团队中的决策与问题解决

团队中的决策与问题解决,想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计和建立一个团队来解决问题。,SimaoYangEducationGroupCo.Ltd,www.YS-U.com,2,课程简介,本课程专为企业中层管理人员而设计。课程通过大量的训练及案例分析，旨在通过本课程的授权讲师，利用本课程提供的一整套标准的培训工具，帮助学员在最短的时间内，掌握并熟练运用有效决策的策略和解决问题的方法，从而快速达到高效地解决问题，提升工作效率，建立良好的人际关系的目的。本课程的标准时间为4小时。,3,课程目标,避免因无效的解决问题习惯造成损失全面提高团队决策水平解决团队中阻碍生产率上升的人际关系问题提高团队的凝聚力,4,课程内容,主题：怎样给一个低效的团队定位怎样的低效团队会犯错误（第一章）团队士气的存在问题（第二章）主题：指引团队成功的基本策略让团队成员共同决策（第三章）让团队成员团结起来（第四章）,5,课程期望,协助团队进行有效的决策消除团队解决问题时的人为障碍促进团队交流而提升工作效率帮助团队成员快速掌握高效的决策及问题解决艺术,6,分组活动,分组目的：有利于课程组织，保障培训效果。组织原则：以小组为团队，以组长为核心。组长职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护团队荣誉。组长条件：无需任何条件。选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼就选谁。投票方法：“一、二、三”指向被选者。谁得的“票”多，谁就是组长。,7,团队的诞生,组长带领团队完成下列任务：设计一个响亮的队名-代表团队价值观的浓缩设计一个有意义的队徽-代表团队精神设计一个有力的口号-代表对团队的承诺设计一首嘹亮的队歌-代表团队的心声设计一个造型-代表团队对外的形象一名出色的团队领导者，当他带领团队：大声、整齐、热情的将这些由自己团队设计的成果宣布，一个团队就此诞生！,8,记分方法,目的：鼓励参与，表彰贡献。原则：参与态度第一，参与质量第二。得分标准：针对每次学员参与，讲师可根据情况给该小组加1-5分。积分榜：“团队精神积分榜”表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。,9,团队精神积分榜,10,共同语言,掌声爱的鼓励XXXXXXXX(重复两次)！问好好！很好！非常好！感觉好极啦！棒极啦！,11,导入,“不要怀疑一个努力奋斗的小团队能否改变世界。事实上，它是改变世界的唯一的力量来源。”-玛格丽特米德，人类学家,12,导入,在收支平衡单上，你永远找不到解决问题的组织最宝贵的资产。如果你的组织无法建立一个蓬勃发展并致力于决策的人才网络，最后，资本和技术的作用将等于零。,13,导入,基于这一点，请记住：“人”指的是一个集体：将同事们组成的团队的决策成果进行组合和再组合，就形成了一个变革性的计划。专家把这一系列商务理念称为“创造性的蜂窝思维”。,14,导入,你呢？你在解决问题和团队决策方面有多少经验呢？在下列标尺相应的等级上作个记号：一点经验有一点点颇有经验相当有经验经验丰富也没有经验,15,导入,结论：想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计和建立一个团队来解决问题。请看看以下两种团队的不同作风：,16,导入,信息共享团队在信息共享团队中，人们在一个权威人士的带领下互相交流信息在对材料进行必要的测试之后，成员们将它交回并作出决定。人们认为这种团队与独裁没什么区别。参与式团队在参与式团队中，领导鼓励成员加入不同意见，且由小组作出共同决定。这种团队操作模式选用的是一种民主的方式。,听我说,大家说,17,导入,实际上，参与式团队不是独裁者带领的团队更为高效但有时侯这种方式毫无效果。