百丽内部资料

,主要内容,认识百丽2007年业绩评比与绩效考核2007年工资制度(试行)2007年工作目标,认识百丽-百丽集团发展的组织原理,2007年3月,公司感觉各级干部严重不足,但员工感觉没有自我发展空间;公司领导每天被大量事物缠绕,觉得各级干部能力有限;但员工感觉大量的事情如果不向领导汇报,领导不高兴怎么办?出了问题怎么办?领导增多,员工不知向谁汇报更妥当,往往一个问题要向多个领导反映,当不同的领导有不同的指示时又不知道该听谁的;部门增多,相同的岗位人员增多,但很多事情却找不到负责人了;业务增多,老业务的水平在下降,新业务的水平也不见提升;会议增多,会议效率却越来越低,效果越来越差;越强调和明确岗位职责,却越有很多事情没人做了;公司越来越发展了,大家越来越忙了,但也越来越找不到方向了,时常还有力气不知道该如何使了;,百丽网络目前组织运行的主要问题表象:,原因？解决的方法？,百丽企业精神：,勤奋换取成功科学争得领先合作赢得辉煌,在人人都可做以的行业里，要想比别人做得好，就要比别人多一分辛劳,主要内容,百丽核心竞争力百丽网络组织发展原理百丽网络组织文化建设百丽网络组织授权与管理,第一部分,百丽核心竞争力,核心竞争力组成：,快速的生产周期+最短最大销售网络,可复制无优势难复制独特性,供应链控制的最大化供应链运行的快速化供应链赢利的最优化,组织方式雷同组织方式另类,危机+改进学习+创新,供应链概念,消费者,产品,供应商,供应链中心,采购供应链,销售供应链,销售供应链形式,核心竞争力特征2:,直接管理,决策人贴近市场，责权明确,直接信息,信息流动态新鲜，判断准确,直接采购,采买直接，产品适销对路,直接运输,运输快捷，库存周转迅速,直接反馈,调整及时，抓住渗透机会,供应链运行的快速化,净利率高,毛利率高,实际成交价格高,库存结构合理,适销品种比例高,供应链赢利的最优化,核心竞争力特征3:,第二部分,百丽网络组织发展原理,核心概念:1.销售管理VS生产管理2.决策距离VS决策质量3.决策距离VS组织形式,“科学争得领先”,核心概念1：分清销售管理与生产管理差异,生产研发中心管理指挥中心,A3,A2,A1,1级市场,2级市场,3级市场,决策距离:,A3A2A1,信息失真度:A3A2A1信息技术不能替代感性和内涵决策失误率:A3A2A1产品市场敏感性越强,失真度越大,核心概念2：决策距离vs决策质量,核心概念:3.决策距离vs组织形式,生产研发中心管理指挥中心,C1,B1,A1,A1,A2,A3,直营决策距离:A1=A2=A3主体一致逐级放权,经销决策距离:A1=B1=C1多体运行买断经营,刹车-挣扎,病变-自毁,百丽组织发展vs细胞分裂,百丽开放组织,一般封闭组织,核心竞争力原理：,最大限度的适应了“差异化”气候差异、文化差异、购买力差异观念差异、市场差异、时尚度差异政策差异、法律差异、人员结构差异管理差异,适应差异获取差异,气候差异、文化差异、购买力差异、观念差异、市场差异、时尚度差异、政策差异、法律差异、人员结构差异、。,管理差异！,差异VS统一,东北授权与分权的管理模式,北,团队组织vs矩阵组织,矩阵组织,团队组织,易产生“多头领导”造成组织混乱下属处于矛盾焦点心理压力大易出现“推委扯皮”组织效率低下,专业化程度高决策安全性好双全权威避免本位主义,适用于协调活动复杂又相互依存的组织,多为大型组织,专业化程度随规模递减职务风险大组织规模受到限制,员工责任感强综合素质提升快避免灰色地带系统效率高,适用于差异化特性和要求快速反映环境下的组织,销售管理职能演变,店铺业绩,第一阶段,第二阶段,市场营销,货品控制,零售营运,财务管理,人力资源,第三阶段,市场营销,商务往来,货品计采,物流配送,IT咨询,零售营运,基础培训,工程形象,考评高训,财务管理,第四阶段,第五阶段品牌部制,第六阶段事业部制,？