营销计划与产供销协同(程绍珊)PPT课件

此报告仅供内部交流使用,营销计划与产供销协同,迪智成咨询：程绍珊,目录,对营销计划的理解,营销计划是企业经营活动的指导,对业绩有直接的决定作用凡是豫则立,不豫则废营销战略是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”有计划不是万能的，但没计划则是万万不能的在领先企业中:90%以上的营销主管每年要花45天制定营销计划,营销计划的作用,引领系统思考,认识优势与缺点.发现机会与挑战帮助管理者明确营销目标,保证战略的有效实施成为研、供、产、销等各部门沟通的桥梁帮助合理地配置和使用营销资源推进目标及绩效管理，提高管理效能,一、提升营销计划的有效性,目录,1、营销计划管理的难点分析,计划制定流程与方法不对，导致缺乏实效性缺乏主次，关键点不突出，无法有效执行缺乏应对措施，往往计划赶不上变化缺乏供、产、销等各部门沟通协调，各自为战缺乏计划分解和考核，导致流于形式各级人员计划管理专业技能不足,制定准确营销计划的前提,销售计划与预测的系统管理,销售计划与预测的流程体系1,基于外部市场的分析与研究体现发展战略意图各职能部门的专业建议与决策参与自上而下和自下而上的反复协调修正需建立持续改进、高效运行的流程及运营管理体系,销售计划与预测的流程体系2,销售计划与预测的工具方法,管理信息化好的企业可由SEM(企业战略管理系统)来实现更加精确的预测运营层面则结合ERP系统中的销售计划与修订来落实条件不具备的企业可先建立简单预测模板，逐渐系统固化形成计划、预算、预测、分析与考核的有机联系,销售计划与预测的组织配合,销售计划与预测几乎涉及公司所有关键部门市场、销管、信息、财务、生产、研发、供应和物流等各关键职能和业务部门必须的责任与功能需公司高层专项领导和协调跨部门合作专业部门对各环节人员的指导和培训,销售计划与预测的评估优化,销售计划与预测准确是一个持续改进的过程及时对比预测与实际间的差距，分析原因不断优化市场认识、预测方法与运行机制将计划预测及时和准确性纳入考核的内容,本节研讨1,结合公司的销售计划预测与实际的差距指出影响计划准确率的主要问题及原因给出公司在销售计划预测管理的改进建议,目录,做好阶段性营销工作总结市场分析与预测方法销售目标设定与确认,准确销售预测的重要性,做好销售预测整体框架,历史销售情况以及影响因素的分析以此为基础进行销售预测具体分解为财务计划、销售与运营计划根据执行管理结果，进行预测与实际的对比及评估，以优化预测,A、历史销售情况与影响分析,一、上月营销计划评估与总结,整体销售情况的回顾及分析各产品的销售表现及分析各营销费用投入及分析内部运作情况及问题分析上周期营销计划的执行效果分析主要问题聚焦及分析,1、销售数据的回顾与分析,分析前阶段的销量、回款和增长率等完成情况分析各细分渠道的销售状况和优劣评估各区域及细分市场运作情况及优劣,具体销售数据分析,总体销售任务完成情况,各渠道销售情况分析,具体销售数据分析,各区域或细分市场销售情况分析,2、各产品的销售分析,掌握不同产品的销售占比和利润贡献了解其经营效益及资源利用等，以优胜劣汰；回顾内容：不同产品销售状况、各区域和各月对比、同比、费效比等分析内容：ABC分析、费效分析、各产品趋势、优劣定性分析等,各产品销售完成和增长情况,销售数据的分析总结,增长与下滑的得失分析三点最重要的原因是什么？各品项的机会与问题,3、费用投入的回顾及分析,了解资源使用状况，对比预算以判断其效率，计算实际成本营销各项分类费用如广告费、业务费、经销商奖励、宣传品费、运输费等各区域费用对比、各产品费用对比、媒体广告的费用等分析费用使用效率和合理性：总费用增减率、费效比、各分类费用增减率等,4、内部运作情况分析,总结营销各部门、各地办事处的协作情况主要包括：各区执行计划情况、相关部门对各区域的支持产销部门的协作、总部与分部之间的沟通等对关键指标与环节效率分析：订单完成率、交货时间、关键活动执行、信息管理和计划准确性等,5、原计划的执行情况,对上期计划执行情况的总结：对各策略和政策执行情况回顾，重点掌握其市场的影响评估上期营销计划成效：产品结构调整、新产品效果价格变化影响、分销网络状况、经销