主要负责完麦肯锡团队提供支持和指导建议推广单位名单,推广实施总体计划,模范工厂,5月21日-6月15日,6月18日-7月20日,7月23日-8月10日,8月13日-9月7日,4周,5周,3周,4周,19,CBS知识管理体系构建的核心流程设计综述,资料来源：麦肯锡分析,内容,A1知识来源,A2产生流程,B1模板要求,B2知识标签管理,C1审核标准,C2更新机制,E1用户权限,E2内部知识分享,E3外部知识获取,D1平台结构,D2技术支持,流程设计,确定知识的主要来源，制定知识产生计划，协调人力、物力、财力来支持、鼓励并监督知识的产出,课题定题，组织研究团队，总结经验并撰写文件,对生产出的知识按模板要求进行标准化，输出为一定形式的文件储存,将知识文件依照一定的分类方法（暂定为模块和价值流矩阵）进行标签，并时时更新分类方法,对所有知识文件进行审核，并将其分成不同使用等级，在文件的显著位置做出使用者提醒,在将知识文件提交系统前确认其有效期，到期前一个月再次确认是否延长其有效期或归入“历史文档”,为每一位员工开设知识平台账户，每个账户对应一组特定权限，越权操作需通过审批流程,设计不同形式的内部知识分享活动并定期组织执行,确定外部知识获取的主要方式并定期组织执行，每半年重新回顾知识获取方式并做必要更新,设计网上知识平台的架构和主要功能，并定期进行回顾，在需要情况下对设计做出更改或创新,运用文件管理系统（DMS）、搜索引擎和网页服务器等来建设和维护CBS网上知识管理平台,主管部门,知识总结小组（待建）,知识总结小组（待建）,知识管理小组（待建）,知识管理小组（待建）,知识管理小组（待建）,知识管理小组（待建）,知识总结小组（待建）、计算机室,知识总结小组（待建）,知识总结小组（待建）,计算机室,计算机室,示意图,供讨论,20,5月,6月,7月,8月,9月,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,第10周,第11周,第12周,第13周,第14周,第15周,试运行,工作职能,流程设计,工作内容,试运行,工作职能,流程设计,工作内容,试运行,试运行,工作职能,流程设计,工作内容,试运行,工作职能,流程设计,工作内容,试运行,工作内容,流程设计,工作职能,试运行,流程设计,流程设计,技术调研,工作内容,流程设计,工作职能,平台设计,工作内容,流程设计,工作职能,试运行,工作内容,流程设计,工作职能,工作职能,流程设计,工作内容,各主管部门将按计划推进知识管理体系建设的各项工作,资料来源：麦肯锡分析,工作计划,内容,主管部门,示意图,A1知识来源,知识总结小组（待建）,A2产生流程,知识总结小组（待建）,B1模板要求,知识管理小组（待建,B2知识标签管理,知识管理小组（待建）,C1审核标准,知识管理小组（待建）,C2更新机制,知识管理小组（待建）,E1用户权限,知识总结小组（待建）、计算机室,E2内部知识分享,知识总结小组（待建）,E3外部知识获取,知识总结小组（待建）,D1平台结构,计算机室,D2技术支持,计算机室,5月28日,9月7日,供讨论,21,CBS知识管理体系的每一个步骤都需要提交流程设计章程,资料来源：麦肯锡分析,A1CBS知识的产生知识来源,主管部门：,工作范围：,角色描述：,更新：,流程：,示意,22,分公司应配置专门人员来建立和维护CBS知识管理体系,资料来源：麦肯锡分析,人数,具体职能,涉及流程,计算机室,51,将知识文件套用模板进行标准化按标签对知识文件进行分类，定期更新标签法审核及更新网络平台上的知识文件,知识管理小组,3-4,搭建网上知识管理平台，提供技术支撑和维护保障从技术角度配合管理用户使用权限,知识技术小组,51,确定知识来源，制定知识产生计划监督执行审议课题、组织团队撰写知识文件制定用户使用权限方案以及知识在分公司和总公司层面分享和应用的方案,知识总结小组,知识管理服务团队,持改办,1在知识管理体系开展初期（三个月内）可先由2位人员负责，随项目开展的需要再面向员工选聘人员