项目管理培训教材-完整版ppt课件

2020/5/26，人事信息展示台，退出，在此幻灯片中插入公司徽标在插入“插入”菜单中，选择图片查找徽标文件单击“确定”以重置徽标大小徽标内部的任意位置。出现在徽标外部的框在使用调整大小手柄之前按shift键将更改对象的大小，但比例保持不变。-北京中科系项目管理研究所徐成，在复杂多变的环境下如何做好一件事！2020/5/26，第一章：介绍，什么是项目管理项目资源国际项目管理开发中国项目管理状态项目管理知识系统。项目定义，定义：项目是完成特定产品和服务的一次性努力。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。如果项目目标已实现或项目目标未实现而项目终止，则表示项目结束。独创性项目创建的产品或服务与已经存在的类似产品或服务相比，在几个方面存在明显的差异。项目必须完成的事情是以前没有做的事情，所以是独特的。2020/5/26，项目基本属性：流程一次性运行的唯一性目标确定性组织的暂时性和开放性结果不可逆转，项目管理，定义：项目管理是将满足和超过项目利益相关者对项目的需求和期望的知识、技术、工具和技术应用于项目活动。项目管理是将各种资源应用于项目以实现项目的目标。即可从workspace页面中移除物件。7、资源、资源：具有现实和潜在价值的所有东西方自然资源和人工资源、内部和外部资源、有形和无形资源人力和人才、材料、机器、资金4)经济可行性；5)生态和社会可行性；6)风险和不确定性。2020/5/26，要评估一个计划的可行性，还必须注意财务和技术因素-“硬”可度量的方面或其他“软”因素。软系统分析(SoftSystemsAnalysis，SSA，simple SSA)是处理有关数量和事实的信息(而不是“硬”信息)的方法。SSA可用于在一项研究的早期确定应考虑哪些评估的交互。SSA使用的一种有用的特殊方法是完整分析：即RICHPictureAnalysis。此分析：确定问题领域、结构、过程和政治、心理和社会因素。2020/5/26，技术可行性，技术成熟度评价；-“有利零件分析”(FeatureAnalysis)是收集和整理用于共同目的的各种产品信息的一种方法。有利的组合(Feature)是专案需求背景的重要元件，包括设备、系统或其他重要元件的配置。分析阶段：1、有利零件识别和加权；2、优势值计算(FigureofMerit简称FOM3、比较FOM最佳者一般应用作首选产品。2020/5/26，财务可行性，对特定项目的资源投资价值？怎样才能得到那样的回报？如果有几种投资资源的替代方案，那替代方案能带来最好的收益吗？2020/5/26，成本-收益分析、成本-收益分析：确定、详细说明和评估项目计划的建议成本，如采购、构建、维护、维护、运营成本和退役。识别、详细说明和评估设计生命周期中的建议收入。无形成本-收益分析：某些成本和收益不会轻易转换成财务术语。一次性成本收益分析不仅要考虑潜在项目的财务可行性，还要考虑无形成本和收益。2020/5/26，相关概念和信息1，包括资本成本CapitalCost:资产的基本收购价格；安装和使用一项使用资产并将其转换为正常运行状态的额外成本。收益成本RevenueCost:不是在一个项目中收购或增建资产的成本。销售成本作为日常运营部分连续发生，这种需要包括计划的维护和维修成本、磨损部件更换和类似的成本。2020/5/26，相关概念和信息2，管理费：租金和费用，员工工资，主要和其他服务，保险，文具等管理费用；总经理的薪金和费用；对行政机关、机器和家具的折旧。资金成本：使用财务资源本身所花的钱。除非因项目收入而偿还这些馀额，否则通常要为投入项目的资金相当大的收支支付的利息。为了确定项目建议是否经济可行，可用资金分配成本的百分比成本将与项目获利能力的计算值进行比较。2020/5/26，相关概念和信息3，报酬率RateofReturn项目建议的报酬率必须大于从当前使用的基金中获得的报酬率。资金成本率-使用最高成本率，例如要为借用的资金支付的利息。如果投资于其他最有利的地方，其资金接受的利率；企业当前的投资报告率。如果建议的评估结果显示潜在的报酬率超过了选定的融资成本比率，那么从财务角度看，您不会对其可行性有疑问。