112春《企业信息管理》形考作业四-0010戴尔-海尔

12春企业信息管理形考作业四_0010试卷总分：100 测试时间：- 案例分析题 一、案例分析题（共2道试题，共100分。）1、.答：戴尔计算机公司创立于1984年，戴尔公司成功秘诀：低成本+高效率+好服务,美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。它一直是电子商务领域的开拓者和领导者，截止2003年底，戴尔在全球PC市场上的份额已经达到了17%，是全球最大的直销个人电脑公司。 从历史上看，直销从来都是比分销更低级的一种销售形式，直销被分销取代是商业上的一大进步。比如农民卖菜就是直销，但今天我们发现，城市中卖菜的早已是专业的菜贩，而不是种菜的农民。这说明什么？之所以种菜的不卖，卖菜的不种，说明种菜与卖菜分离这种专业化分工，比自种自卖有更高的效率。 但戴尔的直销为什么能够打败 IBM 和惠普的分销呢？ 事实上，直销定制模式只不过是戴尔成功的表象，支撑戴尔成功的核心能力，是戴尔低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。比如戴尔进入中国之所以选择落户厦门，据说很大程度上就是因为厦门机场是中国最早开放第五航权的沿海城市。 所谓第五航权，就是指经中国政府批准，外国航空公司的飞机可以在厦门自由上下旅客或货物，再转往第三国。没有第五航权，戴尔的供应链优势就无从谈起。 然而，是不是戴尔仅凭卓越的运营能力就做到了计算机的世界第一呢？显然不是，戴尔核心能力体系中，还包括了它对客户价值独特的理解与把握。举个简单的例子，戴尔销售中有个著名的“upsell”（向上促销）模式。什么是“upsell”？我们用一个故事来说明。 有家公司的总经理很奇怪地发现，他的某位雇员一天卖了 300,000 美元，于是他便去问过究竟。 “是这样的，”这位销售员说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩。然后，告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样不大不小的鱼不就跑了吗？于是他又买了中号鱼钩。接著，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。 接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长 20 英尺、有两个发动机的纵帆船。他说他的车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡洋舰。” 总经理后退两步，几乎难以置信地问道: “一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？” “不是的，”这位售货员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他: 你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？！” 戴尔的 upsell，就是这种顾客来买针，最后却买回一大堆新东西的模式。我自己就有过这种经历。当时，我打电话只想买一台普通的笔记本电脑，戴尔的销售人员很关心地问我是做什么用？当我说自己是个咨询师后，他建议我要买有无线网卡的，便于移动办公；带 CD 刻录的，便于备份文件；要多买一节备用电池，便于飞机上使用；最后，当我决定购买之后，他又建议我是不是要有戴尔标识的真皮包？ 可想而知，我最后的购买远远超出了预算，但我对自己的计算机很满意。虽然有些功能到现在也几乎不用，但无线网卡和刻录却的确让我受益多多。 戴尔的 upsell 无疑是一种模式，但我觉得不能简单地用“赢利模式”来概括它的实质。 “赢利模式”这个词最大的误区在于，它使我们觉得赢利是一种方法，或者说是靠某种聪明的模式而不是客户价值。这种对应关系的背后是什么？是一种聪明人的逻辑: 方法好的公司永远战胜方法差的公司。 但赢利的本质是什么？我觉得赢利的本质是客户价值的公平回报。为什么人们普遍尊敬赢利的公司？就是因为赢利代表了这些公司对客户价值挖掘的能力和水平。比如说，麦当劳能够把一个简单的汉堡业务、可口可乐能够把一个单纯的碳酸饮料业务做到 500 强，除了超一流的客户价值挖掘与经营能力，我们找不到别的解释。 从这种角度，我们才能真正理解戴尔 upsell 模式的实质。在 IBM 与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的 upsell 模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身: 不同的用户有著不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是能力，这就是赢利！ 由此，我们也才能理解，赢利或亏损都是正常的。一家优秀的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM 在上个世纪 90 年代就曾连续亏损 40 多亿美元，前几年一批日本的优秀公司，如索尼、三菱汽车、恩益禧等都经历了严重的亏损，但这些公司凭著“浑厚的内功”，不也很快站起来了吗？相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。 从长周期看，所有的公司获得的都是社会公平回报。从市场上获得的暴利，终究有一天会归还市场。所以严格地说，支撑公司持续增长的关键 ，并不是设计一个多好的赢利模式，而是锁定客户价值这一目标后坚韧不拔地努力！. 大部分人都认为戴尔成功的原因在于坚持贯彻直销，所以戴尔模式一般也被称为直销模式。但迈克尔戴尔却说：“直销手段不是戴尔模式的全部内容，直销成功掩盖了戴尔的核心经验戴尔是在研究、发展与制造三个部门同步发展下才有今天的成绩。”笔者认为戴尔成功的商业模型可以用下图来加以简要描述，戴尔模式的成功经验归纳为以下七条：坚持多元化经营战略作为戴尔公司的另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在某个市场开始成熟、行业标准已经形成 和配件供应比较充分的情况下介入，并以较低的价格迅速抢占地盘。实践证明，在某一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能在相应市场上占得有利地位。 根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个“多元化”扩张战略。近年来，戴尔陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交換机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。 直线销售和直接提供资源 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电 话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。 建立贴近顾客的直接关系贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系： 关注需求而不是关注产品 电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，帮助顾客做正确的决策。