关于农信社扁平化管理与风险控制的思考

关于农信社扁平化管理与风险控制的思考 农村信用社的扁平化管理改革主要是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。在具体管理与风险控制过程中，应把握好以下几个方面： 一、整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，提高资产质量、加强风险防范，加快重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张。以营销策略为依据，改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化是提高营销层次，以县级为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销；零售性产品的营销扁平化是以营业网点为主体，让柜面人员和个人客户经理与客户进行面对面营销。 1、提升营销层次，高端法人客户以县级联社营销为主，特大存贷款客户和县处级优良客户的市场营销，列入县级分管领导分工负责的主要工作职责范围。 2、城区项目贷款集中由县级联社直接经营，其存款帐户可以依旧开在原开户行。 3、联社风险部门应从后台管理部门变成了价值创造部门，风险管理工作重点更多地融入业务流程之中，在原来可以变通的、可以缓冲的工作，在目前监管制度下，明确责任界线，把安全营运做为信用社业务发展的生命线。 4、加强经营理念的监督，确保经营战略落实到位。牢固树立科学发展观和政绩观，端正经营指导思想，正确处理业务发展与合规经营的关系，切实增强合规经营、廉洁自律意识。 二、削减管理层次，缩短管理路径，再造业务流程，提升经营管理效率，增强整体竞争力。把信用分社和储蓄所升格为联社直管的信用社，使组织结构从现行的分社、储蓄所3个层级变为二级信用社2个层级，以缩短营业网点到二级信用社的距离，扩大二级信用社的经营和管理半径。 1、不可将扁平化管理简单地理解成减少中间管理人员。扁平管理需要精简中间管理人员，这种精简是基于对整体管理资源进行重新组合的基础之上，没有这个基础，单单减少人员并不能起到预期的效果。扁平化管理是为了更有效地控制市场，在某种程度上增加企业的责任，直接结果是信息的传递速度加快，企业高级管理层对市场的控制力度加大。 2、要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受信用社领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。 3、实现风险管理关口前移、促进和加快业务运行效率，有效提高了整体风险防控水平。 4、健全法人授权制度。做到授权界限清晰，授权内容准确，避免相互重叠、交叉和缺失，杜绝职责不明、越权、侵权等现象发生。正确处理好集权与分权的关系，促进信用社各项工作开展，满足了业务发展与风险控制的双重需要。 5、畅通风险监管与前台经营部门信息沟通、交流及反馈的渠道，风险经理通过风险提示、风险预警、重大风险事项报告，及时对前台网点、经营部门的信用风险、操作风险进行提示。 6、完善会计委派制。保证“监而到位，督则有力”，一是突出委派会计主管对柜面操作业务事前、事中控制，做好重点岗位、重点事项、重点环节、重点节段的风险控制。杜绝委派会计直接参与前台柜面业务或混岗、顶岗操作现象发生。二是加强对会计主管的再监督。通过定时工作例会、业务学习、传达文件等形式，指导和监督会计主管有效开展工作，及时掌握工作进展情况，帮助协调工作中遇到问题。科学合理对委派会计主管的德、能、勤、绩做出综合考评，与奖励机制联系在一起，奖罚分明。三是严格执行定期与不定期轮岗。做好岗位的离任审计工作。四是加强培训。组织会计主管学习新知识，适应新要求；抓好会计主管职业道德教育，充分发挥对风险与案件防控的拳头作用。 三、内部控制扁平化。强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险。把内部管理、监督、服务职能全部上收到县联社，使城区信用社成为纯经营型机构。 1、营业网点管理集中。县联社成立城区营业网点管理部，负责对城区营业网点的业务指导、管理、检查和考核。 2、会计检辅对帐集中。县联社成立会计结算检辅对帐大队，集中履行城区网点的会计结算业务检查辅导和银企对帐职能。 3、信贷管理集中。县联社成立信贷管理中心，集中履行城区信用社的不良贷款管理和处置、信贷后台业务处理和管理职能。 4、保卫守押集中。县联社保卫守押部门负责履行全县城区营业网点有关“三防一保”、守卫押运等职能。