2020/5/26，现金流量表CashFlowStatement，2020/5/26，确定价值计算方法，回收期限法；净现值法；内部收益率法。回收期法是，2020/5/26，净现值方法，净现值(NetPresentValiu，简单NPV):企业在项目期间产生的收入和成本流的净折扣总额。2020/5/26，NPV的反向内部补偿率方法(IRR)，相同的数据和折扣系数参考表。IIR方法计算建议的报酬率，根据以下假设：的未来净现值流，折扣值仅支付初始投资：您可以通过试错找到答案，也可以使用更高的折扣率，不断发现NPV减少到0或接近0。在上例中，IRR产生了14%的结果，如下图所示。2020/5/26，内部补偿率法(例)，这表明，如果管理层能接受低于14%的回报率，就值得执行我们的样本建议。2020/5/26，生态和社会因素，生态方面：一个组织的当前和潜在客户购买对环境无害的产品，而不是有害产品，或者从股东或员工的角度看，保健和安全规定强制人们考虑生态问题。社会因素：项目、流程或产品对就业、工人和公共健康、安全、民族文化和伦理的影响。2020/5/26，风险高的提案，新颖的因素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被视为风险。包含研究、开发或不成熟技术的提案比土木建设项目等成熟领域的风险高。有三个危险因素：1、规模；2、技术成熟；3、结构的复杂性。项目越大，风险越大。规模的增加往往意味着管理参与者之间的复杂性的增加。2020/5/26，可行性研究工作程序，2020/5/26，可行性研究报告的内容：1)实施要点；2)项目背景和历史；3)市场和生产能力；4)原料投资；5)项目设计；六)项目投产后的组织结构和管理费；7)人员8)项目实施；9)财务和经济评估。2020/5/26，国家计划委员会：产业项目可行性研究报告，1，总论2，需求预测和建议规模3，资源、原材料、燃料和公用事业情况4，设计方案5，建设条件和场地方案6，环境保护7，企业组织，劳动定员和人员培训8，实施进度建议9，投资估计和资金机会研究：具体可行性研究前的初步调查研究。2.项目选择社会的某些需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可以同时标识多个项目，可能需要筛选这些项目。，2020/5/26，决策树：如何以图形方式显示决策过程和可能的结果，货币价值(EstimatedMonetaryValue，EMV)，2020/5/26，表格，2020/5/26，测量的表格，2020/5/26，决策者的想法，2020/5/26。计划流程的每个子流程与其之间的连接，2020/5/26，执行进程，控制进程，计划进程，控制进程，2020/5/26，控制过程，2020/5/26，关闭流程、范围验证、管理关闭、合同关闭、控制流程、2020/5/26、第4章项目范围管理，项目计划制定，1，其他计划制定的输出历史信息输入组织方针约束，2，工具和技术项目计划制定方法项目利益相关者的技术和知识项目管理信息系统，3，输出项目计划详细信息基准，2020/5/26，组织方针，所有与项目相关的组织都有正式或非正式的方针，必须考虑这些方针的影响。通常考虑的组织方针包括但不限于质量控制-流程审核、持续改进目标。人力资源管理聘用和解雇准则，以及员工绩效审核。财务管理报告时间、规定的需要和支出审查、会计标准和标准合同条款。2020/5/26，项目计划1、项目计划是管理和控制项目执行的批准的正式文档。应按照通信管理计划中的定义进行部署。必须明确区分项目计划和项目绩效基准。项目计划是随着项目信息的获取而不断更改的一组文件或文件。项目实施情况评定标准计划通常是间歇性更改，通常是指仅作为对批准范围更改的回应而更改的管理控制。2020/5/26，项目计划2、项目计划通常包含以下内容：项目宪章项目管理方法和政策说明范围包括执行控制工作分解结构的人员的成本估计、计划开始时间和职责进展和成本执行衡量标准计划主要里程碑和每个目标的实现日期重要或必要的个人主要风险(包括约束和假设)，以及对每个计划的应对措施。计划未决和未确定的决策组织图，2020/5/26。