并且它经常需要冒险。在本课程结束后，你要有心理准备和你们决策团其他的成员并肩作战了！,18,第一章怎样给一个低效的团队定位,本章你将学到：怎样避免因无效的解决问题习惯造成损失全面提高团队决策水平的策略,19,第一章怎样给一个低效的团队定位,案例:在字谜比赛中,托德的对手眼看就要完成了,到最后关头却犹豫不决。他们在比赛中暴露了很多缺点,这让托德吸取教训并赢了这场比赛。托德的成功是建立在对手身上的。更重要的是,他能从对方那儿吸取教训并获胜。,20,第一章怎样给一个低效的团队定位,请在标尺上选择从不很少偶尔经常一直都是,你呢?能否经常回避其他团队犯过的错误?,21,第一章怎样给一个低效的团队定位,结论：今天，在竞争激烈的商业社会中，快速地决策无疑具有极大的诱惑和利益。不过，如果不适当地做调整暂停，并吸取前人的经验教训。你会发现：自己一直在原地打转，毫无进展。,唉,22,第一章怎样给一个低效的团队定位,做好解决问题和决策的准备是什么意思呢?那意味着如果限时要求你的团队达到某个目标,你会最高效地利用这段时间。重复别人的错误就是浪费时间和机遇。改掉这些缺点，就是准备完毕了!你将好好利用你生命之钟每一分每一秒!,23,测验,历史给我们上了宝贵的一课，下面几项哪些反映了吸取他人的经验教训呢？请选择：促进了事业的成功自始至终保持自信完美地实施计划不必再用工作时间弥补仓促的准备工作,answer,24,第二章：什么样的团队会犯错误？,本章内容：探讨为什么团队有时对于任务力不从心怎样解决团队中阻碍生产率上升的人际关系问题,25,讨论：,哪种情况更糟？陷入“会海”，没完没了地开会。会后作出决策，但它最后无法助你达成目标。,26,第二章：什么样的团队会犯错误？低效益团队的共性,以上两种情况都让企业人士头疼不已。如果你懂得了团队办事不力的根本来源，就能避免这些后果。在以下这个专题，我们会告诉你低效益团队的共性：不能根本地给问题下定义不能充分地发掘有潜质的解决方案没有拓展后备方案预防突发事件,27,案例,佛莱德的销售小组现在陷入了困局：成员们都想挽救萎靡不振的销售额，但对于问题本身在哪，大家各持己见。佛莱德的团队向我们展示了刚才的第一个共性：不能根本地给问题下定义。让我们来看看他是怎样帮助员工解决这个问题的,?,28,怎样给问题下定义？,明快给问题下定义得集中而简洁。我们都想这个定义面面俱到，我们督促员工们事情要分轻重缓急，要把精力集中在关系重大而不是鸡毛蒜皮的事情上。清晰通过进一步分析，我们发现我们的生活用品销售一直稳定，但在国际市场上销售额一直呈下降趋势。我们把注意力调整专注到这个问题上，这样一来，我们问题的定义简单明了。,29,实施方案尺度适中当我们把目光聚焦到同样的事情上，我们对问题看得更紧，更远了。经过讨论，我们一致通过问题定义为：我们需要在个月内把国际销售额提高到。这样一来，这个小组成为一个团结的团队。,!,30,目标集中了，佛莱德的团队开始把注意力转移到解决销售问题上。假如你是小组的一员，关于搜集解决方案，以下两种建议，你会向老板提哪一种？限定并控制方案的数量，免得无从挑起生成的有潜质的方案越多越好，不管它们一开始是否有可行性,31,搜集数量很大的方案，在以后的解决问题过程中你就有了许多高质量的选择对象。限制可选择的对象意味着限制自己成功的机会！好的建议可以防止团队陷入第二种共性的死胡同：不能充分地发掘有潜质的解决方案。佛莱德：“我从不审查这些方案，相反，我把它们全记下，不管可不可行。”,32,第二章：什么样的团队会犯错误？,别忘了提醒自己：团队的失败往往是因为不够周全！万一决策错误，坚定的后备计划可以让你尽快恢复元气例：松鼠不会将松果储存在同一个树洞里。同样的道理，佛莱德和员工们制订了后备方案，万一他们的销售方案无法如预期运行，就有计可施了。,33,第二章：什么样的团队会犯错误？团队的士气问题,科学家们把动物的生态系统称为“网”。