福田欧曼中重卡全球业务开发及拓展报告(20100205)

0,第一部分福田中重卡全球业务战略,第二部分2010年欧曼国内业务策略,内容纲要,全球中重卡市场及机会分析,福田中重卡全球业务战略规划,20102011年业务全球化重点工作,2009年欧曼国内业务运行总结,2010年国内中重卡市场发展判断,2010年欧曼国内业务工作目标及措施,1,巴西,俄罗斯,印度,容量：14万（独联体17万）占海外二类市场比重：18%近3年年均增长率：9%,容量：22万（南亚25万）占海外二类市场比重：30%近3年年均增长率：11%,容量：12万（南美20万）占海外二类市场比重：23.5%近3年年均增长率：9.7%,中国,日韩,西欧,北美,全球中重卡市场格局,容量：2万占海外一类市场比重：4%近3年年均增长率：-2.2%,容量：40万占海外一类市场比重：70%近3年年均增长率：5.2%,容量：75万近3年年均增长率：21%,容量：14万占海外一类市场比重：22%近3年年均增长率：-7.3%,全球中重卡市场总量218万辆左右，其中海外占66%，中国占34%；海外中重卡市场总量143万辆左右，其中二类市场占65%以上；海外二类市场中，独联体、南美洲、南亚地区占70%以上；未来中国和海外二类市场将成为全球中重卡市场增长的主要推动力;,注：主要指平头中重卡,2,全球中重卡市场机会,海外二类市场发展潜力巨大，为中国中低端产品发展提供了舞台；排放升级带来的基于发达国家技术水平的产品升级要求与二类市场实际需求差距进一步加大，二者的矛盾为中国汽车进入全球市场提供了机会；全球化采购、本土化生产、国际化网络以及中国汽车产业的崛起为中国中重卡海外发展提供了资源保障；,经济环境变化,气候环境变化,产业环境变化,市场机会,以中国、俄罗斯、巴西、印度为代表的新兴经济体迅速发展崛起；发达国家受金融危机和经济危机影响较大，经济发展放缓；全球贸易保护未减，贸易争端不断。,全球气候环境逐渐恶化，环境问题在国际社会关注度提升；汽车排放升级压力加大，由此带来的建立在发达国家技术标准上的产品升级与二类市场实际需求差距加大。,竞争加剧，成本上升，成本成为盈利关键；汽车供应链全球化资源整合步伐加快；中国汽车产业迅速崛起，汽车产销量及保有量已跃居世界第一。,3,全球中重卡市场及机会分析,福田中重卡全球业务战略规划,20102011年业务全球化重点工作,1,2,3,第一部分福田中重卡全球业务战略,4,全球市场战略,建立起欧曼业务全球战略管理体系建立起欧曼全球产品管理及研发体系，形成贴近高端品牌的研发能力完成重点市场的产业布局，逐步建立重点战略市场产业基地完成全球网络开发及建设，重点市场建立系统服务体系并形成服务能力,在稳固提升中国市场基础上，开拓海外市场，完成全球产业布局，把欧曼做成全球重卡品牌,战略目标,十二五期间战略任务,5,战略市场,重点市场,将欧曼海外市场划分为三类，分别采取不同运营模式,将巴西、印度和俄罗斯作为欧曼海外战略市场，覆盖周边区域在战略市场建立工厂，以工厂为依托，建立起供应链、生产制造、营销、服务体系，形成战略性产业基地,南亚、北非、独联体、中南美等区域中选取市场容量较大的地区作为欧曼海外重点市场在重点市场内建立分销服务网络，以网络为依托，形成系统营销能力,海外市场战略,市场战略规划,一般市场,除战略市场、重点市场外等其他区域作为欧曼海外一般市场在一般市场以代理贸易网络为依托，形成销售服务能力,6,全球产品战略,7,排放,进入产品,目标市场,2010年,2011年,2012年,2013年,2014年,2015年,欧6排放区域,西欧、韩国、澳大利亚,巴西、墨西哥,阿根廷,欧5排放区域,欧曼CTL(A),欧曼CTL(B),2012.01,2014.01,2014.01,南非、阿根廷、土耳其,印度,俄罗斯,巴西(过渡),印度、泰国、乌克兰,南非（轻量化）,欧4排放区域,欧3排放区域,欧2排放区域,欧曼CTX,欧曼CTX,欧曼CTX,欧曼CTX,欧曼ETX,欧曼CTL(A),2012.01,2012.07,2011.01,2010.08,2011.07,2010.09,产品开发计划,8,国内第二工厂2010年底投产,海外2010年底首先在巴西建立KD工厂,运行并积累经验后在印度、俄罗斯适时建立海外工厂。