商管理效果媒体广告、渠道和消费者促销的影响指出影响销售的根本因素，为未来计划制订提供依据如对标找差距，进行调整,6、聚焦运作中主要问题,重要而能解决的问题对销量、利润和市场竞争有重要影响重复出现的核心流程上的问题对未来影响较大的问题少而精，最好不要超过三个便于集中精力和资源,本节案例研讨2,根据本节的学习内容，请你回顾上月的营销计划执行情况列出与计划差距最大的三个问题分析其原因，并提出解决建议,二、市场分析与预测方法,区域市场环境分析顾客需求与行为特点分析竞争形势与对手分析各级经销商情况分析内部资源与能力分析,1、解读区域市场,区域市场整体经济和社会发展情况目标市场规模和趋势分析区域内对销售有重大的事件可能新的市场机会是什么,2、需求规模与特点分析,市场规模、结构和特点分析列出市场容量的变化和背景，并预测未来2-3年的趋势市场格局与层次结构，主要细分市场特点顾客需求与购买行为特点分析需求特点与变化趋势顾客结构、价值导向购买心理与行为特征,客户导向是基础,3、竞争形势分析,竞争格局解析和优势来源市场份额分割、各优势表现和发展趋势关键竞争因素分析聚焦核心竞争影响因素，对比找出自身优劣势各主要竞争者及其模式运用竞争雷达，发现和集中主要对手,对主要竞争对手的分析,主要对手的基本状况：理念、规模、实力、发展态势、其优势劣势等销售份额、客户结构、覆盖区域、发展趋势产品结构与组合、终端分布和促销策略等队伍状态、组织管理水平、领导者素质等,4、各级经销商情况分析,各级经销商的进货意愿及财务状况各类典型终端的动销态势各级渠道经销商的库存结构与数量主要经销商内部管理及队伍状况,对区域市场的深入分析,SWOT策略分析,善于发现市场机会,现在的问题就是机会资源变化：新品、投入、政策、人员和其他对手变化：失误、调整、冲突和危机等新需求：新区域、新渠道、新顾客等新动态：热点事件、活动、政策法规、舆论等,B、市场预测方法与技巧1,意见收集预测法收集各方意见和看法，整合后得出预测简单易行，但主观性大高管、营销总监主要负责宏观预测区域经理、业务员和经销商则是微观预测假设成长率固定的预测法下期销售额=本期销售额固定增长率适用内外部变化不大的情况，否则与其他方法配合用,市场预测方法与技巧2,市场预测方法与技巧3,新产品的预测要点,产品成长规律与曲线图初期市场的渗透率和占用率根据投入力度与客户多少，进行调整参考相邻区域同类产品销售走势图找出增幅率变化，受季节、天气、节庆、促销等影响结合专家判断和市场调查资料，避免一言堂尽量做到以销定产，不要以产定销,三、如何制定营销目标,要基于对市场的充分理解与系统思考找到市场突破的机会，聚焦关键问题权衡市场容量、增长趋势、竞争态势等因素在依据战略导向、利润预期、资源人力和风险控制等考虑,营销目标的SMART原则,合理销售目标的特点,销售目标制定的考虑因素,根据市场趋势、历史销售和财务要求进行定量测算过去销售和类比市场的销售情况区域市场的大小、增长率和我方占有率的预测盈亏平衡、利润预期及经营安全的考虑根据内外部因素，进行定性调整宏观经济、竞争格局、产品周期、自身资源和队伍等变化,定量评估销售指标的步骤,销售趋势及市场占有率的预测（整体市场的和本公司的销售趋势、市场占有率趋势）目标市场的大小和增长率预算、利润及其他财务方面的考虑（达到销售目标的达成是以合理利润为基础的）,销售目标的设定方法,销售目标的定量确定法,销售目标的定量整合,定量整合实例,整合销售目标的定性整合,考虑相关影响因素，凭经验确定,销量预测中的常见问题,将各级销量预测数据简单相加有历史数据但对历史数据缺乏分析过分依赖客户数据和意见，主次颠倒。缺乏对可能情况的预测与应对，如对天气变化新市场缺乏基础数据，只拍脑袋没有考虑促销及客户库存的影响人为放大预测量，以防断货。