在戴尔，主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势；其员工会帮助顾客了解Pentium微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好；戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来，公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系，让科技真正为顾客创造更大的价值。 注重客户反馈 产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”提供专人客户负责制 戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。采用行业标准技术 Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”戴尔公司只想向外界传达这个信息：标准化是进入经济全球化市场的入场券，标准化将改变IT行业的全球化竞争。只有标准化的产品和技术，才能最大限度的降低IT投资风险，为客户带来最优化的投资回报。戴尔的标准化为其全球用户带来极大的价值：节约成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服务标准及运营效率、提高应用及可获性。按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。实行精细化管理低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于要做赔本买卖，这就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽办法。戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。” 低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且戴尔会量化在媒体上所作广告的直接效果。戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。这种“精细化管理”，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擎的主要原因。建立供应链管理由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔选择与供应商合作，通过为他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。戴尔的供应商将仓库建在靠近戴尔的后勤中心，仅在需要的时候从这里供货，使库存保持在最低水平。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格很不错。 在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。因为戴尔认为：供应商最了解自己的产品质量，知道应该怎样把关；自己再配备检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当作自己的技术人员，和他们进行设计数据库和设计方法，这大大加速了把新技术推向市场的速度，并创造了买方和卖方可共同分享信息的价值，使供应商与戴尔融为一体。今天的戴尔仍在续写着自己的成功，国内电脑企业也正承受着戴尔模式的巨大冲击。我国的PC制造商只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使运作成本降低，同时改革国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存积压等弊端，才能增强对戴尔模式的适应，创造中国企业的辉煌。2、答：电子商务(Electronic Commerce),是指在广泛的商业贸易活动中，借助高效便捷的计算机和通信网络环境，基于网络方式，买卖双方在保有时空差异性的基础上，实现网上购物、网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。（一）电子商务策略在家电企业中的特点1.对计算机网络的依赖性家电企业无论是通过网上广告、网上销售、网上洽谈、网上订货、网上付款、网上服务等电子商务策略的所有商务活动都离不开计算机网络。2. 地域的高度广泛性基于因特网的家电企业电子商务可以跨越地域的限制，成为全球性的商务活动。从而不仅使得一些大企业可以进行全球性的商务活动，而且使得一些中小企业也能够进入国际市场，开拓更多的商机。3.商务通信的快捷性电子商务策略采用计算机网络来传递商务信息，使得商务通信具有交互性、快捷性和实时性，大大提高了家电企业的商务活动效率。4.成本的低廉性电子商务策略可以实现家电企业无店铺销售，消费者只要使用计算机进行浏览，就可以从网上的虚拟商店中选购所需的各种商品，通过网上支付，实现交易。此外，电子商务策略还可以最大限度地降低库存，从而可以降低成本。5.电子商务策略的安全性网络访问与网上交易的安全性是人们普遍关注的重要问题，也是影响电子商务策略尽快普及的关键因素。目前，无论从技术上还是法律上都在不断地完善，使得一些非法访问、黑客攻击、病毒侵害、网上偷窃等不法行为得到有效地防范，保证了电子商务策略能够有一定的普及程度。（二）电子商务策略在家电企业中的作用（或者功能）1.降低采购价格物资或劳务的采购是家电企业经济活动的重要一环节。目前，一些家电企业已利用EDI自动地完成常规的采购，以减少采购过程中的劳力和费用。2.减少物资库存科学地管理库存将降低资金的积压，减少存储于运输费用。电子商务策略可以帮助家电企业保持最小库存量并且能够满足生产和客户的需求。3.提高服务质量，降低产品价格通过电子商务策略可以不受时间限制提供服务，提高客户的满意程度。同时电子商务策略改变了传统的销售模式，具有自动订购功能，将大大减少销售人员，节省通信费用，从而降低产品的成本和销售价格。4.开拓新的商机家电企业的营销或采购人员可以通过Web浏览器在网上寻找新的经销商、客户以及供应商，发布产品信息和促销广告，了解市场动向，发现和开拓新的商机。（一）海尔电子商务背景介绍1.进行管理重组，为海尔进军电子商务提供机制保障海尔集团是一个家电制造企业，上接各种原材料供应商，下对亿万最终消费者。海尔集团总裁张瑞敏认为，互联网时代电子商务的崛起，使得传统企业面临着脱胎换骨的制度改造。海尔集团为了做成制造业的电子商务，提出了“三个方向的转移”：一是市场方向，即从国内市场向国外市场转移；二是产业方向，即从制造业向服务业转移；三是管理方向，即从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移。按照上述整合思路，集团于1999年4月开始，对企业内部结构进行重大调整，形成了由推进本部、产品本部和职能中心组成的企业行政组织结构，为海尔集团开展电子商务奠定了基础。2.传统品牌优势与强大的配送网络为海尔集团发展电子商务赢得竞争优势海尔集团电子商务计划是一个由内到外、循序渐进的发展轨道，即从ERP到现代物流系统，再到BtoB,最终发展到BtoC。在ERP基础上，海尔集团建立了一个现代物流系统，其核心组成部分海尔国际化物流中心主体库已经建成并运营。海尔集团认为，在电子商务条件下，惟有一个高效的物流系统，才能同生产环节密切配合，协助生产部门实施工厂生产模式，解决生产物流中的不合理环节，无限的