百年老店的成功秘诀

百年老店的成功秘诀,中国企业家的三个梦想（愿景）国际品牌世界500强百年老店,研究思路,企业寿命的全球观察企业生命周期探究百年企业是如何一步步成长起来的揭秘企业永葆青春的秘诀,一、企业寿命的全球观察,企业寿命短暂是一个全球性问题1983年，1970年财富500强企业有1/3已经销声匿迹。在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年的不到3%，平均寿命为3.9年。壳牌石油公司研究：美国财富世界500强企业平均寿命为40-50岁。其中，美国世界500强企业的平均寿命40-42岁，1000强平均寿命只有30岁。,中国民营企业的平均寿命4岁到7.02岁,资料来源：中国私营企业研究,全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的企业寿命超过8年，只有2%的企业寿命超过40年。每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%。似乎所有的企业都有一个生命的极限，谁都无法逃离陨落的宿命。而近年来，伴随着全球化竞争与科技创新，企业更新换代的速度明显加快！,二、破解企业生死之谜企业的生命周期,企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。爱迪斯对企业生命周期进行了划分:产生、成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡。,在其生命历程中，在与内外环境的互动过程中，会面对各种各样生存危机，面临不同发展阶段（生命周期）的转型问题和应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。实践证明，只有那些善于根据企业生命周期的演变规律调整战略重点的企业才能赢得持续的发展，而那些不重视分析企业生命周期演变规律并采取相应战略的企业往往只有短暂的辉煌。,爱迪斯的企业生命周期模型,创造性的初生幼稚期（1-10岁）,特征：组织创始人通常是面向技术的，高度重视产品和服务人员之间的往来是经常的，但却是非正式的速度与灵活至高无上，讲求实际，功利，跟着市场跑具有初生牛犊的创新精神，一般设备先进，产品具有特色和竞争力,危机：领导危机企业生存性弱，抵抗力很低，所以具有风险性，很容易受到产业中原有企业的威胁。企业处于学习阶段。市场份额低，管理水平低，固定成本大，管理费用高，产品方向尚不稳定，企业增长波动较大，破产率也很高。我们一般可把企业发展的头十年称为幼稚期，在这一时期可以划分为三个小阶段，孕育期(投资建厂1-5年)、开业期(一般1-3年)、成长初期(2-3年)。,特征：开始使用较正规的激励，组织更加等级化业务化分工更加细化决策权和处事权分离，做事情的人被定义为职能方面的专门人员企业已经全面成长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟，企业素质得到全面提高，创新能力也很强，企业已经形成了自己的配套产品。,通过指导的成长青春期（10-20岁）,危机：自主危机，人员但没有自主决策权，过度的秩序压抑了创业激情，企业缺失活力。青春期企业如何突围,通过分权的成长壮年期（20-30）,特征：运用预算控制法等组织手段高层管理主要管政策和例外管理企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂分公司）技术装备精良，资金雄厚，人才济济。产品形成系列化，企业处于中速发展，经济效益很高。企业具有较强的生存能力，一般都是行业骨干。来自上层的沟通减少和低质量,危机：控制危机，过度分权，上层对下层了解和控制力降低，决策执行慢，政策执行慢,陈晓主政国美实施大规模股权激励2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，初步完成国美电器的权力过渡。2009年7月7日，国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。陈晓和国美其他高层同时寻求机构投资者的支持。最终贝恩资本以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，占国美股份9.98%，成为国美第二大股东。,黄光裕获刑14年与陈晓展开控制权之争5月18日，黄光裕以非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。8月30日，二审对黄光裕维持原判，其妻子杜鹃则改判缓刑并当庭释放黄光裕在狱中发函要求国美董事会罢免陈晓职务，同时提名自己的妹妹及代理人邹晓春出任国美执行董事。9月28日国美召开特别股东大会，就黄光裕要求做出表决。,谁来,国美控制权之争,？,通过协调的成长稳定期30+,特征：强化总部（集团）协调功能把产品集团当作利润中心，新型考核机制企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；企业能更有效地进行日常的产品流程的协调和未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续成长，并造成了管理工作的职业化。危机：官僚主义危机。少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降。