电力工程项目管理

电力工程项目管理，北京2007.3，中国电力工程咨询集团公司科技信息管理部，目录，1电力工业发展形势与挑战，2工程管理模式的变革，3发展工程公司管理模式，4国际工程公司项目管理，1电力工业发展形势与挑战，1快速发展，1949年装机185万千瓦，世界排名第21位。2006年，全国装机容量为6.22亿千瓦，居世界第二位，仅次于美国。2007年，电力供需基本平衡1.2人均发展空间装机容量低(仅为美国的1/7和世界平均水平的1/2)。随着中国经济持续高速发展，对全面建设小康社会的要求越来越高。总的来说，电力工业还有很大的发展空间。中国电力监管委员会预计，到2020年，中国的总装机容量将超过12亿千瓦，位居世界第一。未来14年，中国电力将稳步有序发展，年均装机容量约为4000万千瓦。随着中国加入世贸组织，国际工程公司纷纷进入中国，为我们进入国际市场提供了机会。中国电力工程咨询集团公司在60多个国家承担了170多个电力工程项目。并将进一步积极开拓海外市场。1.4面对挑战，电力建设团队仍需承担众多建设项目。大容量超临界/超超临界机组和超高压输变电工程提出了更高的要求。电力设计、制造和建设中的剩余电力必须进入国际市场，参与激烈的竞争。电力工业的发展及其面临的挑战。1.5项目管理差距中国电力技术水平已接近并达到国际先进水平。国产300兆瓦和600兆瓦机组已成为国内主要机型。国内首台1000兆瓦超超临界机组(华能玉环电厂)已于2006年11月28日投入商业运行。项目管理仍处于从粗放到集约的过渡阶段。与国际工程公司的项目管理存在差距。2005年，营业收入总额为15.73亿美元。CPE cc:3.94亿美元管理优质产品和福利。2电力项目管理模式的变化2.1计划经济时期的粗放式管理模式沿袭了前苏联的管理体制。国家投资网(省)局对本地区(省)电力项目实施全面管理筹建处/工程指挥部设计院电力建设局试点处。粗放式管理、低效率导向、无竞争的筹备办公模式导致管理不专业、低水平重复粗放式管理、项目成本失控。2电力工程项目管理模式的变革，1.2社会主义市场经济条件下集约化管理模式与政府行政管理的分离，多元化投资中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国五大发电公司、中国华能集团、中国大唐集团、中国华电集团、中国国电集团、中国电力投资集团、外资和地方独立发电公司、五大国电集团、创建法国电力公司。goal istointroducecomportionandimproveenergyeefficiency . 5 chineseippsareenjoycatecmarketavantagesinthediffe rentgrid regions .IPPmarketshareisabout34 %通过安装新容量预计总容量为60%。(provincialandtheinvestorsprodefortheremaininggeneration)。最终(5 10年)GENCO swillbemergedinoto 2 3 SuperGENCO s .目前，每一个都在通过增加新的一代而不断发展。InternationalIPPOverview，Major foreignippschinaresourcespowerholdings，ltd .(10GW)ChinaLightPower(5GW)Peak specific investment ComPany(2GW)MeiYapowerco ltd .(4.5GW)EDF(3.7GW)KoreaeElectricPowerCorporation(1.2GW，Developingadditional)，2.2电力项目管理模式的转变，2.2社会主义市场经济下电力基础设施“五制”的集约化管理模式项目法人制资本制招投标制项目监理制3.2工程总承包全过程管理是目前最有效的管理模式。业主越来越重视承包商提供综合服务的能力，希望工程公司能够为电厂提供设计、采购、施工、调试和维护的全生命周期服务。工程总承包是一种能为客户和公司自身创造价值的工程模式。工程总承包的全部功能是从设计咨询单位向工程公司转变的基本标志。3.2中国电力工程咨询集团公司在2005-2020年发展战略和规划中，确立了“一个强大的、具有国际竞争力的工程公司”的发展战略目标。