,2010年,2011年,2012年,2013年,2014年,欧曼第二工厂,巴西KD工厂,俄罗斯KD工厂,印度KD工厂,设计产能8万辆，常规产能6.5万辆,设计产能2万辆，常规产能1.5万辆,设计产能1.5万辆，常规产能1万辆,设计产能1.5万辆，常规产能1万辆,2009年,2015年,工厂建设规划,9,销量目标,市场地位,至2015年总销量达到22万辆,国内：销量14.5万辆,海外：销量7.5万辆（其中国内出口4万辆，海外工厂3.5万辆）,国内：总体中重卡行业占有率提升至15%以上，确保行业排名前三位；其中，重卡行业占有率提升至18%以上，排名第二位；,海外：二类市场取得领先，一类市场实现突破,全球业务目标,10,全球中重卡市场及机会分析,福田中重卡全球业务战略规划,20102011年业务全球化重点工作,1,2,3,第一部分福田中重卡全球业务战略,11,建立全球化营销管理系统,营销系统,全球化重点工作,建立适应全球业务运营所需的基础平台是未来几年内主要工作。,12,建立起能支撑全球业务运营的两级业务管理模式,全球业务管理模式建立全球业务战略规划全球产品规划管理产品开发及商改决策品牌运营管理业务收益管理业务计划管理,一级品牌总经理,营销职能战略管理市场开发及管理网络开发及管理服务配件管理销售作业管理品牌传播管理营销系统人力资源管理营销费用管理,二级业务总经理,开发、制造职能战略管理产品开发及改进实施生产制造作业管理生产制造系统人力资源管理,工厂厂长,营销总经理,国内工厂&海外事业部,欧曼本部,业务管理模式建立,完成业务管理制度的规范，相关职能职责及流程的建立和试运营，并进行动态调整。,2010年重点工作：,13,产业基地建设,巴西产业基地,印度产业基地,俄罗斯产业基地,设计产能2万辆,设计产能1.5万辆,设计产能1.5万辆,业务：中重卡为主，兼顾轻卡、微卡和皮卡区域：巴西（中重卡容量12万）为主，覆盖中南美地区（中重卡容量8万）目标：中重卡年均销量1.5万辆,海外重点战略市场建立产业基地,业务：轻卡、工程车业务为主，兼顾中重卡区域：印度（中重卡容量22万）为主，覆盖南亚地区（中重卡容量3万）目标：中重卡年均销量1万辆,业务：中重卡业务为主，兼顾轻卡业务区域：俄罗斯（中重卡容量14万）为主，覆盖独联体地区（中重卡容量3万）目标：中重卡年均销量1万辆,以工厂为依托，在巴西、印度、俄罗斯三个重点战略市场形成集制造、营销网络、服务网络、配件体系于一体的产业基地，推进海外中重卡市场的突破和提升。,14,2010年重点工作：,完成巴西市场结构及用户需求的调研分析；完成巴西当地零部件资源及价格调查，并与周边区域对比，确定零部件选用方案；形成巴西中重卡产品组合，通过产品方案设计、产品竞争力分析确定要进入的产品；通过法律、法规及产业政策研究，确定建厂选址方案；相关人力资源招聘及培养；销售和服务模式研究及确定，开发23家经销渠道和1020家服务渠道；进行金融服务研究，开发金融服务渠道；,20102011年，中重卡海外基地建设以巴西为突破重点，主要工作有：,15,产品管理研发体系建立,理顺产品开发及商品开发流程，提高产品管理效率，降低开发成本。,建立基于全球的产品管理及研发体系,16,2010年重点工作：,完成全球产品规划，初步建立重点区域产品组合；规范产品管理制度及相关流程；完成产品整合方案；建立产品明细表实施方案并在重点区域试运营；提高海外中重卡管理队伍素质，提升产品管理能力；完成重点战略市场主销产品开发。