,诺基亚之殇万恶的官僚主义,存在现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在新诺基亚一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子：“在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。”“我有一部E71商务手机，我注意到在手机锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住了提示信息。我问：你能把这个弄小5毫米吗？他们研究了一下手机代码然后说，我们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机上有2000万行代码，找到它是不可能的。”“,诺基亚之殇万恶的官僚主义,有一天，一个负责Symbian（塞班）用户体验的人进来说旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么她没说。于是200多人无所事事地度过了6个月。”“一个策略提出来，然后延迟，再延迟直到荒废”，作为主管创新和概念的部门主管，Risku不无痛心地说。“审批流程很长。这个流程被称为地球上最好的审批过程，因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的更好。”从前面的说明不难看到，诺基亚的官僚和僵化确实已经达到了一定的“段位”。,通过合作的成长重生,特征：以合作为基础的文化矩阵型组织的建立全面持续的学习与培训简化各种制度危机：来自全球化的竞争危机。面临着受到国外企业的抢占市场份额甚至并购的风险。,走向世界全球化发展阶段,大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟，使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重组产品和服务。企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、多样化的，在战略决策中打破传统和常规，充分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成长阶段的道路、实现企业的持续发展。多种走出去战略：出口或进口、雇佣国外代理商或与国外制造商签订合同、许可证贸易或特许经营、战略联盟及跨国经营。,较有影响的十大企业并购案例,No.1联想并购IBMPCNo.2TCL并购汤姆逊No.3阿里巴巴并购雅虎中国No.4国美并购永乐No.5华润控股华源No.6华为并购港湾No.7明基并购西门子手机业务No.8中石油并购PK公司No.9分众并购聚众No.10百思买并购五星,走向世界的中国,企业成长中变革与成长,由资金到做大,由做大到做强,由传承到创新,由跨领导到跨文化,企业持续发展百年老店,企业的发展是指企业不断在高于原有水平的基础上进行运作，包括企业组织规模的扩大、市场份额的提高、企业运作及管理水平由低级向高级的转化。可持续发展(sustainablegrowth)则强调的是企业成长发展的“可持续性”，它有两层基本含义：第一，谋求长期发展而不是维持生存。持续发展追求的是几代人相传的成功，是百年的基业。第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和未来发展的辩证关系。,三、揭秘企业永葆青春的秘诀,我们认为，在全球化背景下，企业只有通过不断的动态博弈过程，采取新思维、新战略、新对策、新方法应变，才可能避免死亡而实现可持续成长，变革是企业持续发展的关键。在全球化的背景下，实施企业变革，实现企业可持续成长的切入点在哪里呢?什么因素推动了企业在生命周期各个阶段及时变革，永葆青春？,企业持续发展的因素,核心能力生命源泉产业结构发展空间价值转移新增长点企业文化学习至上企业机制动力机体,五个因素的内在逻辑,企业变革的驱动力：环境的变化企业应对：适应环境、共同演化演化机制：环境变化+产业结构分析企业价值转移核心能力转移企业机制创新学习至上的企业文化,核心能力生命源泉,核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而且是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。纵观国内外成功的公司，他们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心能力。这是企业持续发展的关键。,核心能力生命源泉,一方面，企业发展的持续性要求支撑企业发展的核心竞争力是可持续的，因此对于核心能力的维持与强化就显得十分必要。另一方面，作为企业持续发展过程中的生命源泉，核心能力也必须是演进和不断创新的。,产业结构发展空间,行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。按照波特的观点，产业结构分析不应仅仅限于对现有竞争者的分析，还要分析潜要进入者的威胁、替代品的威胁、买主的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力。企业要把自己的核心能力放到五种竞争力量中进行比较分析，判断是否存在战略优势位置。