六西格玛概述 0_Overview

SixSigma概要,何谓SixSigma?,质量活动的历程,1940s,1950s,1960s,1970s,1980s,1990s,Period,顾客要求水平,Shewhart:SPC,Deming:质量革命(日本),Taguchi:DOE的大众化,TQM,M.Harry:SixSigma,制造/服务/R&D部门中心,制造部门中心,2000s,SixSigma活动的历史,Motorolla:1987(Dr.M.Harry导入)TexasInstrument:1988AlliedSignal:1994GeneralElectric-1991:研究BestPractice(Motorolla,TI等)-1992:实行SixSigmaPilot(Dr.M.HarryScout)-1996:在全公司扩散-1996:“2001年为止所有职员必须修完BB课程”-JackWelch的宣言-其它-Kodak(1995),DuPont(1999),Dow(1999),GE的革新活动阶段,Work-Out:权限委任,打破权威主义,提高实行力,Productivity/BestPractice:外部Benchmarking,ProcessImprovement:持续改善,Reengineering,CAP(ChangeAccelerationProcess):变化加速化,主要战略的Initiatives:NPI,Globalization等,Marketing力量的强化:GEToolKit,SixSigmaQuality,1995,使GE成为最具竞争力公司的划时代的战略,Time,Low,High,变化的程度,LG化学的革新活动,Skill活动:把握根本原因和Breakthrough的Idea为根底，解决事业的核心课题而导入推进的问题解决活动。选定课题及组成Team/制定目标，制定变革Program/实行，评价,奖励及传播等顺序开展活动ELproject:质量和时间(Quality&Timing),信赖和协作(Trust&Teamwork)为基础，制定共有价值，为了提高事业竞争力而开始推进ExcellentLGChemicalproject。TA活动:通过共有全公司危机感，调整事业结构，CostCut等活动，确保生存条件，为了根本的事业竞争力，确保核心力量为重点。Target4&5:EVA4%,销售额5兆为目标的追求价值创造性成长。为了这些以ProductLeadership为目的，发掘世界一流制品，并为了确保世界最高质量，导入SixSigma经营。LG第一:以至个别事业单位制定GlobalTop3目标，NewtotheWorld制品确保的Innovation,正式推进全球市场为对象的Globalization,TQ,R&DSixSigma，确保OperationalExcellence,(1992),(1994),(1996),(1999),(2002),全员GB化,2005年末为止，将全体事务职培养为GB(GreenBelt)。,目的,革新的日常化(PartofLife),全部门的革新,全职员的人才化,扩散至非制造部门CommonTerminology,ProblemSolver使用最佳Tool/统计,目標,EveryoneGBby2005,2004年末为止完成全事务职职员GB教育,2005年末为止全事务职职员参加1件Project,2000年代是满足顾客的时代,什么是顾客满足？顾客:购买(尤其是定期地)的个人满足:满足个人要求的确实性2000年代顾客的特征行动自主(不满足时随时离开)信息丰富(通过Internet很容易比较)期待水准很高(不容许失误)企业的对应(质量对应力)3质量(93.32%)是过去的基准4质量(99.38%)是现在基准6质量(99.99966%)是未来的基准,为什么需要SixSigma?,4质量是WorldClass的基本,99%质量Risk,每小时丢失20,000份邮件每天有15分钟提供不安全的饮用水每周发生5,000次错误的手术大部门机场中每天发生2次左右的短距离or长距离的着路。每年发生200,000件错误的处方每月7小时的停电,尺度角度的6的意义,SixSigma的含义,6,含义,Metric(尺度)Benchmark(基准点)VisionPhilosophyMethodToolSymbolGoalValue,表示过程能力的尺度成为世界性公司的重要条件以制品/服务的超优良性为目标的战略重视质量的组织文化,工作方式Product/Process/People的革新方法消除质量散布/不良的Tool代表标准偏差的希腊字竞争力向上的目标为顾客提供价值,选定顾客和经营指标和核心Process有密切关系的ThemeProduct:确保顾客满足的制品竞争力Process:创造附加价值，散布小的工程的建立People:解决问题能力的培养/Discipline向上应用多种统计Tool，解决问题验证结果。,战略层面,革新层面,运用层面,事业成果极大化,Method角度的SixSigma,SixSigma是为了满足顾客的期待，为了事业战略，强化核心Process。