,17,营销管理系统建立,分销,服务,配件,订单管理,全球分销战略规划,渠道标准及相关管理制度编制,渠道基础管理平台搭建,渠道培训体系建设,渠道开发、培育及管理,现有渠道调整及培育,渠道分类、准入及评价标准建立渠道管理流程及作业模板编制各种规范性文件编制,渠道分类规划，形成分销渠道+KD渠道+贸易渠道三类网络渠道运营模式规划全球区域渠道布局规划,建立各级渠道培训机制成立培训队伍，开展销售及管理培训定期组织集中培训,渠道开发、培育、调整等进入试运营并改进渠道运营管理试运行及改进,建立全球渠道管理信息平台建立终端订单、销售、库存信息管理平台,现有渠道调整，规范管理为现有渠道提供信息、销售培训，协助其提升分销能力；,18,2010年重点工作：,建立分区域分销网络战略，明确战略目标；2010年网络数量达到74家，其中分销渠道37家，KD渠道2家，一般贸易渠道30家，VIP大客户渠道5家；初步建立分区域网络准入标准；对现有终端管理人力资源进行评估及调整，初步形成终端网络管理及辅导能力；初步完成网络培训体系建立方案，提升网络作业能力。,19,服务技术支持,服务网络建设,服务培训支持,整理、完善国内、海外服务技术文件，规范服务技术文件管理；建立海外服务信息平台，设立全球服务中心；改善海外服务管理流程，疏通服务技术支持渠道，提高服务效率；依托国际零部件厂商提供关键零部件服务技术支持。,建设海外KD工厂所在地、分销网络营销区域以及无分销网络区域三类服务体系；明确三类服务模式及操作细则；依托国际零部件厂商及海外分销商，建立起不同级别服务网络；,建立前、后端服务培训基地；由本部联合零部件厂商，共同提供技术、师资及培训支持；建设一支全球化的服务工程师队伍；,服务,分销,配件,订单管理,建立全球服务平台打造全球服务竞争力,20,2010年重点工作：,初步完成全球网络战略规划；完善服务技术文件；打通本部对海外的服务技术支持渠道；确立海外分区域服务战略及服务模式；与欧曼联合建立起后端服务培训基地；招聘、引进及培养海外服务培训师队伍；树立海外服务工程师队伍建设目标。,21,配件,分销,服务,订单管理,编制配件销售明细表；建立全球配件订单库存管理系统；理顺管理流程，疏通配件从订单到销售的各个相关环节；,编制、完善配件产品明细表及配件技术文件；制定配件技术支持管理流程及相关规范；,将海外配件采购纳入本部采购体系；建立保内外配件保障及采购体系，理顺相关管理流程；,建立与国际品牌在全球的配件合作模式；依托国际零部件厂家的海外配件渠道，建立欧曼海外配件网络；制定全球分区域配件销售战略，明确配件业务方向；,22,2010年重点工作：,采购管理、技术文件、配件明细表管理的规范及理顺；完成全球分区域配件订单销售库存管理战略实施方案；探索与主要国际品牌建立海外配件合作模式；理顺欧曼本部配件管理体系与海外配件管理的对接。,23,订单管理,分销,配件,服务,建立产品明细表及销售明细表系统，提高订单提报准确性；,推行计划订单管理，降低终端库存占用；,理顺海外订单管理流程，提高订单响应速度，提高计划准确性，缩短交货期；,2010年重点工作：,探索海外终端订单管理模式，制定推进方案；理顺相关管理制度及流程。,24,经营管理队伍建设,销售队伍建设,服务队伍建设,业务管理队伍建设,研发队伍建设,通过不断的内部培养和人才的引进，以内培、外培等多种培训方式，打造一支专业化、全球化的运营管理团队，以适应全球业务运营需要。,25,2010年重点工作：,建立研发、管理、营销、服务队伍建设目标并制定实施方案；完善人力资源管理及培训体系，规范相关流程；通过对现有队伍进行分批分类培训，提升现有队伍业务能力；同时通过招聘、引进人才，充实队伍，完善队伍结构，初步形成全球运营管理能力。,26,2009年欧曼国内业务运行总结,2010年国内中重卡市场发展判断,2010年欧曼国内业务工作目标及措施,1,2,3,第二部分2010年欧曼国内业务策略,27,我们取得的成绩,业务结构调整初见成效，自卸车业务及6系业务比重上升与中石化、中铁建等大客户建立了战略合作关系与康明斯、伊顿国际零部件品牌结成战略联盟与奔驰国际合作顺利推进,欧曼中重卡完成销量8.2万辆，同比增长39%，占有率提升2%自卸车销售取得突破，全年实现销售1.9万辆，基本完成提升目标,完成了国3产品拓展、EGR产品及欧曼CTX产品开发；通过对产品进行工况分类改进，提高了产品性能及可靠性水平，通过对各平台的商品改进，提高了产品整体竞争力,服务培训体系初步建立服务能力及服务水平得到提升成立服