如何成为一个有效的管理者.ppt

说明：四人一组，用20根意大利面条，一卷透明胶带，一段绳子，在18分钟内搭建一座塔，在塔顶上放置一块棉花糖。比赛规则：在第18分钟时最高的那座塔为胜者。分组（实验性的）：建筑设计或相关的；领导决策的；刚毕业的非建筑设计的；其他。,热身游戏：搭建一座塔,Severalyearsago,hereatTED,PeterSkillmanintroducedustoadesignexercisecalledtheMarshmallowChallenge.,计划,问题：你有设定目标吗？目标是合理的吗？,对比两组图：“元芳你怎么看？”,最佳得主往往是刚从幼儿园毕业的小孩，他们没有什么既定的模子，但有趣的是他们先套上棉花糖，然后想办法稳固，加高！最差的是刚毕业的商学院学生，他们计划，控制，但不停有干扰，最后两分钟把棉花糖摆上，然后就杯具了！,第一：目标是对未来的预测。计划的起点是目标。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。第二：计划的另一个特性是必须保证行动是合理的。能够找到资源，以实现不合理的目标。常识：目标是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理！启示：一是不要和上司探讨目标的合理性问题；另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源。目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。,计划的两个根本特性,计划没有变化快！Vs换个思维：让计划如何包含变化,最佳得主往往是刚从幼儿园毕业的小孩，他们没有什么既定的模子，但有趣的是他们先套上棉花糖，然后想办法稳固，加高！最差的是刚毕业的商学院学生，他们计划，控制，但不停有干扰，最后两分钟把棉花糖摆上，然后就杯具了！,组织和实施,常识：组织因目标而存在。人们在这里工作要有共同的目标追求。不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此，目标决定组织存在的意义。启示:对于目标的共识很重要。没有目标共识就没有工作的责任心和激情！,组织和实施,常识：组织的能力来源于分工带来的协作。,组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。-陈春花,如何正确理解组织,组织效率关注度高,情感关注度高,成功=专业技能+协作技能,常识：组织的能力来源于分工带来的协作。,最后一点：请关注“棉花糖”,棉花糖是项目中的一个隐喻：棉花糖又轻又软很容易用面条支撑。如果你真的去建结构的时候，棉花糖似乎不是那么轻。这个功课就在于我们需要识别项目管理中的“以为”很轻的东西真正的客户需求，成本，时间，还有工作中那些“软性的管理问题”，识别他们，检验它们，再三地。这个机制可以导致有效的创新。,如何成为一个有效的管理者,工商管理学院管理学系刘向阳博士副教授,在项目管理中存在的问题,StandishGroup,1484个IT项目,为什么同样的资源和人，交给不同的项目管理者，结果相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效，无奈甚至是毫无意义的工作中？如何推动人们有效地工作？哪些是关键？管理是什么？它的价值到底在什么地方？,令人困扰的问题：,对绩效负责的管理观念如何成为一个有效的管理者沟通技巧时间管理,今天学习的目的：成为一个创造绩效的管理者,管理的含义管理的目的：为达成组织的目的与目标。管理的对象：,何谓管理,人、财、物、信息、时间、技术、市场、顾客等所有的“经营资源”,管理的方法：经济的、合理的、有效果的、有效率地加以活用（艺术成分）。,效益+效率=绩效,管理的定义：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。,对绩效负责的管理观念,管控生产活动（管事）,理人：选、育、留、用,管理只对绩效负责管理是一种分配管理始终为经营服务,“领会领导意图”,“把人给我管住”,管（控）,理（解）,人,从事生产活动,正视下面的说法和现象现象一：功劳与苦劳只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效现象二：能力与态度只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效现象三：才干与品德才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。（注意：招聘和提拔的时候以德为先）,第一：管理只对绩效负责,管理需要做一个分配，就是分配权力、责任和利益，一个等边三角形的分配。但是出错的是往往没有把它们分成等边的三角形。管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。,第二管理是一种分配（第一种说法）,第二管理是一种分配（第二种说法）,人只是为了要执行经营或者管理的工具或手段。