变革中的情境领导2012

变革中的情境领导,2012年8月,提纲,组织变革（1）组织变革的征兆（2）组织变革动因及模式（3）组织变革周期（4）组织变革阻力及克服的技术情境领导（1）领导者行为分类（2）跟随者（下属）准备度水平（3）将领导风格和被领导者的准备度水平配对如何在变革中实现情境领导,2020/5/26,第一篇组织变革,2020/5/26,我们将永远处在多变的环境当中，科技日新月异、全球化、企业并购等因素，时时都在驱动组织进行变革市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。,组织的生命周期,2020/5/26,组织需要变革的征兆,1、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。2、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。3、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。,组织变革,企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。,2020/5/26,组织变革动因,一般来说，组织结构变革的原因在于：1.企业经营环境的变化。2.企业内部条件的变化：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备等；(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。3.企业本身成长的要求。,2020/5/26,组织变革的模式,两种典型的组织变革模式：1、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时各种变化和要求，由此产生的应急性的变革。新的组织、新的管理流程、技术重大改革、新产品大量布局2、渐进式变革：组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡，通常只影响组织的一部分。,2020/5/26,2020/5/26,两种典型组织变革方式的对比,2020/5/26,组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比,组织变革的领域：结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改变；人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。,第一阶段：解冻。焦点在于激发变革动力，营造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革的心理准备。第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或全部组织要素进行改革，以使其适应新形势，新环境的要求。第三阶段：冻结。这是组织变革成果巩固阶段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和巩固，防止变革成果的退化或消失。,组织变革周期三阶段,组织变革阻力与克服,1.组织变革的阻力个人阻力：利益上的、心理上的团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响,组织变革中常见的抵制现象有：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降（2）消极怠工、办事拖拉、等待（3）离职人数增加（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。,2.抗拒变革的原因：不确定性害怕失去既有的利益认知差距社会关系的重新建构,3.应对变革阻力的策略：（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。（2）让员工参与到组织变革的决策中去。（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。,4.降低对组织变革抗拒的技术,力场分析沟通参与提升与支持,协商操纵与买通强制,力場分析,驱离的力量,滞留的力量,减少变革阻力的方法：确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致的反应灵活、耐心和支持,处理文化阻力的例行规则使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。为人们接受变革提供足够的时间从小规模开始避免突然选择适当的时机变革方案应当避免超负荷做好文化领导者的工作尊重人们的尊严试图站在对方的位置考虑问题直接与阻力打交道,与阻力打交道：采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修改方案以满足特定的要求改变社会氛围使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功,对于变革推动者的要求：充满自信，并表现出强烈的个人动力有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。坦率而公正，同时也要足智多谋。有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。,利益相关者的感受望,很高的期望值,有效的变革不十分有效的变革,变革实施,有效变革管理的作用,意见光明,失望,意识到变革的复杂程度和所需要的付出的努力,第二篇情境领导,保罗赫塞博士（Dr.PaulHersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。,情境领导的核心及其广泛应用,情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训。,情境领导的核心-领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。,领导者行为的两种分类,工作行为（Taskbehavior）-是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。,关系行为（Relationshipbehavior）-是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。,工作行为的事例,例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣,关系行为的事例,例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子,领导模式的结构图,跟随者（下属）的准备度水平,准备度水平-是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。,选择合适的领导风格,领导模式与员工成熟水平的对应关系,教练式的领导风格（S1）,S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地。,告知指导指示建立,引导式的领导风格（S2）,S2的领导风格即引导式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。,推销解释澄清说服,参与式的领导风格（S3）,S2的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。,参与鼓励合作承诺,授权式的领导风格（S4）,S4的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者,授权观察监督实践,将领导风格和被领导者的准备度水平配对,员工准备度,领导风格,情境领导描述,S1高工作低关系,S2高工作高关系,S3高关系低工作,S4低工作低关系,进行详细指示并密切监督绩效,解释决策并给予澄清的机会,交换意见并辅助被领导者交换意见,交出决策和执行权,基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即S1。,那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即S2。,那些