高效沟通的PAC策略PPT课件

1、6大技能做部门经理，发表人：谢玉雄，上司信赖的好下属，下属爱好的领导，2、 3， 大纲第一实现双赢KPI绩效管理的方法第二分析和解决问题第三授权六步和控制五个手段第四有效沟通PAC策略第五激励好部下十二技巧第六培养部下十个策略和指导员工4、首先设定实现双赢KPI绩效管理的方法5、3、绩效管理发展发展、组织层面、战略层面和岗位层面、具体事项6、4、企业KPI绩效管理体系、组织远景、核心价值观、主要绩效指标、经营战略、年度经营目标， 目标准备阶段、实施阶段、运用开发阶段、总括阶段、组织发展、组织设计、薪金体系、职务说明书、等级系统、培训计划/知识/技能/态度、职业开发/晋升回合/任务分配/辅导薪金福利/薪金调整、持续评价：，评价阶段，制度，表，过程，企业成熟度不足，KPI数据统计方法，各级人员不重视，公司绩效管理理念不正确，教育宣传，外部环境内部条件，6， 员工绩效的形成要素员工绩效、态度行为、能力素质、员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理质量密切相关，绩效是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工绩效变化的内因和依据。 9、7、审查内容通常分为3类：1)能力、素质效果考虑到员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、信任度、指导技术等。 2 )行为、态度效应侧重于考虑员工的工作方式和工作行为，这种效果对于人际关系和交往频率的岗位尤为重要。 3)KPI的结果效果指标的重点是考虑“员工完成的工作和生产的产品”。 这是一种基于员工工作结果的评价方法。 在将员工的工作结果与标准进行比较之前，必须先设置员工的工作结果标准。 工作标准是衡量工作结果的关键，一般包括工作内容和工作质量两方面。10、8、企业常规评价类别权重、个人评价=道德/能力行为/态度KPI结果绩效权重=道德/能力(20% )行为/态度(10%) KPI结果(70% )注意：不同行业、不同企业、 不同岗位权重也不同的全面业绩得分=【人品能力得分行动态度得分KPI结果得分】特别贡献得分合理化提案得分-5S检查减分-日常违规减分，9，例如行动等级量化法员工【积极性】的评价、12，10、能够量化指标的KPI、KRA-KeyResultArea， 重要成果领域KPI-KeyPerformanceIndicators、关键绩效指标、寻找真正KPI的方法范例：厨师、训练经理、11、KPI绩效评估表、14、12、设计并撷取KPI指标的6种方法1、方法1 :平衡计分卡转换法2， 方法2 :公司战略目标分解法3，方法3 :职场职责中抽取法4，方法4 :客户关系分析图法5，方法5 :基准法，6，方法6 :推进公司战略的设计法，15，13，BSC平衡计分卡指标，公司愿景，公司使命，公司战略，简称TheBalancedScoreCard，BSC， 16、方法1 :平衡计分卡转换法：采购部经理绩效指标，17、方法2 :战略目标分解，业务重点与公司级KPI，一级部门KPI，部门/子部门KPI，员工绩效目标，18、方法3 :从岗位职责中提取，19、方法4 :利用客户流程关系图分析，根据公司实际工作流程与内部客户关系.20，方法5 :基准法，1，国际一流企业成为我们的基准，国内一流企业成为我们的基准，竞争对手成为我们的基准，21，方法6 :驱动战略的KPI设计法从功能驱动到过程驱动，22，14，指标属性5个方面，指标属性通常为1， 评价指标：直接影响评价分数是例如员工流失率2、监视指标：重要的，但难以操作的是例如顾客信息的联络和即时性3、减分指标：不应该发生的是例如重大安全事故的发生次数4、奖励指标：应该给予责任范围内的突出业绩和贡献奖励，例如管理成本例如盗窃、欺诈、购买诚信、23、15、案例：司机评价指标表、24，分别在以下三个方面进行说明：评价项目权重：评价项目权重：各部门评价结果权重：方法1 :指导者加权方法2 :困难系数、努力系数、强度系数16、评价权重的运用、行为、态度权重10%、能力、 素质权重20%、KPI、结果权重70%、25、17、评价结果排序的科学与公平、权重要素、职场、26、18、KPI目标设定3种方式、高级主管、中级主管、末端主管、指挥式管理、尊重式管理、参加式管理、一般职员、设定形式：尊重、指标、参加、设定类别：单一、多个、 设定现象：鞭打速牛，27，关于表演面试的技巧，28，19，评价的类型和周期， 级别评价类型评价周期的最高管理者：叙述报告书为每年二级中间管理者： 360度评价为每年四季度的自我评价高级评价的基础主管：自我评价高级评价的每月员工：自我评价高级评价的每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月每月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按月按三分钟以内理解业绩面试错误为评分，员工哪方面做得不好？ 把这个阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划，有效地解决和改善业绩面试和序列是很困难的，恐怕会惹人生气。 30、21、业绩面试的基本要求，有效的信息反馈要达到以下要求1、目标2、真实性3、即时性4、能动性5、能动性.31、22、业绩面试准备、1、面试计划制定明确的面试主题，预先面试评审员的时间、地点、需要准备的各种在业绩面试之前，评价者必须明确这次业绩面试的目的、内容和要求。 面谈前12周用文字通知。 通知中应向被评估人提供明确的信息。 2、收集有关绩效的各种信息资料，指出下属的优缺点，表明分析下属绩效优劣的原因与下属绩效一致，双方制定绩效改善计划负责人给下属提出希望，协商下一次面谈时间和内容，33、严重误差，24、 管理员绩效评估常犯的错误、宽大的误差、中央倾向、12345、错误比较1234、类似偏差、34、25、自我中心效应、失轮效应、偏见、后继效应、35、26、优先效应和最近效应、优先效应：前期部分信息、业绩取代全期业绩【偏差】最近效应：下属的即【现代距离】、36、第二分析和解决问题的方法，37、1、问题是什么，当事情的现状与标准状况或者人们预想的状态之间存在差距时，我们说碰到了问题。 问题是差距！ 问题=标准-现状，今天的问题是由昨天的行动引起的，所有未来的问题都隐藏在现在的行动中。(英国737机事件)、38、2、问题层次、现象(感觉、可测量)、一次原因(近因)，为什么、39、3、区分【现象】和【问题】，我把钥匙忘在房间里的机械控制开关失灵了，这个月她的表情变得非常沉重。 她被客户投诉说3电球没有点亮的消防通道堵塞了垃圾掉进了电脑的硬盘。 40，4，思维空间，限定思维的线性思维。 41、领导人思想比较、第一代第二代第x代第三代、毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化、邓小平建设思想统一哲学富文化胡锦涛政权思想融合哲学和谐化、江泽民政治思想权变哲学代表文化、两极思想并存思想阶层思想三点思想、42、5、思想问题盲点、1、经验主义、2、教条主义先入观、3、 太主观了，太自负了，4，缺乏系统思考，43，6，思考问题，我们的想法产生的问题，用同样的想法是无法解决的。 -爱因斯坦，44，7，束缚我们思维的三个方面，过去的经验(A B=AB )我们的注意力指引(小明游戏)的参照物，45， 8、分析解决问题的思维工具分析问题的方法工具： (1)WHY-WHY分析法(2)金字塔分析法(3)鱼骨图分析法(4)解决奖惩因子分析法问题的方法工具： (1)思维风暴法(2)决策评价法，46，9，例如： WHY-WHY分析法，为什么1:迟到了？ (领导不重视、没有制度、制度不实行等)为什么3:有制度却不实行？ (负责未指定具体人员)最终解决办法：每次会议指定人员负责会议工作，根据记录进行奖惩。