项目宪章、项目宪章是正式确认项目存在的文件，应直接或参考其他文件，包括以下文件：项目的业务要求。产品或服务说明。项目章程应由项目以外的负责人发布，其位置取决于项目的需要。项目宪章授权项目经理使用组织资源进行项目活动。项目在合同环境下执行时签署的合同通常用作卖方的项目宪章。2020/5/26，实施项目计划，1，根据项目计划详细信息输入组织的方针采取纠正措施，2，工具和技术一般管理技术产品所需的技术和知识工作审批系统执行检查定期会议项目管理信息系统组织程序，2，工作结果变更申请输出，2020/5/26，实施项目计划的工具和技术1，1，一般管理技能。一般管理技术(如领导、沟通和协商)对于有效实施项目计划至关重要。2、产品所需的技术和知识。3、工作审批系统。工作授权系统是核准专案工作的正式程序，以确保工作在适当的时间和正确的顺序完成。一般形式的批准是启动特定活动或工作文件包的书面批准。许可系统应设计为平衡所提供的控制和控制成本。例如，许多小型项目更适合口头授权。2020/5/26，项目计划实施的工具和技术2，4，实施状况检查定期会议。运行状况检查定期会议应定期按计划进行，交换有关项目的信息。对大多数项目执行状态检查时，会考虑各种频率和级别。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目中涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或非正式的有用步骤。，2020/5/26，整体变更控制流程，1，输入项目计划绩效报告变更申请，2，工具和技术变更控制系统性能管理绩效度量补充计划制定项目管理信息系统，3，输出项目计划更新更正措施经验教训，2020/5/26，对整体变更管理、整体变更控制的关注会影响可能产生利益的变更因素；确定是否发生了更改。发生变更时管理实际变更。整体变更管理需求：维持绩效评量基准计划的完整性所有核准的变更都必须反映在专案计划中，但只有专案整体变更才会影响绩效评量基准计划。验证对产品范围的变更是否反映在项目范围定义中。下图说明了知识领域之间的更改协调，例如，建议的进展更改通常影响项目成本、风险、质量和人员配备。2020/5/26，协调整个项目的变更，绩效报告，全面变更控制，辅助变更控制，范围变更控制进度变更管理成本变更管理质量管理风险变更管理合同管理，2020/5/26，变更控制系统和变更控制系统是定义正式项目文档变更阶段的一系列正式、有文档记录的过程。变更控制系统包括文档操作、跟踪系统和用于授权变更的批准级别。许多变更控制系统包括变更控制委员会(CCB)，该委员会负责批准或拒绝项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任必须明确定义，并征得主要项目利益相关者的同意。对于大型、复杂的项目，可能有多个功能性变更控制委员会。变更控制系统必须包含处理未经审阅而批准的变更的过程。例如，典型的变更控制系统可以“自动”识别需要整理和存档文档的特定类型的变更，以避免后续项目管理中出现问题。2020/5/26，第五章项目范围管理、项目范围管理，仅包括保证项目成功完成项目所需的所有流程。这主要包括定义和控制项目中不应包含或不应包含的内容。产品范围-产品或服务中包含的特性或功能。项目范围为提供具有法规特征和功能的产品或服务而必须完成的任务。产品范围的完成是通过与产品要求比较来衡量的，而项目范围的完成是通过与项目计划比较来衡量的，这两个范围的管理必须很好地结合，以便项目执行的工作能够获得规定的产品。2020/5/26，项目范围管理摘要1，开始，1，输入：产品说明政策计划项目选择标准历史信息2，技术和工具项目选择方法专家判断3，输出项目流程图是项目经理评估和委托约束前提条件，2020/5/26，项目范围管理摘要2，2020/5/26，第一、开始、1、输入：产品说明战略计划项目选择标准历史信息，第二、技术和工具项目选择方法专家判断，第三、输出项目流程图确定项目经理和委托约束前提条件，第2020/5/26。产品说明、产品说明和产品说明记录项目将生成的产品或服务的特征。产品说明通常不能在项目早期阶段详细说明，在后续阶段，产品特性将按阶段详细说明。产品说明还必须记录产品或服务与业务需求或