,核心BusinessProcess,ProcessSigma,顾客核心要求事项,ProcessOutput指标,核心成果指标KPI,Business战略,SixSigma和事业战略,革新层面的SixSigma活动,5壁,4壁,3壁,最可口的水果(开发新品种),收获丰盛的水果(肥料最优化),只收获手能够得着的水果,只收获落地的苹果,DFSS,工程最优化,7种基本工具,Logic&Intuition(不劳而获),设计变更,质量Breakthrough,日常改善活动,大家每天做事的方式提高大家的业务生活提供个人的成长和开发提高本社制品的自豪心提高大家的自身价值,People层面的SixSigma,运用层面的SixSigma,:表示Data散布的标准偏差,上限规格(顾客要求水平),下限规格,X,6,Defects(3.4DPMO),-6的统计含义-,不能满足顾客期待的本公司的规格及散布是问题的核心,SixSigma中的问题的含义?,不良,规格,现在水平,3Sigma工程意味着作业标准和顾客要求有3倍标准偏差的距离。,减少散布，得到始终满足顾客要求的稳定的质量.,SixSigma改善方式,“现在的质量失败费用是冰山的一角!”,检验,废弃,再作业,不合格,服务,传统的质量失败费用(容易定义),销售损失,交货期延长,失去顾客信用度,办公费用,库存过多,周期长,设计变更,隐藏的失败费用(很难测定),SixSigmavsCOPQ(1),Source:PrinciplesofQualityCosts(JackCampanella):ASQC1990,生产者质量费用,使用者质量费用,社会的质量费用,消费者负担费用,消费者不满费用,名声丢失费用,预防费用,评价费用,失败费用,内部失败费用,外部失败费用,质量计划费用检查及试验计划费用工程管理费用设计检讨费用协力业体管理费用消费者质量关联教育小组活动费用其它预防费用,工程检查费用输入检查费用完成品检查费用维持检查及试验设备维修费用出库检查费用检查资材费用等,废弃费用再作业费用资材不良费用转包不良费用再检查费用降等费用停车费用安全事故费用等,顾客退货费用折旧费用无偿修理费用Recall费用顾客Claim处理费用服务Center维持费用A/S资材费用A/S相关部门费用,SixSigmavsCOPQ(2),COPQ(CostofPoorQuality)的区分,总质量费用(TotalQualityCosts),Source:JuransQualityControlHandbook,4thed.(J.M.Juran&FrankM.Gryna)1988,原有的最佳质量费用模型,SixSigmavsCOPQ(3),预防+评价费用(Prevention+AppraisalCosts),失败费用(FailureCosts),总质量费用(TotalQualityCosts),一致质量(Qualityofconformance),0%,100%,良品Unit费用(Costpergoodunitofproduct),Source:JuransQualityControlHandbook,4thed.(J.M.Juran&FrankM.Gryna)1988,SixSigma最佳质量费用模型,SixSigmavsCOPQ(4),SixSigma方法论介绍,SixSigmaApproach,DFSS,集中在满足顾客要求的设计设计新的Process/制品时应用,ProcessManagement,持续的Process管理,ProjectDriven,On-goingProcessControl,DMAIC,集中在影响顾客要求的根本原因应用于原有的Process/制品,DMAIC和DFSS,DMAIC,DFSS,顾客的潜在Needs竞争状况MGPP战略,为了将顾客的要求实现为6水平设计Product/Process的方法,CreateWOW*,6SigmaCTQ的实现,6Sigma质量,*顾客,为了将顾客的要求实现为6水平改善Product/Process的方法,DMAIC方法论,如何改善?,推荐阶段,KeyQuestion,Activity,DefineMeasureAnalyseImproveControl,改善机会是什么?,问题和现在的表现是?,想到的原因是什么?,根本原因的对策是?,如何巩固成果？