班组建设和管理 基础培训

班组建设和管理基础培训,PhilMao(毛红光)Act.TQCManagerWaferSectionManagerApr18,2012,讲义内容,一、班组长管理基础知识,二、现场管理基础及6S,三、班组长必备的管理方法,四、员工教导与培育,一、班组长管理基础知识,1、班组长的现状2、培训的必要性3、对班组长的期望和职责4、什么是班组长5、班组长的地位6、班组长的角色认知7、班组长应具备的条件8、班组长的使命：根本性的任务,班组长的现状,班组长的产生,内部选拔,不会水土不服,劣势,没有系统培训,自我感觉良好缺乏创新,管而不理,重管轻理,看上去没事做，实际有事不去做,培训的必要性,在生产制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！,对班组长的期望和职责,下属期望,领导指导、得到提高,领导职责,培训,理-个人的魅力,提高下属的工作能力,什么是班组长？,班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在班组长中进行，所以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在激烈的竞争市场中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。,班组长的地位,决策层,管理层,执行层,企业管理，从纵向结构上大致可划分为三个层次：,决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导执行层：工段长，领班，班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组织执行过程中所出现的各种末端信息。,基础不牢，地动山摇,班组长的角色认知,对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下属对你的期望值班组长要代表三个立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话(生产者的立场)；面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。上司、同事和下属三重角色。“见人说人话，见鬼说鬼话”，需注意实事求是。管理上有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导、培训和给予荣誉。,班组长应具备的条件,扎实的专业技术能力熟练的问题解决能力卓越的组织授权能力耐心的培养部属能力准确的传达沟通能力良好的激励减压能力自觉的自我约束能力文字归纳总结的能力,班组长要掌握的知识：生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度,班组长的使命,班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组是激发创意、解决问题的团队班组是执行的最后一站班组长的使命根本性的任务提高生产效率Productivity提高产品质量Quality降低生产成本Cost确保交货日期Delivery防止工伤事故Safety提高员工士气Morale,企业竞争力,二、现场管理基础及6S,1、什么是现场管理2、现场管理的核心要素3、现场管理的六大目标4、现场管理的金科玉律5、班组管理的内容和管理原则6、班组管理何以服人？7、6S(简单提一下，公司有5S专项活动),什么是现场管理,何谓现场？现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现场”就是赋予了一定时间的特定区域。对于生产制造型企业来说，现场就是生产车间。现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和监督检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。,现场管理的核心要素,现场的“三忙”现象：心死是忙，死心是忘。忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的基本都无功效。（瞎忙）。盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。现场管理的核心要素：4M1E人(Man)：领导者，管理者，操作者，辅助者机(Machine)：设备，工具，工装，计量，检测设备料(Material)：原料，在制品，半成品，成品法(Method)：操作规程，各种制度，信息，转换手段环(Environment)：工作环境，工艺生产，安全生产,现场管理六大目标,六大目标,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）现象(表现出的特征)当场采取暂时性处置措施发掘真正原因并将之排除（5W2H）标准化以防止再次发生,三直三现主义处理方式的标准化,直行现场直接现物直视现实,班组管理的内容和管理原则,班组管理的内容：生产管理工艺管理质量管理劳动纪律设备管理工具管理材料管理安全生产班组经济责任制,其核心在于对“人”的管理!,班组长的管理原则：管理无小事班前布置，中间控制，事后检查。,班组管理何以服人？,力服以权利服人临时紧急事件才服以才能服人平时日常管理德服以品行服人长期树立威信,什么才算“服”？力服紧急时刻听你的！才服平时干活请教你！德服人在背后也尊重你！,6S,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。,对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。,标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。,安全,必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。,三、班组长必备的管理方法,1、80/20法则2、QC七大手法3、戴明循环PDCA循环4、问题的把握和改善5、时间管理,80/20法则,80/20法则：重要的少数(80%的问题源自20%的起因)如何判断重要的少数：影响后工序工作的事务；有牵连影响的跨部门工作；影响指标指数的事务；上司特别强调的方面；员工、下属关注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少数是什么？,QC七大手法,戴明循环(1/3),戴明循环：PDCA循环法,P(Plan)计划阶段D(Do)执行阶段C(Check)检查阶段A(Action)处理阶段,A,P,D,C,戴明循环(2/3),PDCA循环的细化法,Plan确定目标现状分析确定计划结果评定标准Check比较检查确认积累信息,Do实施计划实施准备实施组织异常处理Action分析反馈确定下一循环起点,戴明循环(3/3),PDCA循环的工作步骤和内容,问题的把握和改善(1/4),问题种类：人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是对外问题表象问题还是本质问题等等问题描述的现状模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化,提出一个好的问题，问题就已经解决了一半。,问题的把握和改善(2/4),正确描述问题的习惯：先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；,转变,标准化、具体化、数字化,适时、适切、有效、周全,问题的把握和改善(3/4),5W2H分析法：正确描述问题的工具,解决问题的步骤问题的明确化问题现状的把握目标设定界定问题发生原因原因分析、证据调查针对原因的对策对策的可行性分析对策的实施效果的掌握标准化,问题的把握和改善(4/4),问题的有效对策与无效对策,时间管理,设备发生故障，致使生产停摆质量事故重伤害之急救员工之间产生肢体冲突紧急插单生产,制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪,有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请讬,有些交际应酬处理部属职务內之事自我干扰(如作白日梦、抽烟、清理办公桌、看报),急迫的事,不急迫的事,重要的事,不重要的事,四、员工教导与培育,1、员工培训2、员工教导(OJT)的四个步骤3、多能工的培训4、批评的技巧5、冲突管理,员工培训(1/2),新进员工的培训报到基础教育基本观念基本知识实务教育常识教育安全操作教育岗位技能教育在职人员的培训新员工初次上岗时岗位变换时改变作业方法时新产品上线时存在质量或安全隐患时多能工的培训,谁担任指导者：现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事,员工培训(2/2),培训的三大体系：,Off-JTSelfDevelopmentOJTOJT(OnJobTraining)：管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动Off-JT(OffJobTraining)：离开工作场所的集合式培训SelfDevelopment：部属对自己进行的培育活动训练体系少了OJT或OJT做不好会是什么样子？,员工教导(OJT)的四个步骤(1/2),独立作,试作,表演授,放松,查核,口授,告知,工作教导循环图,教导核心：1、口授：用口头解脱2、表演授：做给他看(反复)3、试作：让他做看看4、查核：查看结果,说给他听，做给他看说给你听，做给你看,员工教导(OJT)的四个步骤(2/2),多能工的培训,为什么要培训多能工？消除员工技能与作业需求之间的差异使工作现场成为高效率与高生产力的场所多能工适宜建立机动部队，避免员工异动时的工作延误怎样培训多能工？管理人员亲自示范说明作业流程及重点作业者动手操作现场召开总结会,批评的技巧,如何批评