,百丽网络的组织元素,第1阶段:团队组织第2阶段:矩阵组织第3阶段:矩阵+团队组织第4阶段:多级矩阵+团队组织矩阵+团队组织运行“游戏规则”,团队组织vs矩阵组织,矩阵组织,横向职能,组织特征负责人平级双向决策职能交叉共同决定,团队组织,组织特征职权下放麻雀特性多面技能决策单一,纵横之别,发展阶段,多级开放式矩阵+团队组织：,如果业务团队能独立承担经营责任,则形成新一级矩阵,东北区,东北事业部,哈尔滨,大庆市,公司核心,百丽矩阵组织特性:业务为主.职能为辅,团队组织:核算中心责权统一,服务指导协调监管,业务部门N,业务部门1,业务部门2,原则策略纵横协调合理授权有效控制,市场导向快速反映,职能部门1,职能部门2,职能部门N,承担经济责任!,本岗绩效通过纵向团队体现!,平级沟通配合组织发展瓶颈!,体系安全高效高质!,第二级矩阵组织-东北VS各事业部,哈尔滨分公司,长春分公司,大连分公司,沈阳分公司,运动事业部,服饰事业部,运动城事业部,鞋类事业部,总经办,人力资源,财审部,公司核心,1.货品阶段性交流2.库存总量监管3.全区业务交流平台4.订货总量控制5.销售计划跟进6.区域货品调配7.品牌发展规划8.品牌公司沟通,1.数据统计分析2.库存检查3.财务审计资金管理4.数据系统维护监管,1.毛利率-经营费用率-管理费用率2.市场拓展完成率;3.内部管理综合水平,东北地区架构简图2:第二级矩阵组织-东北VS分公司,哈尔滨分公司,长春分公司,大连分公司,沈阳分公司,哈尔滨分公司,长春分公司,大连分公司,沈阳分公司(45人),行政部(3人),耐克部(5人),阿迪部(5人),锐步部(2人),财务部(2人),人事部(2人),资讯部(1人),公司核心,哈尔滨分公司架构简图2:第三级矩阵组织-哈尔滨分公司VS各部门,哈尔滨分公司架构简图2:第四级矩阵组织-哈尔滨分公司业务部门,管理概念诠释,服务：指将对方看成是客户，自己所做的事情是产品；协调：提供沟通与共享平台，有资源共享的概念；监管：了解情况，及时提醒,适时亮红灯；指导：建议权，但在专业上要高于对方才有指导的可能性；,横向职能：服务、指导、协调、监管,责权统一：有权也有责；对经营结果承担责任,纵向职能：核算中心责权统一,同级干部交流联系不存在上下级关系,相互间能够自行协调解决的问题尽可能不向上转移。,纵横信息交汇点的含义:,一、平台搭建1.货品阶段性交流平台2.营运交流平台3.数据信息平台二、考核监控1.库存总量监控2.订货总量控制3.店铺营运状态监控4.销售计划跟进5.地区业绩评比,1.数据统计分析2.库存检查3.财务审计资金管理4.数据系统维护监管,三、协调指导1.区域货品调配2.区域价格对比四、宏观管理1.品牌发展规划2.店铺市场布局五、纽带作用1.品牌公司沟通2.店铺申报、数据报表,总部职能,文化环境,上级对下级:1.规范性工作：两部门负责人共同确认后，对口人员直接联系，尽可能业务流程规范化；2.非规范性工作：先与另一部门负责人商讨沟通，然后确定实施方法。大忌：跨越部门负责人直接对其下属发出指令。,矩阵+团队组织运行“游戏规则”,!,文化环境不良,矩阵组织就是“公司政治”的温床,下级对上级:按工作内容CC至双向领导,文化环境,对运作结果负责,避免本位随意,强化全局和协调意识,对指导协调监督负责,避免教条官僚,强化务实、服务和效率意识,矩阵+团队组织运行职责要求：,第三部分,百丽网络组织文化建设,文化影响力循环文化影响力漩涡文化相关三角形,1.文化影响力循环,文化趋同,志同道合,诚信互动,简约制度,内在动力,凝聚,建立,运作,激发,团队力量,形成,强化,关键因素,起始因素,润物细无声：百丽供应链文化,文化旋涡,文化趋同,志同道合,诚信互动,简约制度,内在动力,团队力量,集体智慧,双赢结果,2,3,4,1,6,5,1,5,3,2,6,7,8,4,方法路径,7,8,制度框框,简约制度的好处:,简约制度的操作：,员工有发挥空间公司才有发展空间,简约制度=没有制度,岗位主要职责业绩主要内容,2.文化相关三角形,企业倡导,信任vs约束,包容vs长远,反馈vs监督,！,百丽最有价值的东西诚信文化,诚信互动的内涵,孔子曰：己欲立而立人，己欲达而达人。,孟子曰：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。