员工素质模型的建立于应用

,第五讲能力素质模型的建立,主讲人：,素质及相关概念,素质“competency”，意思是能力、技能。在企业的管理实践领域，“素质”又被称作为“能力、资质、才干”等，常常与英语中的“competence”、“skill”、“abilitv”、“talent”等同时使用。2008年10月,素质及相关概念,素质研究之父的美国著名心理学家大卫C麦克利兰（DavidCMcClelland）于1973年在发表的文章Testingcompetenceratherthanintelligence中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克利兰也因此倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法2008年10月,素质及相关概念,美国学者博亚特兹在有效管理者：高绩效素质模型（Boyatzis，1982）中，通过将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他认为：素质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。博亚特兹（Boyatzis）是第一个经过深入研究，写成素质模型开发相关书籍的人2008年10月,素质及相关概念,美国学者莱尔M斯潘塞博士和塞尼M斯潘塞在所著的工作素质：高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征正能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（Spencerspencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。2008年10月,素质及相关概念,行为,知识,技能,价值观态度,社会角色,自我形象,个性内驱力,品质社会动机,表面的,潜在,的,素质冰山模型2008年10月,素质及相关概念,20世纪70年代，McBerCompany与美国管理协会（AMA）发起了第一次大规模的素质研究活动，主要集中在“什么样的素质是成功管理者所特有的”问题。美国管理协会的研究涉及了1800位管理者在5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了界定，美国管理协会将素质定义为“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象社会角色与技能”（Hays，1979）2008年10月,素质及相关概念,美国人力资源管理顾问公司合意公司（HayCroup），一家著名的咨询公司提出，素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。2008年10月,素质及相关概念,合意公司认为，冰山水面上显露的部分，即知识与技能，很难解释绩优者的成功；而冰山水面下潜在的部分，则往往是决定一个人成功的关键。在冰山模型中，在水面下越深的部分，越不易被观察与测量，但对于绩效的影响越大。2008年10月,素质及相关概念,美国盖洛普公司结合其近70年来科学、系统地研究选民、消费者与员工的意见、态度与行为的经验，运用成功心理学的理念与方法，提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式2008年10月,素质及相关概念,综上所述素质可以这样定义：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。2008年10月,2008年10月,素质及相关概念,上述素质概念中有两个关键点：结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；,对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可,。,素质的构成要素,素质的洋葱模型Boyatzis（1982）：技能自我形象社会角色个性、动机态度价值观知识2008年10月,素质模型,素质模型（CompetencyModel）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等2008年10月,素质模型,素质模型的形式非常简单易懂，通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）2008年10月,素质模型,对同类素质进行分级界定，就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性；2008年10月,素质描述,关于素质的描述，其简单的回答就是：需要采用“行为性”的词语进行，否则企业内部将很难对素质的定义达成共识这种运用行为性词语描述素质的方法能够十分清晰地将不同企业对于素质的不同要求与界定反映出来，2008年10月,素质描述,素质的定义本身不是一成不变的，我们正是通过素质与行为之间的关系来准确地表达与比较不同企业在各自不同的发展阶段对于员工素质要求的差异性，进而指导企业有效地开展基于员工素质的一系列人力资源管理实践。2008年10月,素质描述,例如，对于“战略眼光”这项素质而言，同一个企业在不同发展阶段，对其的定义应该是不同的。在企业兴建之初，“战略眼光”需要强调与体现企业管理者（尤其是企业的高层）在企业所进人的领域快速、敏感、准确地识别并抓住机会与关键资源的能力；而在企业进入稳定的成熟与收获阶段之后，“战略眼光”则不仅意味着需要企业管理者具备抓机会与资源的能力，更重要的是持续激励、引导员工有计划、有部署地共同朝着新战略方向前进的能力，2008年10月,素质描述,素质描述中的素质分级根据美国学者麦克利兰自1989年起对200多项工作所涉及的素质进行研究，经过逐步完善与发展，总共提炼并形成了21项通用素质要项，构成了素质词典的基本内容。