务管理中心，改善服务管理流程配件订单管理有序推进，初步确定保内、保外配件管理改进方向,成功完成生产线改造，产能大幅提升制造质量逐渐改善完成第二工厂建设筹备工作,28,我们存在的问题,产品研发及质量控制能力较弱,新产品研发能力较弱，创新性研发能力较弱；研发质量有待提升产品公告、资源系统管理能力较差产品质量控制有待加强生产能力不足，制造工艺及制造质量水平有待提升；,资源整合能力较弱,关键零部件资源受控程度较低对供应商资源的开发、管理及掌控能力较弱对经销商、改装厂资源的开发、管理及掌控能力较弱对国际品牌资源的整合能力较弱,业务管理水平仍需提升,人力资源管理机制有待改善管理制度及激励机制有待完善管理创新能力仍需提升,29,2009年欧曼国内业务运行总结,2010年国内中重卡市场发展判断,2010年欧曼国内业务工作目标及措施,1,2,3,第二部分2010年欧曼国内业务策略,30,1,主要影响因素,发展方向判断,宏观经济环境,政策法规环境,消费运营环境,市场总量,市场结构,产品结构,市场发展方向判断,经济恢复，GDP仍将保持9%左右高增长；固定资产投资仍将维持稳定高投资；房地产市场存在较多不稳定因素；进出口恢复；财政政策继续保持适度宽松，货币政策增加灵活因素；,车辆召回、油耗限值政策逐渐进入实质性实施阶段；排放升级压力加大；车辆公告、3C、环保管理力度加大；,油价持续攀升，运营成本增加；超载超限治理力度加大，计重收费继续深化。,市场总量将比09年略有增长；,牵引车市场比重将继续上升，自卸车增长空间有限；6系、5系市场比重将继续上升；继续保持动力升级趋势；EGR市场比重上升幅度减缓或将出现下降；天然气产品市场将有一定幅度增长；,轻量化产品将成为市场需求主力；大动力、高速高效、节油产品需求将会有大幅增长。,31,2,市场容量预测,08、09年车辆更新高峰,经济恢复，市场饱和度升高,32,3,市场机会分析,机会一：64牵引车及6系牵引车,机会二：82、84平板车,机会三：轻量化自卸车,机会四：专用车,计重收费政策进一步规范，治理超载超限力度进一步加大，动力升级趋势明显，牵引车向6系轻量化及向64方向转化明显，预计2010年64牵引车将会出现较大幅度增长，6系牵引车比重将进一步加大。,随着治理超载力度的加大，部分3轴车将逐渐向82、84转化，尤其是5系轻量化产品；此外，西部山区对84重载平板车的需求也会占有一定的份额，因此，预计2010年6系、5系82、84平板车市场存在增长机会。,超载治理力度的加大使部分84运输型自卸车载重大幅减小，需求向轻量化标载或轻载方向发展，预计2010年会有一定的增长空间。,2010年固定资产投资不会有大幅的减少，因此，对搅拌车、散装罐车等建筑用专用车的需求将不会出现明显下滑；同时，专用矿用自卸车也会有较大的增长空间；此外，由于汽车保有量的飞速增长，油料运输需求增加，并将刺激油罐车市场的增长。,33,2009年欧曼国内业务运行总结,2010年国内中重卡市场发展判断,2010年欧曼国内业务工作目标及措施,1,2,3,第二部分2010年欧曼国内业务策略,34,结构调整,业务提升,更新换代,2010年,2011年,2012年,十二五期间国内业务战略：通过业务结构的不断调整、内涵的逐步提升，借助与奔驰合资、第二工厂建设、排放升级、产品换代等机会，提升品牌价值，确立并稳固欧曼在国内重卡领域领先的品牌地位。,内涵增长,20132015年,-业务结构进一步调整-自卸车、专用车业务提升CTX产品推广产品性能提升改进初步形成客户营销能力分销网络优化，提升分销能力,目标：9万辆,目标：11万辆,目标：12.5万辆,目标：14.5万辆,第二工厂建成投产完成横向一体化战略下的零部件资源布局调整-国4产品投放市场产品性能及质量达到国内一流水平初步形成专家型管理队伍初步形成动力系统应用开发及管理能力,-H4产品投放市场-横向一体化战略下的零部件资源管理能力形成形成服务核心竞争力形成价值工程管理核心竞争力形成完整的客户营销体系,-销量做到全国第一-产品质量水平国内第一-形成高端品牌形象形成完善的业务管理体系,35,2