薪酬3P之岗位价值评估

.职场价值评估，报酬3P(1)，根据职场价值的大小，可以测定报酬，职场，位置，掌握的知识，技能，能力，人才，公司业绩，个人业绩，业绩，绩效，报酬3p，职场工资的前提，职场的重要性和对组织的贡献01， 现职人员实力不影响岗位价值02，业务战略部门设置责任分配，评价岗位重要性和对组织贡献岗位价值评价，岗位评价的基本目标是通过某公司的组织体系确定各岗位的相对价值。 合理的岗位报酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对实现企业战略的贡献度。 职场评价实际上是评价职场战略实现的贡献度。 01、按现有工资等级的岗位评价其他岗位，岗位参照法，02、将岗位分为不同的类别，然后按班级决定岗位价值范围，排列同一班级的岗位，按岗位决定不同的岗位价值，分类法，03、将所有岗位按工作内容、工作职责、就业资格等不同级别的要求排序另外，通过排列法04、按岗位以计量方式进行评价，最终将岗位价值、评分法05、所有岗位的内容抽象化为几个要素，按岗位对这些要素的要求不同，选择岗位价值、要素比较法、岗位价值评价的方法、岗位价值评价过程、1 .适当的岗位价值评价工具。 本公司实际岗位价值模型的设计与选择2 .成立评价小组。 评价团队为了保证评价的科学性，由不同工作、不同职能相关的人员构成。 3 .学习岗位价值评价的方法，进行岗位价值评价。 4 .数据处理。 对得分有明显偏差的职场进行重新评分。 (差异系数=(实际数据-平均值) /平均值、-15%差异系数15%)5.职场价值评价数据的适用。 主要的应用是绘制职场价值的图表，确定制作职场报酬水平关系图的职场价值系数。海氏(Hay )岗位价值评价，本质：一个评分法评价因素：技能水平，在解决问题的能力和职责的各要素下有效解决了数量不同的子要素特征：不同职能部门不同职务间相对价值的比较和量化难题。 海氏(Hay )岗位价值评价、担任职务责任、海氏(Hay )岗位价值评价、海氏评价体系、知识水平技能、解决问题能力、担任职务责任、专业知识技能、管理技能、人际关系技能、尺度一、思考环境、思考困难度、尺度二、行动自由度、职务责任、对职务结果的作用、尺度三、 5个不同权重的选择、点数a、点数b、点数c、权重a、b、标准1 :知识水平技能、专业技能：达到工作效能可接受水平所需的专业业知识及其对应、1 .基本业务水平、2 .初等业务水平、3 .中等业务水平、4 .高等业务水平、5 .基本专业技术、6 .精通专业技术、7 .精通专业技术、8 .权威专业技术、等级、 - - - - - -说明熟悉简单工作程序，满足基本工作规则要求， 例如，复印机操作员可以同时操作多个简单的设备来完成一个工作流程，接待员、订单接待员、基本技术、方法熟练，具有使用专业设备的能力，可以使用人力资源助理、顾客服务员、相对复杂的过程和系统日程表、领导人对各种活动的实践和相关技术、理论相当了解，会计、人力资源专家、中层经理深入实践某一领域，具有丰富的知识，总监、综合部门经理、专家精通理论、原则和综合技术，副总裁、首席执行官、副总裁、 成为综合技术领域公认的专家，成为公认的专家，注：技术岗位从5等评价，尺度1 :管理技术，管理技术：为达到所要求的性能水平而准备的计划、组织、执行、控制和评价的能力和技术。 评价要点：包括管理能力和技术的广度和深度。1 .最低、等级、-* - - -说明，举例说明，只关注活动的内容和目的，不关心对其他活动的影响，会计、业务员、一线监督，2 .关系， 决定大部门方向，或影响组织表现的部门主管、执行经理，3 .决定多样化的部门活动方向，对活动设计部门协调、副总裁、事业部经理、组织规划、运作有战略影响4 .全面管理广博、中型组织首席执行官、大型组织副总裁、组织5 .全面、 大型组织的CEO、知识水平和技能评价表(本地)、尺度1 :人际关系技能、人际关系技能：该职务所需的激励、交流、协调、培养和关系处理等活动技能。 评价要点：根据所属人员的人数、同事和上司的素质、交往的时间和频率等多个方面进行综合评价。1 .基本、等级、- * -说明例如，与其他员工进行交流，获取信息，澄清疑问，会计，调解员，打字员，2 .重要的，了解他人的观点，有说服力地影响他人的观点，行为，改变协调员，人才助理，3 .重要的，需要了解和鼓励他人的职场的协商。 大部分经理、首席执行官、尺度2 :思维环境、思维环境：环境对地位占有者思想的制约程度，是对环境制约性的评价。 评估要点：如果发生问题，现职人员是否可以咨询他人或从过去的案例中接受指导。、1 .高度有规律，2 .有规律，3 .半规则，4 .标准化，6 .广泛规定，7 .一般规定，8 .抽象规定，等级， - -* - - - - - -，说明以非常详细准确的规章和规定为指导，得到持续合作。 有非常详细的标准，很快就能得到支持。 有更加明确定义的复杂过程，有很多前例可供参考，获得适当的合作。 很清楚，但是有复杂的过程，有很多前例可供参考，可以得到协调。 有明确规定的框架，有广泛规定的框架，在某些方面模糊抽象。 为了实现组织目标，从概念、原则和一般规定的原则来考虑，有很多模糊抽象的概念，只是根据商业原则、自然法则和政府法规来考虑，5 .明确规定，尺度2 :思维困难，思维困难：解决问题需要创造性思维的程度。 评估的重要性：工作中遇到问题的频率和难易度引起的思维复杂性。1 .迭代性、等级、-* - - -说明特定情况只是简单地选择习惯。 2 .模型化的，根据情况，需要在熟悉的领域寻找方案。 3 .在中间型的情况下，只要区别地选择熟悉了类似的情况即可。 变化情况需要分析、理解、评价和建议。 4 .适应性、新颖或不重复的情况要求创造新的理念和创造性的解决方案。 5、前所未有的、解决问题的能力评估表(局部)、尺度3 :行动自由度、行动自由度：其职务能够在多大程度上个人指导和控制。评分点：这个职位是、 222222222222222222222226- - - - - - -说明有直接和详细工作指示或严格监督。 例如普通修理工、生产线工人，有工作规定，工作秩序确立，受到严格监督。 一般文士，一部分或全部有彼岸标准的规章，一般工作的指示和监督，秘书，会计，一部分或有先例或明确的政策。 能够接受监督，有专业职务，部门主管，有相关政策，但没有具体说明的活动或管理范围，董事，高级顾问，有粗放的政策和目标，抽象的概念描述很多，副总裁，总助先生，有组织政策的引导，有法律和社会的制约，有组织的委托，有大型组织副总裁， 只有商业原则、自然规律和政策法规指导， 大型组织首席执行官- - -1 .有规定的、明确的程序或固定的监督者、体力劳动者、2 .控制的尺度3 :职责、职责：考虑该职责负责的大小、工作失败可能会给企业带来什么样的损失。 评价的关键：目标的可分解性和责任的可释放性。 一般职务越高对结果的影响越大，1 .微小、等级、 - - -。 工作不当会给其他部门的工作带来不便。 2、在实现企业发展方面发挥着重要作用。 出现错误，成本急剧增加，业务急剧减少，其他严重风险出现，3 .中度为企业发展提供支持服务。 工作有失误，会损害其他部门的生产力。 制定企业发展战略，居企业决策层； 出现错误，会给企业整体发展带来严重经济损失。 4 .巨大、尺度3 :职