2008年10月,素质描述,麦克利兰将21项素质要项分为6个基本素质族：目标与行动族、影响力族、自我概念族、认知族、帮助与服务族、管理族在这6个素质族中，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的素质，而相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少15级的级别说明2008年10月,2008年10月,素质词典的结构,行动族,帮助与服务族,影响力族,成就导向影响范围,主动性目标与,分级定义典型行为,A.1A.0A.1,A.2,人际理解力客服服务,影响力关系建立,管理族培育人才团队合作,认知族演绎思维归纳思维专业知识与技能,自我概念族自信灵活性,素质词典的结构,A.0A.1A.2A.3A.4A.5,成就导向分级定义举例:A.-1,工作努力但绩效不佳试题将公司做好做正确努力关注以图达到企业制定的绩优标准设定个人关于绩优的标准,但缺乏一定挑战性通过改变关注流程与方法一改进绩效,并达到绩优标准设定具有挑战性目标与绩优标准,分级定义2008年10月,典型行为没有绩优标准,工作马虎,不关注细节,素质词典的结构,例如：在素质词典中，麦克利兰将目标行动族的“成就导向”素质级别定义的维度确定为三项：目标的设定的强度与完整性、影响范围的大小、主动程度，每一项再细分为多个等级.2008年10月,素质词典的结构,目标的设定的强度与完整性：这是描述素质定义与级别的核心维度，它展现了素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现目标而采取行为的完整性，在素质词典中通常用“A”来表示。影响范围的大小：影响范围表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。在素质词典中通常用“B”来表示2008年10月,素质词典的结构,主动程度：包括行动的复杂程度与行为人主观的努力程度，即为达到某了某一目标而花费的人力、物力、信息与资源以及投入额外的精力或时间多少等等。在素质词典中通常用“C”来表示2008年10月,企业素质模型框架,素质分类是建立与运用素质模型的基本出发点按素质的构成要素分类：基础素质、特殊素质基础素质是一般的基础知识与基础技能，是完成工作的最低标准，但不足以解释与区别普通员工与优秀员工的差异，称为“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，基础素质是指了解产品的基础知识、填报发票与送货单的技能等等。2008年10月,企业素质模型框架,特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定的目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质2008年10月,企业素质模型框架,按照企业所需的核心专长与技能分类：企业通用素：是核心价值观。文化等反映，为全体员工所共有。可迁移素质：指某些岗位的通用素质，如管理者素质专业素质：指员工为完成其职责所需具备的素质，通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等2008年10月,企业素质模型框架,例如，营销类专业素质主要涉及影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业素质则包括成就导向、归纳绎思维、团队合作等。管理者素质是指管理者在个人职业展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业建立核心专长与技能所必需的素质。例如，影响力、成就导向、培养人才等等2008年10月,企业素质模型框架,通用素质2008年10月,领导力素质，管理者素质,营销,技术生产作业,人,力财资务源管理,战略,可迁移素质,专业素质,企业素质模型框架,将专业素质分为技术、作业与营销类，构建基于战略目标实现的素质模型框架2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,建立员工素质模型的流程,1准备阶段,企业必须首先审视两个问题：（1）企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,素质模型即可按下列三个步骤进行开发2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,2、素质模型的建立第一阶段主要从事素质的研究与开发工作（1）、选定研究职位：为了节约投入（2）、明确绩优标准:例如：管理者素质是指管理者在个人职业展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业的建核心专长与技能所必需的素质。2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,（3）、任务要项分析：将目标职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如:管理者的任务要项影响力成就导向培养人才自信团队合作2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,要考虑以下问题：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了该任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,（4）行为事件访谈（BEIs）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组行访谈，通过对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征2008年10月,关注的,话题有,所不同,待人接,物方式,有所不同,思维方式,及技能有,所不同,情绪控制,能力有所,不同,其他特征,有所不同,（气质、个性等）,关注行为,的结果有,所不同,员工素质模型建立的流程