010年经营方针及业务目标,销量目标：,占有率目标：,总体9万辆，其中自卸车3万辆，欧曼CTX1万辆,占有率提升1%，其中，牵引车占有率保持不变，自卸车占有率提升23%；,经营方针：,以产品、质量为主线打造欧曼核心竞争力,36,业务管理目标：,产品：初步建立以性能及可靠性为核心的产品竞争优势；研发：在完善两个工程系统建设的同时，加强研发队伍建设，重点形成动力系统研发能力；制造：继续完善质量改进、成本控制管理，初步形成对核心零部件资源的横向掌控能力；网络：以网络下沉为工作重点，完成网络能力的系统提升；服务：完成服务系统调整及服务队伍建设，形成以服务能力及服务水平为核心的服务竞争力；配件：继续推进配件订单管理体系，完成保内保外配件管理系统改造；客户营销：建立客户营销信息系统，初步形成客户营销体系及能力。,37,业务策略及主要措施,产品策略,2010年，围绕欧曼CTX、分工况及轻量化改进型产品为核心，实现业务提升。,38,自卸车产品推广,专用车产品推广,轻量化产品推广,雷沃动力产品推广,小速比大动力产品推广,CTX产品推广,2010年重点推广产品,产品概念、配置进行调整，产品性能进一步优化，打造高端产品形象；2010年2月底产品开发及调整到位；分别针对M系列、L系列、D系列制定相应推广策略进行推广。,开发9、6系小速比后桥，配装大动力发动机，进一步提升产品经济性及动力性能；2010年1月底产品开发及调整到位；针对标载高效牵引车市场进行重点推广，稳固欧曼牵引车市场地位；,对配装雷沃动力产品进行调整，开发EGR产品，改进发动机及产品质量，完成公告及环保的补充申报；产品可在2010年3月份调整到位；以EGR产品为重点进行推广，提升欧曼配雷沃动力产品销量。,对自卸车产品进行持续改进，拓展开发重载矿用型及轻量化自卸车产品；产品可在2010年2月份调整到位；2010年自卸车销售目标3万辆，继续提升自卸车业务结构比重。,以2010款搅拌车、64油罐车、84散装罐车及随车吊产品为突破口，提升专用车业务；产品开发及调整可在2010年24月份完成。,从牵引车及自卸车开始对现有产品进行轻量化改进，以适应市场需求；首批牵引车产品可在2010年2月初开发到位；,2010年，重点打造几个核心产品，以核心产品推广带动全业务的增长。,39,将欧曼服务“打造成欧曼核心竞争力”，建成行业一流的服务体系。,服务、配件,营销策略,业务策略及主要措施,服务网络提升服务能力提升服务工程建设,服务,配件,配件订单管理系统建设配件网络优化,40,服务：从网络优化、服务水平提升、系统管理改进出发，全面提升服务能力，打造服务核心竞争力,服务标准及服务评价指标体系再造补充开发网络，调整服务半径，开发工矿地服务网络，优化网络结构，提高网络覆盖率和网络覆盖效率.,网络优化：,提升服务硬件水平，完成服务站形象改造加强培训体系再造服务工程师队伍建设,能力提升：,质量信息反馈、分析、处理信息系统及管理流程建立配件明细表开发、管理制度及流程建立建立起典型故障技术支援能力,服务工程：,41,配件：继续完善并推进配件订单管理，优化配件网络，系统提升配件管理能力,建立总库、中心库、服务站三级配件网络的配件品种目标建立起库存目标管理机制下的订单提报流程完善保内、保外配件采购体系及物流原则完成配件管理信息系统开发,订单管理系统建立：,完成保内、保外配件分销战略调整在对中心库能力评价的基础上，对中心库进行优化调整建立起保内、保外配件分销体系,配件网络优化：,42,客户管理系统模型,-进一步巩固,进一步分化,-重点突破,自有客户,竞品客户,行业大客户,以客户为中心，对欧曼已有客户、竞品牌客户、行业大客户展开客户营销，并纳入计划及目标管理，管理规范化、系统化、标准化、组织化、IT化，优化订单排产，最大限度满足客户订单需求。,建立客户信息系统,完善客户信息收集渠道，规范信息收集管理制度及相关流程；建立终端客户信息档案数据库；通过客户分类管理、维护，继续提升客户关系营销能力；巩固已有客户、分化竞品客户、重点提高大客户和行业客户订单。,客户管理,43,完善计划管理流程，提升终端计划管理能力，形成以终端计划为基础的计划、库存、订单管理体系。