在所指示的范围内，被动的、像机械般的行动就可以。,人员管理分三个层面,1.道具的被动的层面,第二管理是一种分配（解释第二种说法）,人是具有感情的，根据动机不同，可使之朝向或背离组织的目的的方向。组织内所属成员均有工作动机，并经由自己的态度去加以解释。,人员管理的三个层面,2.动机的态度的层面,第二管理是一种分配,最合理地达成组织目的，根据每个人所具有的能力或意愿，将人编组，赋予工作。对此理解，并感到自己成长及获得满足感时，会主动去解决问题，完成任务。,人员管理的三个层面,3.合理的认知的层面,第二管理是一种分配,-命令下属之前考虑他们的知识、技能、态度其他条件：组织的现状、职务的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷及教育水平的差异。,人员管理的三个层面,工作分配三要素,第二管理是一种分配,管理和经营是管理者要具备两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是为经营服务的。例如：经营上选择薄利多销，管理上就要选择成本管理和规模管理经营上选择一分钱一分货，管理上就要选择品质和品牌管理戴尔用“直接定制”，管理上必须做到柔性化管理联邦快递选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程重整。,第三管理始终为经营服务,如何成为一个创造高绩效的管理者,六个态度,解决四个问题,角色转换,做出三种贡献,描述一下你心中期待的上司,描述一下你心中所希望的下属,对外部环境而言：,管理者的角色,市场、顾客外部环境,是本公司的代表者言行举止须意识到自己是公司的代表是公关宣传和信息的搜集者,对上级主管而言，你是：,管理者的角色,市场、顾客外部环境,是下属的代表者对于上级部门的报告或者意见，你说话代表下属和本部门的立场。将下属的状态或者心情转达给上司是工作的管理者，执行命令是上司的辅助者，尽辅助职责,对下属而言，你是：,管理者的角色,市场、顾客外部环境,上级组织的代表者：下达上级的指示或命令,对其他部门而言，你是：,管理者的角色,市场、顾客外部环境,是本部门管理者的代表是协助和相互沟通角色，如有需要,管理者扮演的三大角色(一),信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,经理人扮演的三大角色(二),人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,经理人扮演的三大角色(三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,销售团队的金主管负责南区的销售规划与促销工作。金主管总是把策划的方案制作任务交给蔡清水处理。因为他认为蔡清水的规划能力是团队里面最好的，因此，没有特别指派一个专责岗位和主办人员。这次依照董事的指示，要拟定并提出销售规划。金主管又把工作分派给蔡清水。然而，没过几天就听到同事对蔡清水的不满声音。说金主管偏袒蔡清水，指派其制作向董事会报告的规划书，独享可以获得董事们肯定的机会，而蔡清水本人也为此骄傲自满。,案例：,心理学：津巴多监狱实验,角色、角色的认同与环境,1971年时他的著名心理学实验：津巴多监狱实验,招募学生做实验：15美金一天，1-2个星期，共有24人回复,用抛硬币的方法决定角色：看守和犯人,几天之后虐囚事件就这样发生了,六天后假冒的犯人要求停止试验,他们是美国人心目中的英雄战士,伊拉克虐囚事件,总结-项目管理者认清了角色之后要开展工作现状调整，例如，过去你：,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,小贴士：从技术专才到项目管理者的角色转换,由专注技术转向关注拥有技术的人；由理性向有限理性调整；由追求完美转向追求满意；由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事；由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值；由技术权威转向管理能手。,达成的意愿：管理的目的在于达成组织的目的与目标，因此必须有强烈的达成意愿；打破现状：外部环境的变化日新月异，不进则退。所以需要对现状不满，经常有向上提升的意识；效率意识：投入较少的经营资源，产生更大的成果；科学的方法：不要独断专行、自以为是，应以事实为依据，进行全面管理。对于事实应虚心接受，从检讨中找出管理的方法。全面的判断：意识性管理：为了推动良好的管理，在进行管理时，应经常意识到以上5项基本态度，并加以实施。（没有意识就是温水煮着的青蛙）,管理者的六项基本态度,全面的判断,从前，有个老妇人，子女都已长大成人，生活很空闲，于是养了几只鸡，想多积攒一些钱。运气不错，她养的母鸡每天都能生蛋，心里很高兴。有一天，她站在鸡舍前，看着自己养的母鸡，忽然灵机一动，想出一个注意：“每只鸡若能每天下两个蛋该多好”想到这里，她喜出望外，决定添加更好的饲料喂母鸡。