加入小组,供讨论,23,知识管理体系最佳案例,广西铝CBS知识管理体系流程设计综述,广西铝CBS知识管理体系初步流程设计,附录,目录,24,CBS知识体系分为五个层级四大类别,资料来源：麦肯锡分析,知识来源,方法论：如何建设和维护CBS，如运营转型五步法机制体制：支撑方法论的机制体制，如持续改进项目管理机制模块知识：47个模块和相关知识最佳实践：不同领域的最佳实践,CBS知识体系结构图,第一层,第二层,第三、第四层,第五层,CBS知识体系四大类知识描述,A1,25,CBS知识的产生有三大主要来源，需要配套流程来管理,提供人,CBS知识内容,知识来源,自上而下公司级跨部门、跨分厂持续改进项目,公司领导各项目负责人,主要集中在CBS知识前三层：方法论、机制体制和模块知识,资料来源：麦肯锡分析,知识来源流程及负责人由持续改进部负责每年年初制定知识产出计划，包括确定知识来源和主要内容，支持、鼓励并监督知识产出定期回顾知识产出计划，对知识的主要来源做评估，包括知识质量、知识数量和知识相关性的评估,自下而上员工自发的自主改善项目,项目提出人持续改进部相应CBS模块负责人,大部分属于CBS知识第四层：最佳实践及其相应工具设计,总公司层面分解到各分公司的战略研究/试点项目,总公司领导,主要集中在CBS知识前三层：方法论、机制体制和模块知识,A1,26,知识的产生需依据一定的流程和频率发生,产生流程,资料来源：麦肯锡分析,知识内容,频率,产生流程,麦肯锡KNOW举例,方法论,一年,指定，项目组成立,知识白皮书（Whitepaper）,机制体制,半年,年初立项，固定时间回顾,知识开发项目（KIP）,模块知识,半年,年初立项，固定时间回顾,知识开发项目（KIP）,最佳实践,季度,项目实施回顾总结,实践知识文件（PD-Practicedocuments),A2,27,持续改进项目知识产出流程设计,确定改进方向,组建团队,项目启动,总结报告与结项评审,公司领导层对年度目标进行分解，从而确定各分公司改进方向,由一位公司领导作为项目发起人，并指定一名分厂领导或部门经理作为项目组长负责项目的日常管理由持改办提供项目指导,由项目组长组建团队推进项目公司领导定期参加推进汇报会议由持改办提供项目指导,由公司评审委员会对项目的总结报告作出审议持改办负责组织项目结项工作,产生流程,资料来源：麦肯锡分析,A2,28,自主改善项目知识产出流程设计,初步选题,经验总结,团队组建,工具设计,以各分厂价值流主管和CBS各模块负责人为基础，分模块梳理CBS相关知识（主要是最佳实践）交由评审委员会1选出相应寻优重点,由持续改进部组织牵头，最佳实践相应提出部门具体负责，建立临时团队总结最佳经验对于持续改进项目经验，由项目小组中抽调骨干加入临时团队临时团队包括运营管理专家和技术专家,临时团队通过访谈、分析和总结最佳实践，以演示文稿形式予以汇总和提炼评审委员会审核通过,同时根据需要，设计出与最佳实践相配套的工具、模板和流程对于重要的内容，配合培训团队总结培训材料,1原则上由持改部高级主管牵头，相应CBS模块负责人组成，各分公司可以有所不同,产生流程,资料来源：麦肯锡分析,A2,29,CBS知识文件需要套用模板来进行标准化以方便使用者快速学习(1/4),模板要求,资料来源：麦肯锡分析,方法论简介,具体步骤展开,工具方法介绍和模块应用总结,方法论类,B1,1,2,4,具体步骤,3,30,CBS知识文件需要套用模板来进行标准化以方便使用者快速学习(2/4),模板要求,资料来源：麦肯锡分析,管理体系综述,机制体制简介,具体展开,机制模块总结,机制体制类,B1,1,2,4,3,31,CBS知识文件需要套用模板来进行标准化以方便使用者快速学习(3/4),模板要求,资料来源：麦肯锡分析,模块应用案例,模块综述,模块评估,主要方法介绍,模块知识类,B1,1,2,4,3,32,CBS知识文件需要套用模板来进行标准化以方便使用者快速学习(4/4),模板要求,资料来源：麦肯锡分析,案例定位,最佳案例类,具体案例,B1,1,2,33