,礼记曰：意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。,真话的含义:逐级真实的反馈运行信息,基层员工:店员文员.,基层干部:店长/业务主管.,中层干部,核心团队,信息反馈,方法推行,员工主人翁精神的来源:,平等文化+简约制度,第四部分,百丽网络组织授权与管理,百丽组织发展的核心力量-中层团队,核心团队,新业务线发展的后备力量,中层:百丽发展的基石,基层团队健康发展,与公司同步,形成新的矩阵规模持续扩大,人事主导权费用自主权货品管理权经营决策权,应授予中层干部的权利,人力资源能力=人事+组织+文化经营能力=市场+货品+营运+财务思维完整性,系统性,授权体系下中层能力要求,影响力,授权后的管理,复审,指导,反馈培训跟进,对比指导,考核,内部审计,误区,人事权与业务权分离!误以为文化影响力=人事和组织能力!,合理授权VS有效管理纵向干部,短板,人事处理随意性和无系统性!人事处理结果是刚性难调整的!,持续的过程,1.敏感性2.培养干部建设梯队,人事主导权费用主导权政策主导权“红灯”主导权,应授予中层干部的权利,人力资源能力=人事+组织+文化本岗专业能力对纵向业务的了解思维完整性,系统性,授权体系下中层能力要求,授权后的管理,复审,指导,反馈复审,指导,考核,内部审计,合理授权VS有效管理横向干部,持续的过程,双赢结果：,组织文化结果三角形-1,组织文化结果三角形-2,效率制胜,客户第一,关注反馈,系统协调,再建组织,先建文化,小结,业绩评比及绩效考核-组织行为原理,2007年3月,收入预算完成20%,利润预算完成20%,正价期售磬率30%,存销比5%,库龄10%,营运水平15%,资金效率10%,年初收入预算完成率,年初利润预算完成率,平均销售比平均库存,正价期售磬率排行,年终库龄,神秘人考核,资金库存应收待滩,2007年业绩评比内容(四分公司排序),健康性指标,计划性指标,团队协作指标,绩效工资,绩效工资=绩效标准工资*公司业绩系数*团队业绩系数*个人业绩系数,1.年底对个人,所在团队,东北区进行绩效评估,得出业绩系数,2.用三个业绩系数连乘绩效标准工资得出实际含绩效内容的绩效工资,3.绩效工资与年终工资一同发放,公司业绩系数,根据各分公司的业绩评比在东北区中的排名表现确定系数范围:0.851.45,根据各分公司各品牌的业绩评比在东北区中的排名表现确定业务部门系数，职能部门由分公司各部门互评及东北总部对口部门评价确定部门系数系数范围：0.851.45,本部门人员互评及部门负责人评定确定系数系数范围:优秀1.45良好1.25中等1.05一般0.85,团队业绩系数,个人业绩系数,业绩系数,绩效工资的组织原理,绩效工资=绩效标准工资*公司业绩系数*团队业绩系数*个人业绩系数,用三个业绩系数连乘绩效标准工资得出实际含绩效内容的绩效工资,群体（领导与艺术）,个体（行为与激励）,组织（组织结构）,组织行为的三大要素：,组织行为,群体行为,个体行为,耐克部,阿迪部,人资部,综合部,公司核心李文祝,张宏宇史蕾,王宗兴张军,兰华,杨清,哈尔滨分公司,长春分公司,大连分公司,沈阳分公司,锐步部,矩阵型组织结构,公司组织结构原理,工作上的成就得到承认提升工作本身个人发展的可能性职务上的责任感,分权授权,1、员工都是努力工作的2、人都是差不多的3、普通人在做普通事,管理模式,提升的空间,人性善的假设,绩效考核,激发本能,公司组织结构原理,资格角色境遇,组织文化,公司业绩系数,根据各分公司的业绩评比在东北区中的排名表现确定系数范围:第一1.45、第二1.25、第三1.05、第四0.85,收入预算完成20%,利润预算完成20%,正价期售磬率30%,存销比5%,库龄10%,营运水平15%,90%,资金效率,10%,公司业绩考核原理,对比,差异,部门业绩考核原理,群体的凝聚力,收入预算完成20%,利润预算完成20%,正价期售磬率30%,存销比5%,库龄10%,营运水平15%,团体计划性,团体合作性,团体业务成绩,团体工作督导,团队业绩系数,根据各分公司各品牌的业绩评比在东北区中的排名表现确定业务部门系数，职能部门