变电站建设项目

现代项目管理的知识体系与案例分析（2）吴志东高级经济师中国（双法）项目管理研究委员会委员IPMP中国认证委员会委员IPMP中国认证委员会评估师中国管理科学研究院特聘研究员清华、同济大学经管院特聘教师2013、9、22,IPMP,石门110kV变电站建设项目,项目报告主要内容,1项目背景分析,2项目目标确定,3项目组织管理,4里程碑计划,5工作分解结构,6责任分配矩阵,7工作先后关系表,8项目进度安排,9人力资源计划,10项目费用分解,11项目进度和费用控制,12挣值分析,15项目风险管理,13项目质量管理,14项目的进度报告,采用了项目经理负责制系统工程的思想目标管理的方式科学先进的工具,范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制,进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线,费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法,组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法,多目标体系,从项目五大要素入手对项目实施动态管理,项目实施理念,项目实施流程,责任分配,工作关系,时间估计,质量控制,材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC,项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理,范围确认质量验收资料验收,计划实施,动态监控,挣值分析,计划一致执行计划,计划偏离调整计划,甘特图计划,费用分解,网络计划,人力资源配置,组织机构,结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,费用控制,费用预算,目标,费用累计曲线,1.项目背景分析,背景随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也越来越大。为了促进西部省份的经济发展，有效解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的状况，该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中，石门发电厂1变电站是该站内最大的110kV厂用变电站。变电站的总投资为1200万元，项目建设工期为2009年7月初2009年12月底。分析1.某送变电公司是输变电行业的骨干跨国公司，技术实力较强，通过招投标承接了该项工程；2.变电站厂用的投运是石门发电厂顺利投运的前提；,1.1项目工作描述,容量为5万千伏安/11万伏,1.交付成果建设一座厂用50MVA/110kV变电站2.工期要求项目建设工期半年，2009年7月1日-12月31日3.成本要求项目总投资额1200万元人民币4.质量目标工程合格率100%让利益相关者都满意5.安全目标安全零事故,2.项目目标确定,项目管理目标,项目计划目标：比计划提前1天；工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。按计划投资费用1200万元。安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。项目组成员的要求：项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。项目团队的精神：团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。项目管理技术的应用：项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以前类似工程建设积累的经验。战略目标：通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。,3.项目组织管理,可能采取的组织形式：（1）职能式（2）项目式（3）矩阵式,三种组织形式分析：（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。（2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。,最终决定采用的组织形式：基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是强矩阵组织结构。,项目组织管理结构图,4.里程碑计划,项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件项目的框架或战略计划后续项目计划的依据,项目重大里程碑确定,里程碑计划图,里程碑计划,计,划,建筑工程,设备调试,试运行,7月,8月,9月,10月,11月,12月,项目名称：石门110kV变电站建设项目时间单位：月,9,月,1,日,7,月,1,日,11,月,20,日,12,月,30,日,5.工作分解结构（WBS）,步骤1.确定分专业或阶段2.按一定规则分解3.检查是否满足要求注意1.WBS是一项基础性工作，对后续工作影响较大，因此要可检查、可管理、可分配2.注意沟通，让项目相关方理解含义和逻辑关系本方法的优点有利于控制中间结果接口简单、清晰,WBS分解的依据、原则和方法,工作分解结构图,WBS图,6.责任分配矩阵,注：F-负责C-参与P-审批J-监督,7.项目进度计划,7.项目进度计划,编制依据。本进度计划是根据项目工期要求、项目特点、本公司技术设计装备、人员等情况编制的。工作持续时间的估计。根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性；根据公司资源能力及实践经验，采用关键线路法CPM和网络优化技术按倒排工期法编制；考虑到项目的工期较短，本项目设计工作部分采用了并行设计的方法。由于计划工期与要求工期相同，所以在项目的施工过程中必须加强对进度的监控，以确保计划目标的实现。,进度计划编制说明,7.项目进度计划工作关系表（1）,8.项目进度安排网络图（2）,8.项目进度安排甘特图（3）,9.人力资源计划,9.人力资源计划,依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计划联系起来，得出各项工作的资源需求；结果：人力资源计划表及人力资源负荷图,人力资源计划说明,9.人力资源计划,人力资源分析计划表,9.人力资源计划,人力资源负荷图,10.项目费用分析,10.项目费用分析,费用分解依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。资源价格：工程师为60元/时，管理人员为40元/时，工人为20元/时。结果：工作费用分解预算表和费用负荷图及费用累计曲线。,费用分解说明,10.项目费用分析,费用分解计划表,10.项目费用分析,费用分解预算图,10.项目费用分析,费用分解负荷图,10.项目费用分析,费用分解累计曲线图,10.项目费用分析,费用分解结果分析,1.通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。