中国物流学会南京年会演讲报告

探讨企业绿色化发展战略，积极应对低碳经济时代的挑战DiscussingEnterpriseGreenDevelopmentStrategyforDealingwiththeChallengeofLow-carbonEconomy,赖朝生浙江中国轻纺城集团股份有限公司E-mail:johnsen56手机主要内容,一、国际商业市场环境的绿色化变迁二、节能减排给国内企业带来的影响与变革三、制订企业绿色化发展战略的模型与选择四、从供应链管理角度，制订绿色化战略的思路五、物流与运输企业节能要素分析六、运输企业节能案例分析七、结论与建议,一、国际商业市场环境的绿色化变迁,1、绿色化发展正在改变国际商业市场环境世界最大零售商沃尔玛，发出的“绿色指令”重新调整可持续发展策略，实施可持续供应商管理战略，对其世界各地的供应商运营情况进行质询。第一阶段：询问其在世界各地的10万个供应商实际业务情况，以便建立一个全球可持续发展产品指数，为评估可持续发展产品提供一个独立的数据源，开发促进可持续消费工具。要求供应商回答四方面的问题：一是能源与气候：减少能源成本和温室气体排放方面；二是原材料效率：减少废弃物和强化质量方面；三是自然资源：生产高质量、负责任的原材料外购方面；四是人员与社区：保障负责任和伦理化生产方面等。,下一步（预测）：对供应商及产品按绿色化程度进行市场细分；将绿色化细分与供应商选择、产品选择、产品订价、产品在商场的布局等一系列的商业因素综合考虑，制订以绿色化为基础的供应商游戏规则，形成沃尔玛新的绿色化管理体系；逐渐地加大绿色化供应商、绿色化产品的含金量，对非绿色化产品、非绿化企业实施逐渐淘汰的策略。沃尔玛的影响力世界商业零售行业龙头老大、当前公认的最能代表美国形象的企业；其它商业巨头企业:法国家乐福(Carrefour）、德国麦德龙（Metro）、美国家居百货（HomeDepot）与克罗格（Kroger）、荷兰万客隆（Ahold）以及英国特斯高（Tesco）等追逐与模仿的对象。结论绿色化战火燃烧到日常生活中的千千万万种商品市场领域,二、节能减排给国内的影响与变革,我国当前处于“环保、节能”与“低碳排”双重任务阶段1、我国政府的承诺年月，国务院发布了中国应对气候变化国家方案中，庄严向世界承诺：到年实现单位国内生产总值（GDP）能源消耗比年末降低左右的目标，意味着在“十一五”期间节约能源约亿吨标准煤，相当于少排放二氧化碳约亿吨。2009年11月26日国务院常务会议决定：到2020年我国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降4045，作为约束性指标纳入国民经济和社会发展中长期规划，并制定相应的国内统计、监测、考核办法。联合国气候变化框架公约、京都议定书和巴厘路线图哥本哈根会议（“哥本哈根协议”）“2010年联合国第四次气候变化谈判”（天津会议，10月9日，6天）2010墨西哥坎昆气候变化会议（2010年底）,2、近几年国内节能减排的重大举措我国政府做得最深得民心的事项之一节能减排工作节能减排的措施力度之大，各地的百姓也能亲身感受到，各地的企业更是“深受其害”、有“切肤之痛”的感觉和不得不为的“牺牲自己”。例如：奥运期间北京周边企业的大整治、大搬迁、大停产；长三角与珠三角区域的大中城市周边企业的停产、治理、整顿；长江沿江区域污水治理、太湖周边区域治污与限排、黄河上游水土保持；西北沙漠的治理与绿化；全国山区的退耕还林行动；打击与治理小煤矿与小矿山的非法开采；高能耗投资项目的严格控制；三峡水电工程；核电工程；风力发电工程、太阳能的开发利用；土地开发绿化指标的严格控制.这些一系列的行动，无一不是对减排的巨大贡献，也无一不是以牺牲相关单位、企业、人员的切身利益为代价，这本身就是一场中国式经济革命!带来全国GDP较大幅度增长的同时，单位GDP能耗每年下降4%5%，有的城市年下降达15-20%。,3、当前地方官员最大政治任务之一节能减排,4、“十二.五”规划的重点经济发展方式转型升级工业经济从粗放型、高资源消耗、高环境污染经济增长向精益型、低资源消耗、低环境影响的经济增长方式转变；企业经营应向集约化、专业化经营方式转变。