由分公司各部门互评及东北总部对口部门评价确定部门系数系数范围：第一1.45、第二1.25、第三1.05、第四0.85.,团体荣誉,个人业绩系数,本部门人员互评及部门负责人评定确定系数系数范围:优秀1.45良好1.25中等1.05一般0.85,组织能力领导能力交际能力管理能力创造能力人事能力责任能力培养能力,职业生涯计划,个体差异,出色的绩效将获得的后果的可能性,个人业绩考核原理,2007年工资制度(试行),2007年3月月,前言,1、运动品牌期货制的订货特点要求我们的计划性要特别的强，货品是我们企业经营的灵魂，计划制定的不准就会造成货品的短缺和溢余，而不能按计划完成更会造成货品的积压，从而影响企业的经营结果，因此计划完成的情况是我们经营结果好坏的最直接因素。,2、店铺是我们企业经营的根，没有了店铺我们就无法生存，店铺的形象就是我们企业的脸，在物质极大丰富的今天，现在的顾客已不是要求能买到东西，而是要买到性价比最好的东西，他们更在乎购货的环境、服务的水平和更丰富的商品，因此顾客就是我们浇灌我们根的水资源，而购物的环境、服务的水平、货品的多样化就是能取来多少水的工具，因此店铺的形象是我们企业生存的最重要因素。,3、我们有了货品又有了店铺就是我们的企业经营了，货品再多但卖的不好就会造成我们的货品积压，而越来越挑剔的顾客会让我们积压的货物变得一文不值，从而直接会影响我们的经营结果，另外货品虽买出去了，但是是靠打折让利卖出去的也会影响我们的经营结果，因此商品在正价期内的售磬是我们企业经营结果好坏的重要因素。,4、资金是我们企业生存的循环系统，营养的缺乏就会造成企业生病，而保证企业营养不缺的因素就是资金的良性循环，因此货款的回收是我们企业良性经营和扩大再经营有利保障。,年薪的组成,一月,九月,八月,七月,二月,四月,五月,六月,十二月,十月,十一月,三月,绩效工资,年薪=12个月月薪+年终绩效,月薪=年薪/13,月薪的组成,浮动工资,50%,固定工资,50%,月工资=固定工资+浮动工资,70,浮动工资的构成,耐克店NK/AD=140%阿迪店AD/NK=100%锐步店RB/PA=110%,浮动工资基数,浮动工资计算方法,各项浮动工资=各浮动工资基数该项系数,各项浮动工资系数=(项目内细项权重该项系数),浮动工资=个人浮动+部门浮动竞争力浮动比例+公司浮动,计算方法举例,系数计算说明及特殊事项,1、预算完成率为年初制定的每月预算的实际完成比率，个人完成率为管辖店铺的总完成率、部门完成率为管理品牌的实际完成率、分公司完成率为所有品牌的总实际完成率,2、营业状态为对店铺所做的全部检查（含分公司组织的明检和总部组织的暗检）加权平均值，权重比例按照分公司40%总部60%比例，此项要求分公司必做，总部未做时以分公司按100%计算。个人浮动该项以该人管辖的店铺的平均数为准，部门浮动的该项以该品牌全部店铺的平均数为准,3、新品正价期内售磬率为商品上市月开始三个月内售磬率，采用压2个月的计算方法，比如计算3月份的浮动时算1月上市商品到3月末为止的售磬率，计算4月份的浮动时算2月上市商品到4月末为止的售磬率，以此类推，2月的浮动计算12月上市商品到2月末为止的售磬率。,4、应收帐款回款率，计算按合同期内应收回货款的比例，为简化计算和督促签署合同时减少帐期，统一规定为售后一个月零5天内的回款率，即计算2月份浮动时为1月份销售的货款到3月5日止的回款率，3月份的浮动为2月的销售货款到4月5日止的回款率，以后各月以次类推。,5、公司所有人员必须责任到店，业务部门不论是按职能分工还是按区域分工都必须按区域对应店铺，各职能部门人员也要有对应区域的店铺，计算个人浮动时按该人所对应区域的店铺业绩计算，部门浮动按品牌部门的平均系数计算，各职能部门负责人要对应到品牌部门按对应的品牌部门业绩计算个人浮动，按品牌部门的平均系数确定部门浮动，品牌部门的负责人及负责全区综合工作的个人浮动与部门浮动合并为部门浮动）。,系数计算说明及特殊事项,6、东北区总部管理人员和分公司负责人的个人浮动与部门浮动合并为部门浮动，业务部门人员取东北区数据计算系数，职能人员取品牌平均系数