,集中于核心课题，按阶段彻底做!,1.1确认Business改善机会1.2Process文件化和分析1.3定义顾客要求事项1.4组成有效的Team,2.1决定测量对象2.2测量管理2.3对散布的理解2.4Sigma成果定义2.5提高Team成果,3.1Process分层及分析3.2定义根本原因3.3确认根本原因3.4创意性管理,4.1导出改善方案4.2评价和选定解决案4.3发表劝告方案4.4变化的实行,5.1示范计划开发和推进5.2制定和实行解决案计划5.3Process整合5.4Process终了及稳定,主要OutputImage,主要活动内容,选定对顾客重要，并改善时与事业竞争力强化有直接关系的CTQ从顾客观点找出CTQ，定量化:调查现水平和顾客要求水平制定高目标，并挑战能解决课题的范围内组成Team遵守SMART原则,差异(Gap),CTQ,Define阶段的活动,为了测量CTQ现水平，选定测量对象确定测量变量，测量位置，频度有体系地收集Data把目前的业务步骤，整理为Process:Input,Process,Output的具体化,process尺度,process尺度,Output尺度,Input尺度,CCR,Output,Process,Input,Measure阶段的活动,将CTQ具体化为Spec。用Sigma值算出现在的过程能力导出对CTQ(Y)有影响的潜在变量(X)QuickWinPoint的发现,验证测量Data的散布是因为测量System造成的还是过程本身的散布制定测量方法的改善方案并实行。,主要OutputImage,主要活动内容,从潜在原因(X)和结果(Y)的关系中找出SpecialCause（特殊原因）通过SpecialCause分析，明确根本原因NewFinding,Analyze阶段的活动,根据重要度，影响的大小评价发现的原因，选定核心解决对象VitalFew/Red(X)选定选定的X和结果值(Y)之间的定量化明确问题的Mechanism,主要OutputImage,主要活动内容,明确定义结果,问题，原因分层潜在原因领域,导出突破性的改善Idea选定能解除/改善根本原因的统计工具选定核心变量考虑现实的制约条件制定实验计划,解决案,总合,顺序,Sigma效果,时间,费用,以外的效果,实行实验通过统计Modeling(模型)，发现最佳条件考虑现场条件的前提下把发现的最佳条件具体化为解决案,评价实行解决案是否能达到原有的目的确认解决案是否联系于事业效果决定解决案优先顺序,主要OutputImage,SixSigmaTeam要做的事情,Improve阶段的活动,确认改善前的异常原因是否完全解除使CTQ和主要变量的SPCModel在现场活用通过控制，持续改善现场,设定实施已选定解决案时所用的管理界限和规格界限选定确切的SPCModel超出管理界限时在现场研究对策方案,实行解决案时持续观察工程变化寻找其它SpecialCause（特殊原因），确认新的改善机会,主要OutputImage,SixSigmaTeam要做的事情,管理界限和规格界限,Control阶段的活动,SixSigma人才的培养,SixSigma专家,按照Belt制度有体系地培养质量人才,资格要求,Belt,最少成功完成5个项目SixSigmaCoaching/教育,最少成功完成2个项目FullTime项目Lead/支援,FullTime/PartTime项目成员,Potential&Performance,GB,BB,MBB,Champion是把SixSigma方法论导入事业经营中,强化核心Process,满足顾客,完成事业目标的SixSigma活动的Owner,选定BlackbeltsProjects定义及选定设定目标调整/支援Cross-functional活动解除障碍物必要时投入适当的资源,Champion要做那些事情?,SixSigmaChampion,SixSigmaMasterBlackBelt,MBB?,MBB是事业部门的SixSigma负责人，以对事业的理解和SixSigma方法论的专业知识为背景进行SixSigmaProject,主导质量体系建立等SixSigma活动,SixSigmaBlackBelt,BB?,作为SixSigmaProjectTeam的Leader/支援者，把SixSigma方法论应用在解决问题的现场中，科学地解决问题，推进显著成果的创出,BB的作用,1,2,3,SixSigmaGreenBelt,改善活动中应用SixSigma方法论作为ChangeAgent，主导组织内的变化在Team中负责一部分Project的FullTime或PartTime,通过把SixSigma方法论应用于现业务中，从而创成果的BBProjectTeam员或GBProjectLeader,GB?,GB的作用,如何贡献SixSigma活动?,请支持SixSigmaVision请协助验证Project的妥当性积极参与SixSigmaTeam请提供正确的data及信息始终维持SixSigma目标,Project选定基准,BigY概念,对顾客的Impact大，还可以极大化自社的成果及力量的核心课题才是SixSigma的解决对象,ReviewPoint,能否达成部门的目标及战略课题?-财务指标(Cost,销售,采购单价)-战略指标(新制品比率,海外销售,核心人才)能否确保部门的核心力量?-组织的业务力量/生产性向上-核心技术,核心Skill的向上向内外部顾客提供高质量Service，能否提高顾客满足度?-On-timeDelivery-提供Solution,1)CriticalCustomerRequirement2)KeyPerformanceIndex,Y,VOC,C