2.费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。,11、项目进度和费用控制,11.项目进度和费用控制,项目进度和费用控制说明,在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理，收集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完成。,11.项目进度和费用控制,项目进度控制原理,计算已完工作量的预算BCWPBCWP=完成工作量x预算定额SV=BCWP-BCWS0SPI=BCWP/BCWS1求出进度偏差,分析原因,3级计划管理级计划Level1项目级计划Level2作业级计划Level34个关键动态监控,连续度量定期对比，及时纠偏5条依据承包合同,工作分解,责任分配,资源计划,范围变更,6项原理动态原理,系统原理,循环原理信息原理,弹性原理,网络原理,11.项目进度和费用控制,项目进度和费用控制具体措施,项目执行情况信息收集：设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。进度分析会：按规定每周组织召开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。,12、挣值分析方法,12.挣值分析,挣值分析表,12.挣值分析,挣值分析图,设定在17周末为项目的检查点，对项目的各项工作进行监控。,12.挣值分析,三个基本参数：BCWS=计划工作量*预算定额（计划工作量的预算费用）计划工程预算费用或计划工程投资额ACWP=已完成工作量的实际费用完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP=已完成工作量*预算定额（已完成工作量的预算成本）完成工程预算费用或实际工程投资额四个评价指标：CV、SV、CPI、SPIEstimateAtCompletion（EAC）,挣值分析指标,挣值法的四个评价指标1、CV:费用偏差，计算公式：CV=BCWP-ACWPCV0,表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。CV0,表示实际完成工作量超过计划预算值，即（进度提前）。SV1,表示低于预算，CPI0,表示进度提前。SPI1,表示进度延误。,12.挣值分析,挣值分析指标,EAC（EstimateAtCompletion):按照目前费用完成以及工程实施情况估计完成该项目所需总费用：EAC=预算总成本(ACWP/BCWP),12.挣值分析,挣值分析指标,12.挣值分析,进度执行情况：项目在17周末时，根据各项任务执行情况，计算挣值分析参数如下：BCWP=871.27万元,ACWP=711.06,BCWS=938.8万元SV=BCWPBCWS=871.27-938.8=-67.53万元0（投入不够）原因：资金投入量与计划相比滞后，在设备采购上没有保证资金的及时到位，这也是造成工程没有按计划完成的根本原因。采取措施：加强费用的管理，设法保障资金的供应。合理安排施工人员，抽调出部分骨干人员加强滞后工序，加快进度。,挣值分析指标计算,13.质量管理,历史与同质化,13.质量管理,质量管理体系(P),质量体系的建立总质量师项目经理，成员公司各部门的主管人员质量管理人员办公地点常设在工程技术部。质量方针和质量目标在质量管理体系中，质量方针强调：以国标为标准，技术不断创新，严密监控安装过程，管理过程持续改进；质量目标强调：工作有依据，考核凭数据。质量体系文件质量手册：质量体系文件及质量要求程序文件：完成过程和活动的文件；技术文件：相关标准和规范；作业指导书：详细的活动说明、要求；质量记录：客观记录质量保证体系确定质量目标的资源、过程和职责，以保证质量体系的有效运行质量意识培训适时提供质量意识的培训，使员工能充分理解质量工作的重要性，并在工作中给予支持和配合,13.质量管理,质量管理实施(D),在项目进行阶段，要完成以下质量活动各个部门制定项目质量计划项目的配置管理项目过程的质量控制，严格按质量管理体系中的程序文件和作业指导书的要求执行坚持项目重大节点和里程碑（质量控制点）的检查和评审制度在设备和器材采购要给予严密关注项目推行巡检制度，由质量员定期、不定期到各部门和供应商处进行巡检评审和检查质量文档，检查各职能部门的接口工作和合作情况定期召开质量工作会议，对前一阶段质量工作情况进行讲评，对后一阶段的质量工作进行部署，定期不定期编制项目质量简报通报各部门建立项目质量工作奖惩制度文档管理重视变压器、一次、二次系统交付阶段的质量工作,13.质量管理,质量管理实施(C),项目质量控制点,抓住影响项目质量的主要因素，才能对项目的重要部位或薄弱环节事先分析影响质量的原因，并提出相应的措施，以便进行预控。,13.质量管理,项目工程质量验收(A),通过审阅项目各个阶段的文档及现场效验相应系统设备，来对项目进行验收，分为五个阶段：项目计划阶段验收项目土建阶段验收项目一次系统安装和调试阶段验收项目二次系统安装和调试阶段验收项目整体验收,13.质量管理,项目文档的验收,项目文件是变电站建设项目整个生命周期的记录，项目文件验收是该项目竣工验收的前提：项目文件内容与范围：从项目开始起，所有阶段的项目文档和所有的客观记录都属于文件验收范围项目文件验收程序根据项目不同的阶段，按照项目管理的要求，准备完整的项目文件，由项目经理组织项目团队进行自检和预验收，合格后将文件装订成册，按文档管理方式妥善保管，并送交验收方验收，若业主满意，项目团队要对验收方的结果进行确认和签证，形成项目文件验收结果。项目文件验收结果项目验收完毕要形成项目文件验收报告，在项目文件验收报告中要表明对项目文件质量的客观评价,文档的重要性在于：法律依据、图纸、记录、批复为交付物中的软件,14、项目的进展报告,14.项目的进展报告,14.项目的进展报告,14.项目的进展报告,15.风险管理,15.风险管理,概述,项目风险管理是指:对项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危机进行的管理。其管理过程主要是对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、监视并作出应对的过程，是对项目目标的主动控制。项目风险管理过程可分为：风险识别、风险估计、风险评价、风险规划、风险监控和进行风险应对,15.风险管理,风险规划,风险规划是制定规避风险的策略，以及具体实施手段的过程。风险规划主要内容：第一：确定风险管理目标。围绕实现项目总目标，提出变电站建设项目管理目标；第二：明确风险管理组织。成立由项目经理负责和相关参与研制人员组成的风险管理目标团队，制定专人进行风险管理；第三：风险管理计划。由于二次系统虽然只是项目中的一部分，但对项目威胁最大，因此要集中力量专攻危害最大的项目。措施：二次系统风险等级定位1级，风险度2级策划二次系统安装和调试保证方案，以确保二次控制系统的可靠性和稳定性,15.风险管理,风险规划,风险规划主要内容：第四：风险管理方法。识别阶段主要用系统分析法。量化阶段统一打分标度，评价计算用层次分析法。对评估出来的风险进行进一步评价，并提出具体的应对措施。第五：风险管理要求。实行目标管理责任监督机制、评价机制和激励机制，制定风险管理奖