那是因为如果其中一个物种生存受到威胁，甚至绝种了，后果将影响到整个食物链。决策团反映的正是一个生态圈：团队的失败通常是因为士气不振或者队员的人际关系处理不好造成的。,34,这个课题的主要内容是：影响团队士气的普遍存在的问题：无效沟通团队编制不当没有凝聚力。,35,案例,梅拥有一间广告代理公司。她组织了一个跨部门的团队来帮一个大客户策划商标策略。梅想确保她的团队不会因为第一个士气问题：无效沟通而失败。让我们来看看她怎样让团队在讨论时保持活跃的状态吧！,?,36,案例,.我认为一本书的内容比书名重要得多。决策时，一些成员老是盯着对方的头衔而不是他具体的意见。例如：高职位的成员有个坏习惯。在开讨论会时只跟地位相当的职员讲话，而不与普通职员交流。,37,案例,另一方面，低职位的成员得经常听从高职位成员的指示，结果，他们经常“向人汇报”，很少“与人交谈”。这就是为什么在一开始的会议上，我就督促他们收起自己的头衔。我一再强调平等的重要性，而且为了有所保障，我跟他们进行个别交流，一再重申。就这样，梅发动了一场轰轰烈烈的团队交流活动。,!,38,第二章：什么样的团队会犯错误？,回想一下你参加过的高效的决策团，每个团队大概有多少人呢？人人多于人加入决策团就等于参加宴会，去的人太少了显得冷冷清清。但如果人太多，东西就不够吃。,39,第二章：什么样的团队会犯错误？,大部分科学家认为决策团的人数在之间是最理想的。超过或低于这个范围都会造成第二个士气问题：编制不当。梅：“我发现队员少于五个的话，就无法提供达到我的要求的精辟的见解；超过十个的话，队员的意见很难传达。”,40,第二章：什么样的团队会犯错误？,最后一个团队士气问题是：缺乏凝聚力！当一个团队不团结，他们永远不会有合作精神，无论在思想上还是行动上。让我们来看看梅最关注的是哪种团队凝聚力的“陷阱”！,41,第二章：什么样的团队会犯错误？,缺乏明确的目的一个没有明确目的的决策团很少作出好的决策。某些生意上的问题一定要在事前确定下来，通常是在成员们见面之前。缺乏期望同样，没有明确的期望让成员们迷惑，我通常会提出些意见以保证决策得以执行，并且规定一个大概的时间让他们完成。不恰当的奖励发奖金，开庆功会的方法要正确。如果只奖励个别人而不是整个小组只会有损团队感情。我们既然是一起建功，就要一起庆功。,42,测验,任何一个零件的损坏都有可能导致一部机器的瘫痪，请从下列选项中选出典型的士气问题：团队编制才人因为只有个别人发奖金而出现内部矛盾团队编制超过人无法好好沟通，因为高职位的人只跟地位相当的人交谈,43,第三章：指引团队成功的主要策略,你怎么评估你的决策能力呢？回想一下你曾经克服的事业上的障碍。有多少是你在完全没有他人相助的情况下完成的呢？如果两个脑袋比一个好，那么想想看，如果吸收了集体的智慧成果，该有多大益处！,44,第三章：指引团队成功的主要策略,想让团队合作发挥最高水平，你先得为商务决策做好充分准备。你要让员工们对手头上的任务上心。在整个过程中保持高效率需要坚定的决心。不然的话，你这个领导就白费心机了。桑是一位财务，让我们来看看他为什么看重“共同决策”的过程。,!,45,共同决策的好处,端正个别员工的态度提高工作满意度提高团队的士气增添团队达成任务的信心,46,测试,请选择建设一个有效率的团队的好处：你将扫除决策中的一切障碍你将看到员工们比以前更喜欢工作你将看到员工们士气高涨你将更有信心地期待下一个振奋人心的结果,47,第四章让你的团队团结起来,让团队团结的主要途径：多为员工着想保证流程畅通无阻减少团队中的矛盾冲突,48,案例,有一天，亨特在逛画廊，他完全被迷住了，尽管有事在身也顾不上了。狂热之下，他买了一幅鲜艳的画打算挂在厨房。刚开始几个星期亨特对它很着迷。不久这幅因为他贪新鲜买下的画就褪色了，再也吸引不了他。从这个案例中，我们来学习怎样在解决公事时依法办事，避免过于狂热。,49,第四章让你的团队团结起