全面风险管理体系框架.ppt

企业管理的整体框架,全面风险管理体系建设框架：,目标体系1.战略目标,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本,战略一强化高效运营机制,战略二建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式,战略三策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,战略四定义核心业务,优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在行业中的竞争地位,创新团队以人为本追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,利税总额市场份额集团知名度存货周期采购成本,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统,客户满意度内容贡献,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,企业目标管理,企业总目标,具体目标,关键因素,经营风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标共同语言结构,决策资料,订立策略,避免,利用,接受,转移,减低,评估风险,验明来源量度,不断的改善管理能力,设计或引进管理能力,监察风险管理表现,企业风险模型TM,竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制表现激励沟通,营运风险工程目标人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源工程核算过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,企业需要按照以下的模型设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,环境风险,1.竞争者竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展,环境风险（续）,5.灾难性损失自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8.金融市场风险由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失,流程风险营运风险,1.客户满意由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源岗位人员资格和能力不够3.效率企业效率低下令成本居高不下4.能力企业生产能力过剩或者不足5.表现差异企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距6.时间拖延业务流程耗时过多7.存货遗失由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失8.符合由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标,流程风险营运风险（续）,9.业务中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响10.采购企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力11.工程核算核算的不合理，给企业带来可能的损失12.工程事故由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响13.环境由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款14.健康和安全由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失15.商标被侵蚀由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损,流程风险财务风险,1.货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩2.利率风险利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3.流动性资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.现金转移速度现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率,流程风险财务风险（续）,5.结算企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6.再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7.信用客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占,流程风险授权风险,1.领导力业务流程的负责人没有领导力2.职权员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.限制管理层超越职权限制，滥用权利4.表现激励由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.沟通公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密,流程风险信息处理/技术风险,1.使用权对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2.整合性公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3.相关性所收集的数据与管理所需的数据无关4.可得到性急需的数据无法得到,流程风险廉政风险,1.管理欺诈管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.雇员欺诈雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.非法行为管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4.无授权使用员工未经授权，为其他目的使用公司资产,决策信息风险营运风险,1.合同执行公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户2.衡量由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失3.符合性公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合4.管理报告向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等,决策信息风险财务,预算和计划预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等税收由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款福利基金福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性投资评估管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败,决策信息风险战略,环境监视无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估管理层没能从战略角度评估某项业务衡量标准组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织结构组织架构与变化了的企业战略不相适应资源分配资源分配无法维持企业在市场中的有利地位生命周期企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略,系统检查控制,人工检查控制,人工预防控制,系统预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,内部控制程序的种类,内部控制的种类,按控制的性质分,决策信息,监督,特定风险控制,业务控制,信息及信息处理控制,全面控制,企业内部控制要素一般运作循环,采购,存货,工程建设,收付款,投资,工资,付款方向,一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处,1.授权2.完整3.准确4.定期复核5.评估6.资产接触,一般控制技巧,1.批准2.配比和比较3.序号审核和记录4.复核计算5.合计控制6.验证,一般控制技巧（续）,7.分析性程序8.实际存在性验证9.函证10.控制科目与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制,业务流程重组的警号,企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,业务流程重组步骤,业务流程的最佳实践,运作流程,管理支持流程,12.绩效评估管理,9.无形资产管理,10.环境、员工健康和安全管理,11.公共关系管理,8.财务管理,7.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.招投标,3.设计和施工,4.工程验收和交付,5.服务性机构提供服务,6.款项拨付及提供服务,8.人力资源管理,创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,8.人力资源管理,发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,9.财务管理,预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展,绩效评估系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程OLAP,知识管理系统,市场与工程跟踪系统,客户服务系统,企业资源规划系统,交易中枢系统,各管理系统的关系,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级企业整体业绩,第二级分(子)公司业绩,第三级车间/小组业绩,企业战略业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,设定绩效目标,短期长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户营运服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现表扬承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员技术企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员技术企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题,KPI体系的设计目标,组织架构必须体现灵活性和职责性机构设置的原则：,组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程,企业管理架构处于不断变动中,1价值链,6资产小组,5矩阵式,4产品划分,3功能划分,2地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,（一）如何防范