,三、制订企业绿色化发展战略的模型与选择,尊重企业战略的规律1、企业战略的组成(CompanysStrategies)营销（市场）战略(MarketStrategy)人才战略(ManpowerStrategy)融资战略(FinancialStrategy)产品/服务战略(Product/ServiceStrategy)资源保障战略(ResourceStrategy)物流战略(含运输战略)(LogisticsStrategy)品牌战略(BrandStrategy)绿色化(低碳化）战略(LowCarbonStrategy)信息化战略(InformationStrategy),2、企业战略的有效工具SWOT分析法（1）详细列出自身企业各方面的情况，如人、财、物、产（生产/产品/服务）、供、销、信息、物流、环保、品牌与文化等；（2）详细列出竞争对手、或标杆企业及周边环境的情况；（3）把自身企业情况与标杆企业、环境进行对比与分析，列出企业的优势和劣势和可能的机会与威胁；（4）优势（S）、劣势（W）与机会（O）、威胁（T）相组合，形成SO、ST、WO、WT组合。（5）对SO、ST、WO、WT组合进行甄别和选择，确定应采取的具体战略与策略。SWOT矩阵图,3、企业绿色发展战略目标企业绿色化发展战略目标：减少污物（污气、污水和固体污物）排放、或减少CO2温室气体排放。具体分为二类：一是减少企业CO2排放的绝对总量。如，以某年为基数，经过多少年，CO2排放总量减少20%。二是减少企业CO2排放的相对比例。如，以某年的单位产值（或产品、或服务）为基数，经过多少年，单位产值（或产品、或服务）CO2排放量减少20%。CO2排放计算的复杂性，为绿色化目标的明确性、可测量性和可监控性，绿色化战略目标转化为能耗目标，可表述为：一是减少企业能耗绝对总量。如，以某年能耗总量为基数，经过多少年，能耗总量减少20%。二是减少企业能耗相对比例。如，以某年的单位产值（或产品、或服务）能耗为基数，经过多少年，单位产值（或产品、或服务）能耗减少20%。企业能耗的计算有二种：一种是狭义能耗。包括使用的煤、电、蒸汽、燃油、煤气等；另一种是广义能耗。除含狭义能耗外，还包括所使用的其它消耗性实物资源，如：原辅材料、消耗性零配件、包装材料及其它耗用品等。（获得消耗性材料，以增加CO2的排放为代价，减少耗用品使用，也减少CO2的排放。）,4、企业绿色化发展战略方案的分类依据企业实现绿色化战略的主要路径不同，可分为九类：提高作业效能与效率型采用新技术型采用新能源型（见下页表）减少其它温室气体排放型（见下页表）供应链管理型（推荐）植树造林型碳交易型高技术固碳型产品、产业结构调整型,各种温室气体表,说明：特别是CFC、NOX，主要是化工产品生产过程中排放出来的，如：发泡剂、溶剂、制冷剂、各种清冼剂、电石产品及化肥等，生产这类化工产品的企业，其绿色化发展战略的重点之一。,新能源应用情况表,四、从供应链管理角度，制订绿色化战略的思路,企业供应链简易结构模型,供应链各环节绿色化方案的构思,1、供应,2、生产,工业锅炉经历三个阶段：（1）普通燃煤锅炉：能效低、能耗大、空气污染重、碳排大；成本低；（2）燃油（气）锅炉：能效较高、空气污染低、碳排较低；成本高；（3）锅炉煤气化燃烧改造：能效高、污染少、碳排低；成本低。,普通燃煤锅炉,燃油、燃气锅炉,锅炉煤气燃烧装置,3、销售,4、分销商,5、零售商,6、消费者,7、物流商,8、行政与办公,9、信息开发与管理,10、人力资源管理,11、品牌与文化,12、周边环境,注重：可报告、可测量、可核实性,五、物流与运输企业节能要素分析,提高燃油使用效率、减少燃油耗用，是运输企业绿色化战略的核心内容。（一）车辆能量损失的识别(EnergyLosesintheVehicle)车的能量损失三大因素：1、线路因素(RouteFactors)坡度(Gradient)；交通流量(TrafficVolumes)；转弯角度(Cornering)；速度(Speed)；加速与刹车(AccelerationandBraking)；天气条件(ClimaticConditions)；道路类型(TypeofRoad)。