47、10、WHY-WHY分析法案例、2222222222222222222652 48、11、WHY-WHY分析法的使用注意事项， 1 .适合解决所有问题2 .最多不得超过5个问题3 .不需要问最后揭示的答案4 .答案越明确，解决越容易，成本低5 .答案必须在自己的责任范围内实施49、12，分析问题的方法工具2 :金字塔金字塔理论的由来：金字塔分析法是国际着名管理咨询公司麦肯锡公司首位女性顾问巴拉米特在70年代提出的2、金字塔的原理是从结论开始讲述中心思想，然后向前发展的逻辑。 采用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持合理的正确思维。. 50，4，4，4，4，改变激励制度，1，1，训练监督员，训练监督员，2，2，增加监督员，3，3，进行更加周密的计划，进行更加周密的计划，4，4，设定更加明确的目标，设定更加明确的目标减少熟练者的流失，减少熟练者的流失，4，4，4， 服用调节速度高级补充剂，提高机械效率，提高机械效率，改进机械，提高员工技能，改进监督，改进监督，改造、1、1、部分机械，改造部分机械，增加维护次数，增加维护次数，3、3、 买新机器，买新机器，1，1，招聘高技能员工，招聘高技能员工，2，2，4，4，1，1，1，快乐，2，2，没有压力，3，3，不熬夜，4，4，5，5，6，5，6 6、6、6、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、6、7、7、6、7、7、7、6、6、7、7、7、7、7、6、6、6、6、7、7、7、7、7、7， 3、1、1、不运动、2、2、可睡、吃水果、不玩扑克、13、金字塔分析法案例、51、14、分析问题方法工具3 :鱼骨图分析法，问题特性总是受一些因素的影响，通过脑震荡发现和分类总结这些因素， 示出基于相互关联性分层清晰的重要要素的图也称作特性要素图(CauseandEffectDiagram )，由于它们具有类似鱼骨的形状，所以一般被称作鱼骨图(FishboneDiagram )，是通过现象看到本质的分析方法该图是日本石川馨(KaoruIshikawa )在1943年发明的，用图表形式表示带来某个结果的各班级的原因之间的等级关系。52，15，特性因素图的运用，为什么变速器气密性差，作者：张华日： 2012.3.26场所： 302室，结论：以上画丸的原因认定是主要原因。、53、16、分析问题的方法工具4 :奖惩因子分析法、奖惩因子：奖惩因子：奖惩因子分析法操作步骤： 1、明确你的价值、目的或根据冰山上的“奖惩因子”、冰山下的“惩罚因子”的重要性、价值性排序5 .惩罚因子需要长时间投入奖惩分析法的定义：有助于找出实际工作中被忽略的要点。 54、17、奖惩分析法案例-移动通信、奖惩因子、处罚因子、网络信号、计费、价格、服务渠道、服务人员素质、促销活动、新业务、品牌、55、18、奖惩因子分析法、重要度排名、项目审查、56、19、思考问题：分析4种方式的探讨、 57 1)头脑风暴法的发展(1)-名义集团法2 )头脑风暴法的发展(2)-逆向思维法3 )头脑风暴法的发展(3)-循环思考法，20，解决问题的方法工具1 :头脑风暴法，58，21，评价对策的方法，59，22， 【人】问题的四种发生类型，感觉是访问的是、难易度、困难度、预想的自己跳水、起点、问题发现时间(早晚)、60、23、案例分析想辞职的邓勇、邓勇先生85年出生，在公司工作3年，经验丰富， 公司应该有机会让他提升经理，但他性格内向，不善言辞，平时喜欢一个人工作，不喜欢与人交流，所以没有晋升。 社长张华刚进公司半年，上司直到昨天还在等汽水成分检测报告，今天早上上班就请邓勇先生早点写检测报告。 邓勇不理他。 张经理见到他很高兴。 邓勇说：“今天的工作结束前如果不能提交检查报告书，你应该对你的结果负责。邓勇大说：“老子比你能力强，你有能力做，我今天不提交报告，你想怎么做？ 我们部门有五个人，为什么让我做呢？关门离开办公室”张社长分组讨论：1)张