,本节课堂研讨3,针对以上销售预测中的问题请你结合公司实际，提出解决建议,营销目标分解的要素,对接整体经营目标基于战略与营销部门的定位职能性目标的分解：按专业对口分解给各职能部门各岗位对接部门目标注意与一线部门和生产后勤部分的衔接销售目标分解要素：区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度,营销目标的分解,按不同产品品项的分解,按不同渠道的分解,按时间和重点的分解,做好目标下达与沟通,指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划，设定期限和达成标准给其提供必要的资源与指导达成共识，激发其动力强调目标的权威和奖惩措施,目录,制定具体营销策略与实施方案明确相关部门责任与资源保证简明量化的考核标准与奖惩措施加强计划执行的动态跟踪,有效的营销计划是什么,营销计划销售目标策略措施计划是围绕预期目标，而采取具体行动措施以正确的目标和策略为前提明确的责任、时间、里程碑和相关保障随着目标的调整进行动态调整,营销目标实现的基础支撑,辐射市场,完善的营销目标设立,1、销售业绩指标销售收入或回款新产品销售费用水平或费用率2、市场基础指标重点市场建设终端网络建设传播和推广活动,如何设立市场类目标,市场基础建设目标：重点区域建设、核心终端打造、大客户开发、品牌提升等确立原则：基于战略导向，能可持续发展见利见效、能有力支撑目标完成基于不同区域市场，各有特点，但共性基础建设必须统一标准，保持刚性,1、制定具体营销策略与举措,整体目标与思路,具体策略方法,时间、费用安排,媒体广告,亮点打造,主题促销,样板街区,网点建设,乡镇活动,新品上市,制定营销计划的要点,确定阶段性目标和要求，提出其重点确定实施进度和要点整合不同阶段各项方案，使其协调开展订出时间、重点、主题、进度、评估、相关政策、执行部门等各环节的内容,工作计划的7要素,要素5W2H,2、明确各方责任与资源保证,其他部门的支持,企划部与采供部门的物料保证生产及供应部门的交期与质量的保证物流部门的发运、交付等保证HR部门的招聘与培训保证财务部门的结算与核销等服务保证等,营销预算的保证,（1）营销总费用额和费用率的确定（2）各项费用的分配比例：新品上市、媒体广告、消费者和渠道促销、主题活动、终端推广、业务费和运输费等（3）厂家和商家间的费用比例和项目分摊（4）各阶段的比例,预算确立的步骤,百分比法作为参考原则，编列大略的预算金额；用目标法编列出各项预算，与百分比法的预算进行比较和调整；用竞争导向法与同业领导者或主要对手进行比较，针对性地调整注意：不断把大量地营销预算花在与对手地对抗中，往往使营销计划迷失方向。,编制预算的方法介绍,3、简明量化的考核与奖惩,明确、客观、公开的考核标准，数据化、易考核主观性评价尽可能少，更公平、合理、争议少指标须结合工作重点和市场需要可以缺失什么，就考什么指标不可以面面俱到，一般考核3-5项为宜据每项工作重要性赋予不同权重系数,4、计划跟踪的具体内容,加强计划执行的动态控制,如何分析销售数据,学会运用销售报表,月度销售数据的分析,分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率引导关注各区销售品项结构是否合理引导各区特别关注当月重点产品的销量公平评估各区的销量业绩排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等,用好销售日报表,及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况,实际操作意义示例：,跟进弱势区域A区达成率落后于平均水平，今天出货量还是极少？！（A区当日出货15件）跟进弱势品项品项3是本月推广重点，今天只有B区出货，A、C区今天为什么无销量？实时掌握销量虽然这月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？,销售日报累计表,掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比,实际操作意义示例：,跟进弱势区域：区域A、C达成率低于整体水平和时间进度，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）跟进弱势品项：区域B止今达成率超前，但品项2出货比例太小，出了什么问题？