古今中外管理智慧与领导力

古今中外管理智慧与领导力,光华管理学院,2,内容介绍,领导力与魅力领导理论的变迁中国经典智慧与管理打造领导团队,第一章领导力与魅力,4,什么是领导（力）,影响一个群体实现目标的能力正式任命或从群体中自发产生韦伯的三个权威类型个人魅力的来源儒家的“内圣外王”,5,权力的基础,权力的5个基础：强制性权利（coercivepower）奖赏性权力（rewardpower）法定性权力（legitimatepower）专家性权力（expertpower）参照性权力（referentpower）,6,怎么测量权力基础,这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大有益处的这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断你喜欢这个人，并乐意为他做事,7,权力的类别,位置权力,法定性权力,奖赏性权力,强制性权力,个人权力,参照性权力,专家性权力,8,平凡人与个人魅力型权威,MaryKayAsh的故事MegWhitman笑与魅力,9,管理和领导的比较,10,领导者与管理者,领导者：-创新-发展-创造远景-关注整体-挑战地位-做正确的事,管理者-管理-维持-执行-关注基本情况-接受地位-正确地做事,11,管理者与领导者,12,（领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？）“不是，企业要发展领导和管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛的代价，也要激励雇员们进行变革”约翰科特,13,管理、领导和企业,快慢环境变化的速度,低高任务的复杂程度,第二章管理理论的变迁,15,特质理论,理想抱负认知能力应变能力自信创造性我的总结,16,一些领导特质,动力-支配性-雄心-竞争性-自信外向性社会化同理心,道德感头脑开放-好奇心-想象力-幽默感情绪稳定性,17,面相风水与命运,中国人的传统科举考试与相面风水：Motorola；陈济棠春都的教训信命，认命，顺命与奋斗命运与修德,18,但人格特质自身并不是导致领导（力）的充分条件,19,具备特质的个人怎么成为领导者,两个关键:-发展自知-管理好自己比如强调与下属的相似性与下属保持差别承认一个缺点换位思考我的总结,20,发展自知,1.我是一个读者，还是一个听众？2.我学习的方式是什么？3.我是个独行侠吗？我与同事之间关系如何？4.我是决策的制定者，还是建议者？5.我承受压力的能力如何？6.我需要一个高度清晰化的组织结构和一个可以预知未来的工作环境吗？7.我适合工作的组织规模有多大？,21,应采取的行动,1.充分发挥自己的优势，将自己的主要精力用于可产生成果的工作中2.继续增强自己优势，提高自己的竞争力3.改变骄傲自大的观念，使自己不再显得愚昧无知4.让自己变得有礼貌，谦虚待人,22,维系人际关系,我们都是“社会人”其他人也是独立的个体你的上司和下属不仅仅是组织结构图上的一个头衔现代的组织已不再是架构于生硬的权威之上，而是基于相互的信任。,23,维系组织中良好人际关系的秘诀,1.了解同事们的优势、做事方式和价值观2.进行沟通，了解他们的工作，了解他们所期待的结果3.相互信任、以诚相待、彼此帮助,24,行为理论,俄亥俄州立大学的研究结构维度(initiatingstructure)关怀维度(consideration)密执安大学的研究员工导向的领导(employeeoriented)生产导向的领导(productionoriented),25,行为理论,管理方格轮关心人关心生产团队型管理99任务型管理19乡村俱乐部型管理91中间型管理55贫乏型管理11,26,总结,管人与管事与经典管理理论的关系,27,权变理论,什么是权变理论权变因素工作特点员工特点情境特点,28,下属的成熟度作为权变变量,成熟度R1既不情愿又无能力R2情愿但缺乏能力R3不情愿但有能力R4情愿又有能力,29,领导行为与下属成熟度的最佳匹配,成熟度高：授权成熟度低：指示有能力无意愿：参与无能力有意愿：推销,第三章中国经典智慧与管理,31,中国的智慧发挥什么作用？,管事与管人中国智慧与管人电视片与经典,32,中国的智慧,黄老之术孔孟之术法家之术我的总结,33,勇智仁,勇者智者仁者Competentjerkversuslovablefool,34,三才与组织中的三层,三才之道：天、人、地形象，道德，坚实未来（变化），现在（调整），过去（固定）天时，地利，人和,35,对各个层级的要求,天道，人道，地道天关照一切，人沟通协调，地生长万物天善变，地不变，人应变用天下，治天下，为天下用,36,对基层员工的要求,墨子的教诲：“兴天下之利”；服从；“兼相爱，交相利”，不自私；重然诺。踏实；长物（生产）；规矩不受欢迎的人员：活死人；害群之马；吸血虫。,37,第四章打造领导团队,38,猪与鸟,猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮鸟也可能脚踏实地，但肯定没有猪来得自然知其所能，专其所长，精其所专梁启超的故事美国康涅狄格州招公路警察的故事,39,领导班子搭配,刘邦团队刘备团队唐僧团队蒋家父子强干弱枝、一超多强还是强强联合尹衍梁的比喻,40,刘邦和他的智囊团,我之所以有今天，得力于三个人运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。,41,特洛伊战争,42,43,能力搭配,贤者居上、能者居中、智者居侧、专者对口岗位要求：运营类岗位:拿出经营业绩来（关注业绩、善于分析成本效益、控制）咨询类职位：提供咨询和影响他人（专业化知识、理性化程度高、善于分析）协作类岗位：可控资源少却同样要负责（积极上进、灵活多变、搜集信息、善于沟通）,44,H公司岗位素质要求,45,年龄搭配,资历的适当运用梯次互补,46,性别搭配,宋美龄的功能女“二号”现象：海尔，华为；一房地产公司用好女性管理者,47,相似性与互补性？,哪些方面要相似？哪些方面要互补？,48,互补方面,49,相似性之四大支柱,Communication沟通,CommonVision共同的愿景,CommonIncentives共同的激励机制,Trust信任,50,建设四大支柱之经验,湘军的经验华为的经验百度的经验,51,案例：携程,团队的组建：桃园三结义+三顾茅庐季琦、梁建章、沈南鹏梁建章1991年进入全球最大企业级软件Oracle公司的硅谷总部。1997年，回国担任Oracle的中国区咨询总监。沈南鹏在耶鲁大学完成了MBA，具有多年的投资银行经验，在融资能力和宏观决策能力方面非常强。季琦，旅居美国多年，曾经创办过许多高科技企业，拥有丰富的管理和销售经验,52,案例：携程,一个月以后，同样具有海外培训背景的已在旅游行业摸爬滚打了数年的范敏加入了核心团队两个“海归”两个“土鳖”三个上海人一个南通人（季琦）三个交大毕业生一个复旦毕业生“你们4个人以后会一直在这里干吗？”IDG问。“这是我们的事业，这是我们一生所奋斗的东西。”,53,案例：携程,我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。论及性格，季琦有激情、锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位,54,谁做老大？,季琦（在海里）梁建章范敏不断创业的季琦（如家，汉庭等）投资者沈南鹏平等的伙伴关系和契约精神,55,案例：携程,第一，大家都