从第二天起，她开始用新饲料喂鸡。母鸡一天比一天肥壮，她看在眼里，喜在心里，她相信不久，这些母鸡必定会每天生两个蛋。然后，事与愿违，不久之后，原本羽毛丰满、色泽艳丽，每天生一个蛋的母鸡，变成隔一天才生出一个蛋。即使如此，她仍信心十足，相信：“这一定是暂时的现象，不久就会每天生下两个蛋了。”可是很不幸，她的愿望终于落空了，后来那些母鸡一个蛋也不生了。,伊索寓言：老妇人与母鸡,法约尔：管理的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指导-通过对部属的激励在职辅导去达标协调-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。,管理者需解决好四个现实问题,管理者的时间一般属于别人，而非自己；实现组织的效率其实就是对时间的管理。管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。需要你做出系统的思考。管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。组织讲究的是分工与协作。管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。,管理者的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障管理能力：企业运作、发展的保障沟通能力：创造绩效价值的保障,管理者要实现对组织的三种贡献,直接成果（把资源转换成成果）树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与发掘组织未来所需的人才,问题：,在一个组织中谁最有机会了解下属/团队成员的能力（知识、技能、态度）？谁最清楚下属/团队成员的工作岗位和工作量？谁对下属/团队成员最具有影响力？决定下属/团队成员的期待目标、工作分配、责任分配的人是谁？针对下属/团队成员发挥能力所做出来的工作结果，谁对组织负有责任？,有效的管理者的特征培养人带队伍,培养什么方面？,工作上必要的知识（知道）,工作上必要的技能（会做）,工作上必要的态度,工作上必要的行为和习惯,有什么样的机会成长？用什么方法来培养？,成长机会,培养的方法,首先要树立对绩效负责的管理观念其次明确管理者的角色和转换途径端正六个基本态度解决四个现实问题做出三种贡献,小结：成为一个创造绩效的管理者,沟通技能,回顾管理的职能：计划组织指导协调控制都离不开沟通管理就是沟通,沟通技能,什么是沟通如何有效地向下属下达指令上下级之间的互应式沟通模式克服沟通障碍：没心、没肺、没胆七个技巧：让上司了解你,沟通的功能,沟通的功能控制员工的行为.激励员工.提供了一种释放情感的情绪表达机制.提供了决策所需要的信息.,沟通包括两个方面：意义的传递与理解。,沟通过程模型,EXHIBIT,10-1,沟通过程信息在信息源（发送者）与接受者之间传送。这样信息的意义就从一个人那里传给了另一个人。,一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨的像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。”这是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定。,案例：,中国式的揣摩文化,大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！,管理就是要让下属明白什么是最重要的,悟性？领会？揣摩？,简单的检验方法：拿两个上下级或者相邻的平级岗位对彼此岗位的最重要的三件事情的界定如果他们对彼此的界定是一致的，那么这家公司的管理处在良性,听见不等于明白明白不等于同意同意不等于接受接受不等于行动行动不等于效果,沟通不等式,什么是沟通？,M,M,E,情感与意涵的交汇,感情复杂强烈,涵义清晰,如何有效地向下属下达指令,1.指令,情况特殊时必须严格管制时情况紧急时管理者负担命令内容的一切责任。原则上，下属/成员接到命令后不得另行提出建议或加上自己的判断。,案例,汽车修理厂管理者王先生向管理电池的林先生说：“请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。”约两小时后，王经理再度催促林先生说：“我刚才提到的电池呢？”林先生回答说：“我量过比重，发现电量偏低，正在充电。”王经理惊诧地说：“咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，目的是要作为新进作业员在职训练的教具，并不需要充电！”,案例：,有个主管正在等候一个重要的电话，突然访客到来，不得不亲自接待，于是吩咐今年刚进公司的一女职员说，“有位顾先生若打电话来，我人在会客室”后，就匆匆离开了办公室。一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：“有没有顾先生的电话？”她随即回答：“有啊！