B区达成66%，但品项2占比仅16.7%，相对其他区域占比太低关注重点品项品项3正值旺季，是增销机会点，但比例小，要及时跟进，加大推广力度品项3仅占总销量的21.3%,区域月度销售分析,反映大区各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；对较去年同比大幅增长或衰退的情况形成鲜明的展示导各区经理对异常销售情况，做出备注和差异说明。,落实问题的改进,本节案例研讨4,列举近几个月销售计划过程跟踪中发现的主要问题分析其中原因谈谈你的解决方法,目录,销售目标的修正,原则上目标不能更改，以保持其刚性权威但如与现实不符，将无意义，须修正：外界环境的急剧变化内部资源和条件重大变化突发事件使得目标不现实,如何科学地修正目标,检视目标修订的基准定量目标误差超过容许范围目标失去牵引效应，如普遍无法实现、严重亏损等按照严格的修改申请和批准程序充分沟通，系统修订和相应计划调整,市场环境变化,主要对手变化,主要成员变动,产生更好构想,遭遇突发事件,内部因素影响,修正目标计划,促使须修正目标的因素,销售目标修正的流程,目标修订的沟通1,目标修订的沟通2,某公司的目标计划修正卡,课堂研讨5,某日化企业的实战案例分享这个区域的销售目标可以调整吗？如能，其调整的步骤该如何？,目录,目录,目录,产销协同管理的理解,时刻进行的最重要业务活动高效分配资源，获得竞争优势，保证战略落地称为销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）需求计划（DemandPlan）供给计划（SupplyPlan）财务计划（FinancialPlan）,产销协调中的主要问题1,经营导向与思路不清晰，导致进退失据销售预测流于形式，严重失准，导致协调计划难以实施目标过高，各环节迫于考核压力而行为扭曲各环节责权关系模糊，考核激励偏颇，导致各自为战,产销协调中的主要问题2,缺少产销共识的协作理念、规则和机制，导致推诿博弈相应管理流程和规范缺失，导致没有共同的协同平台供应链整合管理模式落后，导致协同效能低下，难以共赢信息系统建设与技术手段滞后，导致难以及时响应和调整,产销协调可能关联的问题1,企业价值取向与经营宗旨的共识问题战略目标分解与考核指标化转换问题组织架构、职能匹配、跨部门协同问题KPI指标定义和考核问题预测准确率、预算执行率、在库时间、订单执行率等,产销协调可能关联的问题2,产销协调流程与规范建设问题岗位设置和能力匹配的问题如销售人员、产品经理及其能力提升企业外部上下游产业链的协同问题信息系统建设与手段升级问题,产销协调成功的关键,一个共同的努力目标（OneGoal）如月度销售目标达成、库存减少、强势产品打造、供应链交付改善一个共同协同团队（OneTeam）形成统一、集成、联动的计划（OnePlan）所有部门和外部相关企业共享统一信息平台（OneSystem）,销售与运营计划管理的意义,产销协同的本质,以客户为中心的运营协同,课堂研讨6,请你列举一些我们公司在产供销协调中存在的问题并进行排序，列出三个最主要的问题分析其中的原因,目录,S0P的管理体系,SOP中的四大要素,需求、供给、产出量和产品组合保证供需平衡良好经营业绩的关键在于保持适当的供需平衡产量和结构合理（volumeandmix）产量包括生产多少、生产率等，是长期的战略决策生产的产品组合结构与顺序安排，是日常具体决策生产哪个品种、各品种的排产顺序、哪份客户订单等,SOP的主要内容1,上下沟通、准确计划自上而下经营目标转化为具体销售指标的层层分解自下而上销售预测和订单转化成销售计划产销对接、资源匹配在库、产能、采购及销售等环节的资源匹配，形成产销计划优化运营、均衡生产优化运营策略，在最大限度满足需求前提下实现均衡生产,SOP的主要内容2,财务分析、效益保证对销售、生产、库存和采购等环节进行精确动态成本效益分析全链管理、高效协同内部-跨部门协作，外部-供应商、渠道等协同及时调整、执行落地对供应链及时检核、动态调整，保证计划有效执行,SOP和其他计划的联系,案例：某公司的产销协同体系,月度SOP的流程,具体流程说明,更新销售预测评估变化影响，并判断能否有足够产能和物料来应对评估问题的备选解决方案为高层汇总达成一致的计划变更，提出未达成一致的异议SOP会议前与高管先行沟通，以便有足够时间让高层考虑,该流程的五个步骤1,运行销售预测报告始于月末，