电信业的战略转型与创新培训

电信业战略变革与创新，是电信产业变化最快、变化最大、变化最多的行业。 电信业正经历着像计算机行业经历过的革命。 中国的电信和电信正在经历一场转世洗心革命。 中国电信产业的改革，花了10年的时间，走了发达国家40多年的道路。 电信产业、电信市场、电信企业在过去的十年中经历了翻天复地的变化。 电信业已成为需求以上的行业。 许多网络、产品和服务正在从运营商转向消费者，追求更少用户的市场控制权。 电信业是一个结构上有缺陷的行业，过度的管制电信业是一个很棒的行业。 缺乏的不是商业机会，而是把握商业机会的能力。 电信业仍然是一个充满救世主的行业。 传统的通信正在转向信息通信，人们熟练的电信时代不久就要结束，新的电信时代就要到来了。 电信企业的商业模式有很大变化。 赛登博格说：“我们所知道的“电信业”成为了历史，取而代之的是“宽带业”。 通过交互式集成无线网络和有线网络以全新的方式传播视频、数据和语音。 郭士纳表示，IBM十年的改革历史，本质上可以归结为两大赌注。 一个是行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自身的战略赌注。 二.企业变革(如何/如何)1.企业变革的本质2 .企业变革应注意的几个问题3 .变革成功需要反复矫正公司的商业模式4 .明确战略构想-明确商业定位1 .电信产业和电信市场的革命(为什么) 1 .电信产业革命2 .电信市场变化与未来竞争结构3 .新游戏、新游戏3 .企业创新问题1 .职业创新特点2 .管理创新问题3 .技术创新问题是行业发展的大趋势：融合与分化、合并表现在四个方面：第一，在行业层面，电信产业、计算机行业、 电视传媒行业、文化产业走向融合的第二步，在网络层面，电信网、互联网、有线电视网融合倾向强，固定网和移动网两网也倾向于融合。 第三，业务融合第四，终端融合-第五媒体，三个画面的整合产业融合，网络融合促进了不同运营主体之间的整合，如电信公司、计算机通信公司、广播电视公司之间的重组整合，如通过移动企业和网络企业的重组整合，运营商走向全业务运营模式。 分体现的三个方面：第一，网络和业务分裂，内容提供者如雨后竹笋般茁壮成长，新的经营者如虚拟经营者一样大量出现，网络经营者和内容提供者是两个不同的经营主体。 第二，业务细分，市场细分，第三，为了标准开放，设备供应行业正在分化。 传统的设备供应商提供捆绑的硬件、软件和服务。 今天，服务市场兴起，软件市场蓬勃发展，硬件向大众化市场发展。 企业战略选择，企业转型，电信：从传统的“基础网络运营商”转型为现代的“综合信息服务运营商”:从“移动通信专家”转型为“移动信息专家”:转型为信息内容服务、媒体服务、无线娱乐服务。 本质：传统网络运营商现代综合信息服务运营商。 综合信息服务提供商=网络运营商内容运营商。 转型包括公司业务系统的重建、网络体系结构调整、资源重新配置、组织体系结构调整、人力资源配置和企业文化转型。 变革能预先设计详细的计划吗？ 做不到。 变革的开始只要有大的想法就好。 变革的具体内容是逐渐清晰的过程。 邓小平。 转型风险大： ATT转型失败。 孙中山政治变革失败了。 国家陷入四分五裂的状态。转型之路漫长： IBM成功转型花了八年时间，但仍在转型中。 最大的障碍是文化观念：邓小平、郭士纳、改变数十万人的思想观念和行为方式并不容易。 转型：下的两个赌注-行业趋势、公司战略、网络和业务单独经营者面临三个选择：技术是业务-技术的双驱动、电信行业的革命性变化、转型：洞察产业发展趋势，标准和接口是更开放的电信业成为生态系统， 从语音通信到信息通信的语音产品-信息产品、网络和业务：是支持包括下一代网络、3G和NGN在内的多种不同业务的综合性网络平台。 语音通信时代，网络是赚钱的基本，网络就像产蛋的母鸡，产蛋没有区别，增值业务基本上是语音业务的变种。 市场和客户：终端：发展动力：电信业正从主导技术的产业转变为主导服务的产业。 电信行业的革命：从语音通信到信息通信的变革：洞察产业的发展趋势，电信行业的革命：从语音通信到信息通信，电信行业的革命性变化也体现在企业管理和运营模式中。 例如，收益模型：竞争优势：核心竞争力问题。 管理方面：持续管理创新总结：信息通信的业务模式是与语音通信完全不同的业务模式。 