我说你正在会客室会客，他就说，晚一点再打来。”于是，主管表示说：“我的意思是，如果顾先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！”当这位主管会客完毕回到办公室，那位女职员因家中有急事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：“有位顾先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要外出了。”,如何有效地向下属下达指令,2.委托,一般状况时给予下属/成员若干自由裁决的余地时部署亦对命令内容负有相当责任。接到命令的下属/成员可提出个人建议以及有效运用自己的创意。,案例,“郭先生！参考这个案例，拟出一张生产报告书的格式好吗？”,如何有效地向下属下达指令,3.征询欲使对方产生强烈愿望时欲培育对方时欲加强对方的责任感时管理者与对方站在同一立足点上。例如：“我认为不妨如此，你以为如何？”。,4.暗示以暗示方式即可完成工作任务时欲启发对方的积极态度时对能力颇强的部署/成员时欲培育部署/成员的能力时部署或成员应对上级命令的内容承担责任。管理者应使下属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发地执行相关的必要工作。,如何有效地向下属下达指令,5.征求分配不能强求的工作时工作内容超出应有的职务范围时包含有令人不适或具危险性的工作时管理者对命令内容需负担一切责任。必要时，需率先带头，给予支援及协助。例如：“这件工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？”。,理想的命令方式,用自己的话：不要“狐假虎威”或“照本宣科”，或者采取“逃避责任”的态度。完整周详，保持一致：不要对命令或者任务及状况了解不周的情况下片面片段地下达，或内容不够周全而频频补充追加。避免歧义误解：如果口头指示无法使下属了解命令的真实意图，可详细写在纸上。激发下属接受意愿：若下属不接受，那就无法期待他们能有自动自发的行为。除日常的规定动作以外，对重要问题授权时，要使得下属了解问题本身和解决问题的意义所在。,练习：您想说的是不是。？,真正需要的能力,是准确掌握对手真正想表达的内容可称之为归纳力.如果可以的话,连对手无法完全用言语表达的事,也能运用自己的想象力和推断力来掌握,并像对手说:”您想说的是不是？”能够感觉的出对方明白自己想说的话，讨论的基础便可稳固，得以继续往下进行。猛攻对手弱点的讨论方式，可以说是完全走反了方向。,不是為了攬月，也不是要登高，只是想這樣，想這樣什麼也不想。沒有跟自己獨語，也不是與月對話，只是凝視，凝視靜默與空白。,小郑进公司有半年多，渐渐适应了工作环境。公司为了3月份的结算和考核，忙于收集、整理资料，小郑也做些协助工作。一天主管吩咐小郑明天以前写好要分发给各相关部门用的“品质报告书”。主管认为小郑到公司来了半年，基本的工作要领应该都掌握了，而且给了他可以参考的上月的报告书。小郑听完忙碌的主管简单的说明后，开始参考上月的模版和资料，好不容易在下午3点以前完成了任务交给了主管。,案例,开完会回到座位上的主管，翻阅报告书后，发现某个单位的作业天数有出入，上个月刚做了变更，天数应该减少才对。于是主管叫来小郑，指出了错误，就又去开另外一个会了。小郑手上没有上月的变更数据，虽然已再次检查报告书，却看不出有何错误，因此觉得不知所措。到了下班主管还没有回到座位上，小郑等了一阵子，只好把报告书放在了主管桌上，抱着忐忑不安的心情下班了。当天晚上，主管一面抱怨“现在的年轻人真是”，一面着手改写报告书。,案例,是指为了达成目标，通过基准与绩效之间的比较和检讨后所采取的措施。控制可利用不同的方法付诸实施。通过口头沟通、文字沟通、图表、记录、时间研究等等来达到控制的目的。比较评估、修正、指导、采取措施。有效地执行控制，十分不易，沟通是关键。,过程控制,某天，区科长信步走到卖场，看到售货员与顾客大声争吵。原来顾客误将50元当成100元钞票了。当澄清了事实以后，顾客面带诧异的神色表示：“我不可能弄错呀。”于是不高兴地离去了。经过调查，在特价卖场期间，经常有类似事件发生。原来由于生意极佳，应接不暇，未能将所收的钞票面额重述一篇。区科长搞清楚了情况，对当天的情景虽没再追究,案例找错零钱,这家工厂所有的器材的采购、保养、维护及改造都是交给保全科负责。,案例,情况是这样：刘主管带蔡组长及技术员到现场查看，并向蔡组长指示了作业方式。陈主管因公不在，一小时后返回发现与自己的想法不合。该如何沟通,心理准备预估对方的态度，想好各种适当的对应方法选定适当的时机及场地预先听取相关人员的意见能让对方产生好感仔细听出对方都想法及信息争取对方的赞同意见对立或结论方向及目的与我方方案偏离时的沟通方式,协调时的理想对话方法,沟通中富有创意的45度角,滔滔不绝的讲述逻辑，并不是沟通力。要连同对手的情感一并理解探寻彼此的下一步怎么走，此种积极而肯定的态度，是我们应该学会的基本态度。并非面对面展开口沫横飞的唇枪舌剑而是以45度斜向彼此望着对手的半边脸，而另一半亦是，这是共同望向彼此