2、车辆参数(VehicleParameters)发动机效率(EngineEfficiency)；变速箱(Transmission)；轮胎(Tyres)；空气阻力(AerodynamicDrag)；燃油类型(TypeofFuel)；发动机功率额定值(EngineRating)；车辆附件(Auxiliaries)。3、驾驶员因素(DriverParameters)驾驶风格(Style)；人员个性(Personality)；驾驶技术(DriverTechniques)；速度(Speed)。,（二）节能选项(EnergySavingOptions)1、驾驶员技能(DriverTechniques)：具有管理控制性。鼓励节能、驾驶示范、耗油目标、日常保养、培训教育，可节能12%16%。2、定期保养(RegularMaintenance)：机械状况影响燃油消耗；定期保养与运转保证高效率。燃油、润滑油、运转不稳等影响发动机使用寿命与油耗；影响油耗5%10%。3、速度控制(SpeedContol)：限制最高速度，管理重要手段；降低燃油5%15%。4、货载安排(ArrangementofLoad)：32吨铰链车58英里/小时速度，影响如下：,5、安装减少空气阻力装置(FittingfuelSavingDevices)：空间与功能要求，箱形不符合空气动力学要求，安装一些组件，减少阻力。投资回收期13年。60MPH的速度运行，发动机一半的推力用于克服风阻。,6、线路安排与日程安排的优化(RoutingandSchedulingOptimisation)：线路的选择与优化、线路因素。节约法(SavingsMethod)车辆线路最著名的优化技术与方法，构成了人工与计算机积载计划系统的基础。,单库点优化,多库点集成优化,多库点优化,运输资源的优化与匹配驾驶员、车头、车箱、整体式车辆优化原则：适合需求的，就是最好的目标：通过促进运输资源的优化，达到更高效的资源利用。,客户点与库点的网络化要有多少个库点；哪些客户交货点分配在库点。目标：配送作业活动在成本效能方面最优化,交货区域的区块化划分将送货区域划分成若干交货小区块，平衡各区块的工作量，并由相应驾驶员及车辆负责该区块的交货作业活动。有利点：工作量的平衡分配；驾驶员更熟悉。,车辆实时跟踪与控制链接GPS、无线通讯；监控晚点或错失交货时间窗口；车辆到达前几分种自动通过客户；实际情况与计划情况对比，以利于及时调整计划。,7、其它方法(Others)：T、TSI、燃油添加剂、尾气处理装置等等。,六、国外运输企业节能案例分析,实施科学的驾驶员绩效管理，追求燃油高效率（一）背景桑顿公司是一家以生产与零售优质甜点的UK主要企业，雇员超过4200人；在65英亩的桑顿园区场地里，集成了生产、包装、仓储与配送作业；配送作业交货的产品涉及超过1000种存货品项，向289家商店和198家专营店（包括26家桑顿咖啡馆）配送货物。燃油管理项目自1995年开始执行，是实现企业目标重要组成部分。企业目标是：*降低配送成本；*改进作业效率；*减少配送作业对环境的影响。95年实施以来，所达到的初步结果，让公司确信：有必要对保持与提高对节约流程的进一步地开发与精炼，以便实现更好的环境效益；初期方案的成功，主要是由于精心管理的结果，在此过程中，许可驾驶员列举相关事项，详细明确每周低于绩效标准的情形。,（二）配送系统48位驾驶员中，大部分是长期服务人员，成为固定的资深驾驶员之前，经历过仓储保管员、跟车人员和年轻驾驶员的岗位历练。驾驶员负责把各种货物直接交付到商店库房，跟车人员协助交货，特别是在作业的高峰时期（如：圣诞树节、情人节及复活节的筹货；冰淇淋、法式蛋糕等冰冻产品）全年时间都要向商店和咖啡馆交货，而不是仅仅夏天月份交货。1999年，搬迁到具有现代设施的综合园区，搬迁后，由于零售点数量的增加，导致销量的大大提升，车队规模也扩大，以满足业务需求。2003年车队组成情况：*34个车头单元（32和38吨位）；*44个半挂车尾（大部分有空调，有冷藏/冰冻可转换舱壁）；*二台17吨位的整体式货车；*二台7.5吨位的整体式货车；*五台面包车，用于快速响应交货。车队每年大约耗用104万升的柴油，在UK境内配送行驶200万英里；综合园区有燃油储存罐，能储存50,000升车用柴油和10,000升红柴油（不含养路税费、非汽车使用）；所有车辆保养均在园区内的保养车间完成。