、技术与方法,关键行为特征的差异关注的话题有所不同思维方式及技能有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）2008年10月,待人接物方式有所不同情绪控制能力有所不同关注行为的结果有所不同,员工素质模型建立的流程、技术与方法,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象详细描述在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为23件）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,（5）信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分2008年10月,员工素质模型建立的流程、技术与方法,第二阶段：素质模型的评估与确认1、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。2、将素质模型与企业的培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以素质模型为基石开展的人力资源开发活动是否能够帮助员工产生高绩,效。,3、标杆基准法也是对素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法2008年10月,行为事件访谈法,行为事件访谈法的优劣关键事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）BehavioralEventInterview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰（DavidCMcClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。2008年10月,行为事件访谈法,“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期2008年10月,行为事件访谈法,访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？2008年10月,行为事件访谈法,BEI访谈方法的优点主要表现在：（1）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征（2）可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。2008年10月,行为事件访谈法,采用行为事件访谈法主要原因有二：第，大多数人并不清楚自己的素质，包括自己的优势与劣势第二，大多数人都不倾向于显露自己真正的动机与能力2008年10月,主题分析与素质模型,什么是主题分析主题分析涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出素质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进行编码与归类整理过程；另一个就是在通用素质词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程2008年10月,主题分析与素质模型,例1：事件描述：“我知道如果我把这份计划提交给公司管技术的副总，一定会惹恼我们部门的经理，但我还是这么做了，那份计划也正如我当初所坚持的，最终被否决掉了主题分析：被访者很清楚采取行动的后果会给部门经理造成什么样的影响可能的素质要素：影响力2008年10月,主题分析与素质模型,例2：事件描述：“我习惯于每天给自己的工作做一个计划，这样就能知道哪些是最重要的，哪些是不太着急的，不会让自己显得很忙乱，对下属也能指挥若定主题分析：被访背知道要按照业务目标来安排工作的优先次序可能的素质要素：策略定位2008年10月,主题分析与素质模型,主题分析的核心要义就是通过对绩优人员与一般人员的比较，发现决定绩效优劣的关键因素，即从事该职位工作所需要的素质例如，优秀的企业家通常都不会依照惯例行事，而是适时抓住机会采取行动；而一般的企业家则往往对机会不是十分敏感；作为优秀管理者，他们更关注团队的力量，即借助个人影响力，整合他人的资源与优势以获得整体的成功；但是一般的管理者往往却只关注于个人的成功。2008年10月,主题分析与素质模型,进行主题分析需要注意以下关键环节：（1）素质是什么？（2）素质要求的级别程度怎样？（3）定义素质要项2008年10月,主题分析与素质模型,2，主题分析的步骤（1）组建主题分析小组。小组主要由实施过BEI的人员构成，至少应包括4人。（2）被访者个体分析。,我有一个下属，他非常好学，但他的语言表达能力有欠缺，现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要进行竞聘演说，我有点担心他2008年10月,发现下属存在的问题表现出期望与关注,人际理解力培育人才,主题分析与素质模型,对于同一行为所表现的不同素质类型，都要记录下来，这些素质的组合往往是区别任职者绩效的关键所在。要标注出不同的素质要项在整个BEI材料中出现的频率与相应的层级。因为对于相同岗位的任职者而言，绩优与一般的人员关注的话题有所不同，描述的关键事件在数量上与内容上也不同，往往那些出现频率高的素质要项就是反映绩效差异的关键因素。关注被访者在处理重要的工作任务或情况时所采取的方法与策略，记录素质结论演绎的过程2008年10月,主题分析与素质模型,（3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。（4）结合素质词典，编制素质代码：（5）主题分析小组讨论，统一素质编码（6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验：2008年10月,管理类通用素质模型示例,管理类通用素质模型中的几项关键素质进行解释