,产业结构发展空间,一方面，企业可以在行业处于成长阶段时寻求更大的发展空间。另一方面，当企业所处的产业处于衰退阶段时，企业可以在新的行业寻求其他的发展空间，也即实行产业完全转移战略或逐步转移战略。,价值转移新增长点,导致产业链价值转移的因素很多，主要是由于产业链本身的价值取向变化以及由此导致的资源在各个环节的稀缺程度不同造成的。即企业竞争力转移由价值转移决定。所谓价值转移，是指在某一产业价值链的各个环节对价值贡献的重要程度，会随着产业技术的进步和消费结构的变化而变化。,企业文化学习至上，构建学习型组织,企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动企业核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。无数中外企业的管理实践表明，取得持续成功的企业具有深嵌于企业生命体内的文化动力。缺乏文化动力的企业没有自己的生存根基，缺乏文化动力的企业不可能实现百年持续和基业长青。,长寿企业作者，曾在皇家荷兰壳牌集团公司供职38年的高级董事阿里德赫斯指出：一个成功的公司是能够有效学习的公司。知识是未来的资本，学习意味着准备接受不断的变革。,所有企业行为都基于两个假设：1）公司是有生命的东西；2）该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程。,企业机制动力机体,企业机制，即规定企业运作的制度安排。有效的企业机制，能使企事业的运作更科学和合理。使经营者关心企业的长远利益，克服短期行为，从而有利于达到经营者的“持续经营”。企业的持续发展一直处于不断变革和创新的过程中，因此企业机制也需要不断的发展，与企业的发展阶段和持续发展相一致。此外，企业机制的变革与否对企业核心能力、产业结构、价值转移和企业文化的持续发展都具有致命的影响。,什么是“学习型组织”,“五项修炼”理论的创立者彼得圣吉认为:所谓“学习型组织”，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。,构建学习型组织的圣吉模型,什么是“学习型组织”,瓦特金斯与马席克以七个C来说明学习型组织的特质:继续不断（CONTINUOUS）的学习：最有效的成人学习是当学习的内容与其密切相关且能立即应用。在组织中应让成员知道如何从自己的经验中学习；如何从群体中学习的更多；如何促使自己学习的更有效率。唯有透过继续学习才能够带动个人与组织不断的进步。亲密合作（COLLABORATIVE）的关系：经由组织成员的合作与共同参与以加强成员间彼此支持的能力，透过成员间的良性互动以建立其亲密合作的关系。,什么是“学习型组织”,彼此联系（CONNECTED）的网络：一方面在促使成员的互动关系更为增进，另一方面则要促使组织与社会环境相连结。集体共享（COLLECTIVE）的观念：个人或小组间的学习分享，凝聚成组织成长的力量。,什么是“学习型组织”,创新发展（CREATIVE）的精神：促进组织运作的改良与多方面的发展，随时为组织增添创意。系统取存（CAPTUREDANDCODIFIED）的方法：善用科技能力与方法，建立组织的学习文化。建立能力（CAPACITYBUILDING）的目的：养成组织成员终生学习的习惯与能力。组织成员能学习到如何因改变及增进问题解决的本事，并促进组织的发展。,什么是“学习型组织”,台湾学者吴明烈把学习型组织的涵义概括为五大要素:有效的学习途径一具体措施：在学习途径方面，能运用多样化的方法，协助组织成员从事有效的学习活动，其可行途径有：读书会、专题讲座、讨论与对话、技能交换、心得交流-等等。在具体措施方面能善用回馈与鼓励等行动，激发成员的学习热望。终生学习的习惯：个体是组织的组成元素，学习型组织来自于组织成员的终生学习，唯有成员能在工作情境中不断的从事学习，才能形成组织良好的学习气氛，当组织中的成员均能养成终生学习的习惯，学习型组织基本形成。,什么是“学习型组织”,激发个人生命潜能并提升人生价值：学习型组织强调组织是一个学习的实体，在学习的过程中，其最大的实质意义乃在于激发个人的生命潜能并进而提升人生价值，以充分自我实现，故成员的个人发展乃为不容忽视的一环。形成良好的组织气候与组织文化：学习型组织注重终生学习习惯的养成，继续学习的层面应涵盖个人、小组及组织等各层级，在学习的过程中，增进成员与成员相互间的交流，促进“人人”、“人组织”间建立深厚的情谊，进而形成良好的组织气候与组织文化。促成组织顺应变迁与永续发展：学习型组织强调变迁的观念，组织不仅要学会存活于今日，更要学习如何在多变的明日环境中生存。故一个真正的学习型组织，在消极方面不仅需具有顺应变迁的能力，在积极方面则要能达成永续发展的目的。,什么是“学习型组织”,学习型组织的要素概况为六点（1）拥有终身学习的理念和机制（2）建有多元回馈和开放的学习系统（3）形成学习共享与互动的组织氛围（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力（5）工作学习化使成员活出生命意义（6）学习工作化使组织不断创新发展,如何构建学习型组织,学习与工作不可分离工作学习化：即要把工作的过程看成是学习的过程。学习型组织强调工作中的反思，认为反思是最好的学习。特别强调“组织的学习”学习型组织强调组织学习，突出三大要素：信息反馈、组织反思、成员共享,学习与工作不可分离,工作决策,经验共享,决策反思,文字化,行动,行动反