,（三）燃油管理措施1、充分利用资源大部份的配送活动是将公司产品白天送货到商店。公司找到了车辆利用最大化和资产利用最大化的新方法：有些车辆是二班运转，负责完成第三方的业务量。尽管由于第三方干线运输业务的开发（见表1）使得车队行驶里程增加，第三方业务活动产生不少的业务收入，从而抵消了部分公司产品配送成本。表1：年车队行程的比较,2、原有的燃油管理措施1995年设定的初期燃油管理程序：采用人工记录单，每周收集燃油消耗数据；在八辆货车上安装（燃油）数据记录器（该车队有26辆车，服务520家销售点）制订业绩等级表。措施的实施，产生了更低的燃油成本、保养成本、排放率和事故率。不幸的是，保持绩效改进的时间不长，有些情形，三个月后又回到了老的习惯。为了产生持续性的绩效改进，经理人员定期抽出时间鼓励驾驶员和作业人员，提醒他们燃油管理的重要性。,3、搬入新园区的新措施（1）新的场地措施采用电脑燃油管理系统，并与场地的柴油与红柴油储存罐链接；配置一套智能化驾驶员燃油钥匙系统，使得操作人员能够监控场地所有的燃油耗用情况。当驾驶员将其燃油钥匙插入燃油销售机时，电脑系统会要求读取里程记录仪的数据，并人工验证速度记录仪上的数据。车上燃油箱的容量也已经从400升增大到600升，以减少场外加油的次数，使得管理工作能够紧紧地控制所有燃油的耗用。,（2）新的车内措施更先进的数据记录器现在已经安装在车队所有车头上了；驾驶室内数据记录器上的信息在回到园区时，通过射频技术自动下载下来；驾驶员绩效与系统内预先设定的KPI参数（以百分比来表示）相比较，进行奖惩处理；空转：记录车辆静止时发动机仍在运转的时间。空转二分钟时间后，记录器向驾驶员自动发出警告，空转总时间超过三分钟，会扣除绩点；加速过猛：在车辆绿色带设定了优化的发动机转速水平。驾驶员接近绿色带高端时，会自动发出警告；当超过绿色带时，扣点；速度：将速度设定为54英里/小时（约87公里/小时），超过该速度，就会扣点；急刹车：车辆速度降低高于规定的比率（该参数设定为11公里/小时秒（0.3g），就会扣点；注：驾驶员更容易避免的空转与超速，受处罚的力度要比加速过猛与急刹车重得多；有的情况下，为了避免事故发生，急刹车是必要的。,（3）其它关键因素新的燃油管理程序，将记录器测定绩效与其它三个关键指标直接挂勾。行驶记录仪与驾驶时间行驶记录仪中的图表均要进地分析，确保没有违约行为。服务水平监控驾驶员绩效，以确保准时、完整地把产品交付。任何差错，不管是晚交货或产品损害，均应向驾驶员运输领导报告。事故严格监控事故的记录，确保驾驶员责任事故最小化。（4）激励计划创新性开发了激励计划，使得驾驶员能够精心执行燃油管理程序；48位驾驶员分成四个小队，每队12人，分别由各自的运输队长领导；驾驶员绩效每12周测定一次。,（5）驾驶员应达目标及考核措施应达目标：12周以上，数据记录器记分系统平均达到98%；行驶记录仪/驾驶员时间的分析，100%没有不良记录；100%达到服务水平目标；100%没有责任事故记录。考核措施：驾驶员绩效进行归总，在驾驶员“业绩等级表”中公布；驾驶员每周与运输队长见面一次，进行简短的交流，交流是绩效计划成功的关键，驾驶员有机会解释其绩效水平差距的原因，如：高速公路上堵塞导致晚交货，或非驾驶员错误的交通事故。驾驶员达到了绩效目标，可得到一笔奖金，数量相当于正常报酬的5%。,（四）实现的效益1999年以来，配送成本占销售额比率，从1.83%下降到2003年的1.56%；数据记录器测定的驾驶员绩效，由1999年的87%提高到2004年的97.1%；核心车队（17吨整体车、32吨和38吨位铰链车）平均每加仑燃油行驶里程（MPG），从2000年的9.29MPG提高到2003年的9.90MPG，燃油效率一项提高6.5%，考虑到01年8台整体式车被6台大型铰链车替换，这一效果应是更好。驾驶员责任事故数量呈现稳定的下降趋势。,全年综合结果：公司配送业务每年花费675，000欧元，约104万升的车用柴油。车队燃油效率提高6.5%，2003年耗油量与2000年相比，相当于节省耗油67，500升，假定每升油价格为65便士（不含增值税），相当于每年减少开支43875欧元、每年节省约181吨二氧化碳的排放。执行改进燃油管理计划所要求的资金开支的投资回报约为18个月，考虑到可持续燃油的节