,订单管理,计划,订单,执行力,预测能力,计划完成率,市场前瞻性,合理库存,产品组合,减少资金积压,提高库存周转率,计划、库存、订单管理系统,库存,销售明细表,提高交货周期,44,品牌传播,通过深化三级组织传播，完善传播体系，确保传播落地,传播管理员,重点经销商设传播经理,重点经销商意见领袖队伍,一级组织,二级组织,三级组织,1、大区设一名传播管理员，归大区直管；2、每月落实2家经销商，逐家推进；3、邀请专业公司培训提高传播管理员能力；,1、重点经销商必须设置传播经理；2、不设、虚设的，取消配比广告费用支持。3、通过专业培训公司培训提高传播经理作业能力。,1、重点经销商发展意见领袖50名/家；2、选拔经销商级意见领袖较好的升级成市场部级意见领袖10-20名/市场；3、欧曼选拔市场部级意见领袖中较好50名左右作为传播顾问。,45,围绕产品明细表系统的建立，完成产品管理从“以竞争为中心”向以“客户为中心”的转变，全面提升产品管理能力。,工况分类,产品明细表,销售明细表,性能开发,产品管理,产品管理,加强对细分市场、消费者及产品的研究与分析，建立工况分类标准；建立工况分类数据信息库；,建立工况分类与产品开发关联数据信息库；根据工况分类，围绕价值提升进行新产品开发及商品改进；初步形成动力系统开发应用能力；加强新材料、新技术应用研发能力,理顺产品开发流程，提高产品开发效率；建立产品资源分类明细表系统，规范产品技术文件及资源管理；,规范产品资源商品化流程，加快商品化速度，提高产品资源利用率；编制产品销售明细表，建立商品管理系统；建立以销售明细表为基础的用户点单系统，提高订单提报效率；,建立客户到产品的响应通道，提高产品开发及改进响应速度；建立产品生命周期管理体系；建立产品开发及商品资源利用评价指标，加强对产品开发及商品销售的管理，提高产品管理效率；,46,同步工程,1、建立动力系统管理组织；2、提升动力系统规划、分析能力；3、提升动力系统研发、应用能力；4、优化整车动力匹配。,价值工程,动力系统管理,研发队伍建设,1、建立全过程商品开发策划评审制度；2、建立不同的商品开发分类技术等级，并按等级安排开发计划；3、建立新的适用于商品技术分类标准的开发管理流程；4、按同步工程原则，对各职能要素进行调整、理顺。,1、建立人才培养机制，制定培养计划；2、通过招聘，引入高端研发人员，提升队伍素质；3、合理应用淘汰机制，优化研发队伍；4、合理配置岗位，使人员发挥最大化。,1、建立商品价值指标管理体系；2、建立商品价值目标管理制度；3、机构调整、设立功能强大的商品性能开发组织；4、机构具备系统商品开发管理能力,1、同步工程：从质量策划、生产准备、验证等方面提升商品改进效率；2、价值工程：从性能开发、质量改进、新材料及新技术应用等三方面入手，综合改进提升产品价值；同时健全组织体系和创新机制。3、动力系统管理：提升研发应用水平，优化整车匹配，最大可能的满足用户需求；4、研发队伍建设：从人员配置上优化队伍，加强与国际研发人员的合作，提升研发能力；2010年重点提升价值工程及动力系统研发能力。,研发策略,业务策略及主要措施,47,1、推行总成及分总成供货制度、加强对产品BOM的维护、核对车型投料卡信息；2、零部件建立库存模型,通过成本模式分析确定经济定货批量和库存储备；3、按照产量分阶段建立制造系统人员需求模型；4、结合SAP系统上线在车间内部建立系统的备件电子帐作业部加强备件领用管理5、采取“集中生产，集中休息”的方式,1、零部件订单推进：实现零部件过程周期缩短2、客户点单系统推进：实现终端信息反馈机制3、七个子系统目标量化设定：过程指标量化控制4、全面实施“7+3”订单模式,1、零部件过程周期缩短2、生产组织周期缩短：内部组织周期缩短0.5天；3、建立以零部件库存当量为基准的库存管理标准4、建立后拉式的物流方式；5、完善停线时间的信息采集，进行系统分析，重点项目改进的专项调度；6、建立第二工厂，提升产能；,1、根据整车装配、静态调试、动态调试项目，健全整车质量评价标准2、对整车