他面对的外部现实、内部活动和财务目标完全不同。 变革：洞察产业发展趋势，变革：洞察产业发展趋势，细分庞大复杂的顾客群体、顾客，细分顾客，变革： ICT行业是复杂的生态系统，表现出产业链中传统通信的合理性。 生态系统有四个特点。 一个生态系统是由非常不同的“物种”组成的。 在产业生态系统中，电信相关产业和支撑产业有着非常复杂的关系，它们可以相互依存、相互促进，然后共同发展。 如果这些产业之间的发展不平衡，信息通信产业就不能顺利发展。 生态系统和环境不可分割，3G不类似2G，3G类似生态系统。 3G发展瓶颈：例如，与SP :例如3G终端：2G终端相比，3G终端对3G业务的影响较大。 从变革-产业生态观念看3G、固网终端： SK做法3G的成功，关键在于以下四点：第一，看价值链上、中、下游之间能否同步协调；第二，看相关产业与支持产业与电信产业之间能否同步发展协调；第三，看市场成熟度。 第四，看政府的政策指导和民族文化价值观。 制造物廉价美丽的终端需要软件、芯片、电池制造等产业的支援。 综上所述，我们从生态系统的观点来重新审视电信产业，我们有了新的观点，我们看到了很多新的东西，这不是价值链的观念。 电信产业变革从生态观念看3G，IPTV:IPTV虽然是业务，但是业务复杂(职业生涯无法控制的情况很多)。 广电不是从产业链制造IPTV。 CDMA:TD-SCDMA:IPTV、CDMA和TD-SCDMA是复杂的系统。 从工业生态观点看，TD-SCDMA/CDMA/，变革：以价值网络-2G和3G为例，2g运营商的主要营业是语音，产品同质，顾客同质，价值创造模式比较简单。 运营商位于中游，上有设备供应商，下有客户连接。 电信运营商起着中心作用。 公司战略主要以网络为中心安排适当的增值活动。 3G职业主力业务是数据业务，数据业务种类复杂，价值创造主体多样，价值创造模式复杂，是犬齿交错的网络形式创造模式。 在这个模式中，职业生涯必须和许多价值创造主体联系起来，密切合作。 例如，在终端商品、内容提供商、渠道商品等能够协作创造价值的模型中，承运商的位置取决于承运商如何定位在哪里。运营商可以将自己定位在价值网络的一点，也可以定位在价值网络的中心。 职业生涯拥有占有这个地方的能力，就能扮演领导角色，获得丰富的利益。 注意：提供内容将是一个巨大的增长市场。 SP也可能发挥核心作用。 职业的核心作用有可能变淡或边缘化？、变革：2G和3G是两种不同的业务模式，3G业务模式是以数据业务为中心进行业务的模式。 数据业务是收入的主要增长点：以客户价值的选择和传播为中心，基于网络为业务提供合作的重要形式。 3G时代运营管理的特点：经营者与他人合作，共同提供价值经营价值链不同的产品，采用目标营销管理不仅仅是内部管理，更重要的是以管理伙伴市场和客户为中心的运营环境复杂，管理界限模糊。 2G的商业模式是主导语音服务的模式。 语音业务是主要的营业业务和收入。 特点：做网，编号，收钱。 2G时代运营管理的特点：运营商独立经营的产品提供同质化的产品，采用大众化营销管理主要是内部管理，管理者的精力时间在内部以网络为中心的运营环境比较简单，管理界限清晰，信息服务公司比网络运营公司更加管理两家公司需要的管理技术大不相同。 3G时代，企业管理范围扩大到了外部，扩大到了管理伙伴关系。 三级管理框架必须变革。 重心：从命令控制到支持和服务。 卖方市场变成买方市场，稳定的市场变成不确定的市场，电信市场的革命性变化，市场游戏规则变化，市场特征，不确定性，竞争形态，市场形态，变革：认识电信市场，价值链之间的竞争和替代竞争成为主要形态，同质市场变成非同质化市场， 商业模式必须反复修改，长期规划无效，消费者主权、市场营销是重要的，德拉克说。 卖方市场：需求大于供应。 培养了内向思想和行为模式：以自我为中心看待客户、竞争对手。 买方市场：市场控制权掌握在消费者手中。 客户要求业务质量好，价格低，服务人员态度好，营业地点多，咨询系统完善等。 顾客越来越挑剔。 顾客忠诚度下降，离网率高。 市场营销的重要性：市场营销要重视战略-价格、产品、渠道、服务、品牌、广告等市场营销支出大。 改变想法和行动模式，外向看待。 同质化的市场：语音产品是同质化的产品。 因为语音产品本质上是同质化的产品，所以市场没有必要进行细分。 