,同时，CBS知识的模板要求还包括一套文件命名法则,模板要求,资料来源：麦肯锡分析,文件名的最前端必须显示创建地区和日期，如“GX20120528”,文件名的后端必须显示版本，如“_v1”,完整的文件命名举例：GX20120528目视化管理_v1,B1,34,知识的模板要求流程,模板要求,资料来源：麦肯锡分析,提交知识文件,知识总结小组,按知识类型检验是否符合模板要求,已符合模板要求,知识管理小组,不符合模板要求,按知识类型将文件按照模板要求进行更改,完成模板要求,知识管理小组,知识管理小组,定期回顾并修订各类型知识文件模板要求,知识管理小组,模板要求流程起点,模板要求流程终点,B1,35,知识内容以模块和价值流矩阵的形式进行标签,CBS知识层级标签,知识标签管理,资料来源：麦肯锡分析,价值流标签,矿山,氧化铝,电解铝,铝加工,生产控制,物料管理,技术分析与标准管理,OEE管理,现场管理,启动管理,生产制造模块装备维护,生产制造模块能源效率,生产制造模块质量管理,生产制造模块安全环保1,供应链管理模块,采购与供应商管理模块,模块知识,方法论,机制体制,最佳实践,B2,36,知识的标签管理流程,知识标签管理,资料来源：麦肯锡分析,为每一个产出的知识文件预先推荐一个标签分类,根据文件内容确定标签，征求知识总结小组意见,知识管理小组,意见不同,提出标签分类补充建议,完成标签分类,知识总结小组,定期回顾并更新标签体系,知识管理小组,知识标签管理流程起点,知识标签管理流程终点,知识总结小组,确定最终标签分类,知识管理小组,意见相同,原标签体系不能满足新需求,B2,37,符合最高标准的立即可用的知识不需要专门解释，可以自行理解其相关性和质量经由知识总结小组审核并批准其符合模板要求并包含分类标签和专项“知识地图”或“元数据”以方便搜索,“自行确定使用风险”仅标注作者和日期的文档每个月知识管理小组都需回顾“未经审核的文档”，将其中部分合适文档转化成标准CBS知识文档,知识库“回收站”过期的，陈旧的，被取代的，以及冗余的材料在知识文件上系统前由知识管理小组在知识总结小组的建议下设定文件有效期限，在过期前由知识管理小组再次联系知识总结小组决定是否延长文件有效期或将其拖入存档文档区仅在网站上进行高级搜索时才能搜到的文件,由知识管理小组针对CBS知识文件做审核分类与日常更新,审核标准和更新机制,资料来源：麦肯锡分析,每一个CBS知识文件在网络系统上都必须显示出审核状态，包括以下三种，由知识管理小组负责完成,C,38,建立网上知识管理平台,示意,CBS模块知识、最佳实践及相关工具,CBS机制体制,CBS方法论,具备字段搜索功能,平台结构,资料来源：麦肯锡分析,D1,39,网上知识管理平台主要需要三方面的技术支持,主要的技术支持在于三方面：文档管理系统(DMS)、搜索引擎和网页服务器,文档管理系统,技术支持,知识管理系统的基础作用是储存文档（包括同一文档的许多版本）具有元数据(Metadata)以支持文档的检索、查询、组合和输出功能,搜索引擎,支持文档搜索必要的软件，分为两类开放源代码，免费，好用1付费给供应商，需购买其维护或自主学习，不推荐,网页服务器,主要功能是提供网上信息浏览服务处理HTTP请求,资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈；文献检索；麦肯锡分析,1包括麦肯锡公司在内的许多企业都使用开放源代码的搜索引擎，免费且搜索效果好,D2,40,40,需引入DMS系统来支持知识管理体系的功能实现(1/2),以下几款开放源代码软件都可以满足CBS知识管理体系的功能要求,技术支持,资料来源：ForrestWave：企业内容管理(2011)；MakeDocumentsMatter；公司网站；麦肯锡分析,公司,功能描述,软件,标签,审核,搜索,存储,权限,D2,KnowledgeTree,Nuxeo,OpenDocMan,Alfresco,41,需引入DMS系统来支持知识管理体系的功能实现(2/2),另外，也可