美国项目管理协会(PMI)将项目管理定义为：“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”项目管理实体headapplicationofkonowledge、技能、工具和technicquestoabroadjangeofactivitiesnordertomethereequirementsofaperspeciarproject。项目管理的五个阶段：启动、计划、执行、监控和结束。启动、计划、执行、监控和控制、收尾涉及九个管理知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、人力、协调、风险和采购。项目集成管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理和项目采购管理，4国际工程公司项目管理。4.2项目管理的几个关键概念项目是指项目团队对项目负完全责任，项目经理应了解项目管理的所有方面(项目经理应了解工作的所有方面)-任命项目经理的标准项目经理是项目的最高领导和授权人，控制项目的所有费用、施工期和业务(项目经理应了解项目的所有方面、控制所有成本、进度和业务事项)，4国际工程公司的项目管理。4.3项目管理组织是以项目管理为主要任务的公司组织。项目组织在现场。项目组织在现场。业主、项目经理、采购经理、项目现场经理、土木/结构工程师。请参考网站组织结构图。项目技术经理、成本和进度工程师、热控工程师、传动工程师、维护工程师、质量保证/质量控制工程师、电气工程师和项目组织结构图。公司的项目总监、项目经理、项目现场经理(1-13.5)、现场项目控制经理(1-13)、办公室、现场、现场组织结构图、行政助理(2-12)、文件经理(1-11)、电气/热控制现场工程师(4-13)、土建/结构现场工程师(1-8)、维护现场工程师(3-13)、启动经理(机车SU)(6-13.5)、电气SU工程师(8-13)、热/控制SU工程师(9-13) 材料经理(3-11)、现场计划/成本(2-12)、当地员工(现场月数)、安全管理(1-13)、国际工程公司的项目管理、4.4项目早期风险控制4.4.1投标文件和风险分析投标文件的编制应在市场开发部投标经理(建议书)的主持下，在商务和技术人员的支持下进行。 报价基于设备询价、设计和管理时间、施工分包、杂项费用和预期利润。风险分析师应该就设计、采购和施工中可能存在的风险和对策撰写报告。风险报告和投标文件应同时提交管理层审批，最终由公司律师批准。成本估算基础(分发条款)工程成本(单独估算条款)工程设计成本(由各专业单独估算)施工管理成本(人员配备表)施工管理成本(人员配备表)施工成本(工程量清单估算)施工成本(基于工程量清单的估算)提案审查摘要(PRB审批)现金流(提供印刷版本)付款里程碑，工程成本工程设计成本。施工管理成本、施工估算、详细工程量清单(BOQ)详细工程量清单包含10个分部、10个零件、100个项目、数百个项目、项目估算数量、每一个项目都有一个估算数量基础、施工分包商价格成为施工分包商的价格基础、财务汇总财务汇总、财务汇总财务汇总、国际工程公司的4个项目管理、4.4.2项目移交会议(建议移交会议)中标后，将举行从市场开发部到项目组的项目移交会议。其主要目的是向项目团队清楚地解释项目的范围以及公司和其他方的责任。明确招标对业主的承诺，以及准备依据和假设；认识项目面临的挑战、风险和成本节约措施。交接会后，市场开发部的工作结束，项目进入实施阶段，由项目组实施。4、国际工程公司的项目管理，4.5项目执行期间的全面控制，4.5.1项目经理准备项目设计手册和项目说明书，项目设计手册(PDM)。-设计原则和应用标准-设备编码规则-设计条件和假设-设计阶段和成品项目经理准备项目指导手册(PIM)-确定与业主和第三方的接口、协调和联系方法。-项目文件和质量控制标准-项目进度控制计划-项目成本控制计划，4国际工程公司的项目管理，4.5.2项目控制员准备网络进度和项目工作分解项目工作分解(WBS)到3，000-15，000个工作项目(活动)。每个工作项目(活动)都有一个工时定额，根据该定额，安排员工工作负责人使用P3编制详细的网络进度图4.5.3，在项目实施的整个过程中，使用先进的信息工具跟踪、监控和调整项目的实施。P3和EVC用于控制项目成本、建设周期和资本流动。里程碑付款里程碑付款，合同遏制清单的信息石SFORWHICH付款基于附有付款所依据的里程碑清单的基础合同，EVC-收入值概念赢得值方法，资源投资，BCWS(预算成本-工作计划)计划值，BCWP(预算成本-工作计划执行)赢得值，BCWP，ACWP，ACWP(实际成本-工作计划执行)实际消耗值，SV(计划偏差)进度偏差，CV(成本差异)费用偏差，计算出的dca