因此，价格竞争将成为主要竞争手段。 市场细分：随着3G部署和固定网络宽带的到来，运营商可以为客户提供的业务非常多样化的语音服务、数据服务、多媒体服务等。 这样的经营环境对职业营销能力提出了很高的要求。 科特勒新思维德鲁克说“企业是营销，营销是企业”。 这个故事对今天的职业生涯来说很合适。 转型：认识电信市场，业务发展不确定性：产业融合、网络融合、业务融合。 合并引起了大量并购重组活动，运营商、广播电视公司、IT企业、设备厂商之间大规模集成，美国：西南贝尔合并ATT、Verizon合并。 中国的制度障碍。 融合模糊了市场边界，谁是竞争对手？ 谁是合作者变得模糊了。 今后，无论到哪里，只要能够访问互联网，就可以使用VOIP。 VOIP技术消除了移动通信的漫游、长距离概念，加速了语音价值的下降，变革：融合带来了许多不确定性，带来了电信运营商和有线电视运营商的业务发展趋势，变革：替代竞争和价值链之间的竞争是竞争的主要形式。在现在的芬兰，35%的家庭不使用固定网。 据预测，2015年，固定语音占15%的85%是移动语音。固定网通信受到移动通信的巨大压力。 ITU在报告中指出，移动替代、业务分流，固定网在流量、收入、电话干线三个方面都将进入全面衰退阶段。 目前，竞争主要是单一企业间的竞争。 例如移动公司间的竞争、固定公司间的竞争、移动和固定的替代竞争。 将来，竞争不仅仅是单一企业之间的竞争，价值链之间的竞争也很多，企业生态系统之间的竞争如果谁有合作能力，谁能迅速整合外部资源谁能迅速整合资源，谁能立即构建以自己为中心的生态系统和价值网络，生态系统和价值链和价值网络的领导者代替竞争和价值链竞争，成为竞争的主要形态，通信产业发展成为复杂巨大的产业生态系统。 企业优势、竞争、合作、变革：合作能力是赢得竞争优势的重要源泉，企业的核心能力是什么？ 合作能力体现在公司价值链的控制和影响力中，体现在构建生态系统的领导地位中。 把握商机的能力：中国电信市场：扮演春秋战国，电信市场重复春秋战国时代的故事。 春秋战国竞争与当今电信市场竞争比较，电信业扮演春秋战国，中国电信市场：问题与重组谣言分析、从用户市场份额来看，中国移动占电信用户市场总份额的37%，增加了用户市场份额的53%，移动了用户市场份额的68%。 从主要营业收入份额来看，中国移动占行业电信收入的44%，新占收入市场的74%，语音收入市场的46%，移动收入的76%。 市场结构决定企业和用户的行为，这个行为决定业界的业绩。 基础电信运营商的数量直接决定电信市场的结构。 市场结构： 6家运营商移动、联通、通信、网通、铁通、卫通。 铁通和卫通分开看四个职业的业务竞争状况。 移动业务，竞争过于激烈，头脑大脑小。 固化业务勉强是三寡头竞争，实际上大象和蚂蚁竞争。 市场行为：职业行为：从价格和服务争夺客户的创新、非价格竞争、品牌作用小的客户行为来看，自主选择的程度小。 市场业绩：由于分工经营和替代竞争，固定网事业者的经营陷入困境。中国电信市场：问题与重组谣言分析、其次，如何避免重复投资和解决电信市场恶劣竞争问题第三，根据现有网络资源设计谁合并是合理的，不关心执行层次问题。 重组为什么要解决什么问题？谁主导重组？ 谁提议？ 影响者是谁，最后一位摄影者是谁？摄影者有什么问题关注什么问题？重建与3G牌照的关系？ 四个课题：第一，分家难合并。 第二，交易费用非常大。 不太清楚。 第三，关于许多利益主体，很难达成共识。 四是文化融合困难。 第五，操作者没有积极性，中国电信市场：未来竞争结构、三国演义、四雄霸权、三国牌照如何发行，都将发挥重塑中国电信市场竞争结构的作用。 3G牌照发行后，中国电信市场走向全业务竞争。 移动商务：竞争对手3家，市场占有率问题固定网宽带：竞争对手3家，市场占有率问题客户当然是职业争夺的首要环节。 尽管争夺新用户和重新分割现有用户，大客户仍然是争夺的重点客户。 价格竞争不是没有办法的问题，有什么办法。价格竞争的效果：80年代的图表对电脑行业说：“所有的企业，最初无论依赖什么样的事业，今天都是战略转折点。 他们要么制定新战略，要么被淘汰。 这句话适用于电信行业。 电信产业不是以互联网技术为中心的产业，而是以信息服务为中心的产业。 以前，网络是价值链中最重要的部分，所以运营商最赚钱。 然而，行业已经分化成数千名玩家。