企划部绩效管理方案 (2).ppt

企划部绩效管理方案,开始之前先记住。,搞管理一定要破除情面,人与事一定要分开,还有。,没有决心和霸气做不了这件事！,如果做不到上述,往下看只会浪费您的时间,目录,目录,理论及前提篇,实用及流程篇,表格及标准篇,什么是KPIKPI之优势KPI之精髓、口诀什么导致KPI失败,企划部KPI管理三大内容企划部KPI两大流程如何进行目标设定流程如何进行绩效考核流程导入方法及实施日期,企划部KPI管理表单工具企划部KPI管理评分标准,理论及前提篇,什么是KPI？,所谓KPI（KeyPerformanceIndex）即“关键绩效指标”它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现！,什么是KPI？,先有目标设定，后有绩效检查,如质、如时、如量达成计划、交办任务,什么是KPI？,KPI是第一生产力和最佳执行力的工具,导入KPI的六大优势,一、可让所有的工作计划能在明确的“目标”中进行，进而提升主管的计划能力，不致瞎忙。,导入KPI的六大优势,二、可让所有的“目标”明确“量化”而不致流于空洞的口号。,导入KPI的六大优势,三、可让所有“量化”结果透过监督机制“衡量”绩效，以主观“印象”变成客观“数据”，容易沟通、理解。,导入KPI的六大优势,四、帮助部门做好各项工作记录，统计和分析，以确定做好知识管理，不怕人员流失。,导入KPI的六大优势,五、因KPI是照妖镜，可以照到部门所有管理中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使部门的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。,导入KPI的六大优势,六、KPI能加强所有员工对部门、对经理的承诺和责任心。,KPI之精髓、口诀,柏拉图之二八定律即：抓住20%的关键性指标考核创造出80%的绩效！,KPI之精髓、口诀,（1）K得一针见血;批得毫不留情；爱的永不释手。,KPI之精髓、口诀,（2）拿成绩换考绩;拿考绩换薪酬；拿薪酬换新的职位。用人一切遵循“赛马不相马”法则。,KPI之精髓、口诀,（3）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）一条串联散落大地的珍珠线（上下流程）是一张网（网住所有资源）是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）,KPI失败的原因,三种人、五种原因导致KPI导入失败,KPI失败的原因,KPI对部门三种人无效,1、皇亲国戚、自命不凡。2、开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。3、不相干的人。,KPI失败的原因,KPI导入失败的5个原因：1、TOP的决心度和霸气度不足（未能坚持到底）2、干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是没非的烂好人）3、目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上到下批发）以及考核阶段主管心软防水（不敢客观评价员工表现）4、借口管理制度尚未完善5、未有“奖”得心动，“扣”到心痛的奖惩制度依据。,小结：,大企业都导入KPI，企业要大都导入KPIKPI成功导入体现领导的魄力、能力及远见,实用及流程篇,企划部KPI系统三大内容：,月度工作转入KPI考核（67分）,综合素质能力考核（16分）,KM知识管理防错提醒及IE合理化提案考核（16分）,KPI,月度工作转入KPI考核（67分）,属绩效面考核,（1）结果导向（2）重视数据化（3）绝对客观。占总成绩67分目的：绩效一切用数据说话,每月下旬，通过目标批发，由上而下把目标批下来，分流到每位员工。员工在主管指导下建立月度工作转入KPI考核表。并填写表中“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。,员工上一级主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制，并最终确定归档。,下月初，主管对员工进行一对一恳谈并根据KPI考核表及员工上月度工作绩效汇报评定员工实得分数。,主管将最终考核表及分数交由本部KPI专员归档。,综合素质能力考核（16分）,属态度面考核,（1）过程化导向（2）重视特性化（3）相对客观。占总成绩16分目的：展现主管的威望和价值地位,将员工在日常工作中表现出的态度、能力加以量化考核。,(1)当事人“自评”(每月1日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16项)在综合素质能力考核表中逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价),(2)主管“审核(每月2日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。,(3)每月34日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就上月态度表现交换意见和建议。,KM知识管理防错提醒及IE合理化提案考核（17分）,属行为面考核,（1）下流程可对上流程开单（2）主管可给直接部属开单（3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分（4）加分封顶为17分，扣分不设下限占总成绩17分目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界,质量三不不接不良不做不良不把不良传过去,进度三追向前一手追向自己追向后一手追,KM知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程：,(1)知识管理防错提醒单开立之时机：,直接主管对部属工作品质与工作时效有严重缺失出现时，得对部属开立防错提醒单，每开立一张主管得0.5分，部属扣罚。凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有肇因之障碍出现，下一工程人员得向上一工程经办人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，对方当事人扣罚一分，其主管扣罚0.5分；而开单人得一分，其主管得0.5分。,(2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制：当事人不得向直接主管开单。非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之经办人员开单。开单人不得向肇因流程之最高主管开单。开单人如开单理由不够充分，被主管判定开单不成立时，将被倒扣(如主管无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。,(3)开单及双方主管与人评会判定互动流程：提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式提醒单(经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联络员，在收发文簿上登记归档，并将第一联交当事人签收。被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门专员送交开单人确认，并由专员登记立案以加扣双方考绩分数。被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，提交每月5日召开之部门人评会判定。人评会于每月5日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由本部KPI人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。,IE合理化提案作业程序,凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，员工在日常工作中，可以对本人、本部门及相关部门作业流程、质量控制、加工工艺等进行IE提案。首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描述。找出弊端及主要问题点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值。其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果。提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时，要求叙述全面完整，语言表达清晰流畅。IE提案单经直接主管确认，由本部门KPI员登记后，在2小时内送达被提案人所在部门KPI员处。被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施。在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果。,如不可行，应提供有效的依据，提案单返回提案人或部门。提案成立改善单位确定改善项目属：A.重大创新型案：提案人得4分；B.主要改善型案：提案人得2分；C.一般改良型案：提案人得1分；提案被采纳确定成立之日起生效，分数计入提案人当月考绩，同时在24小时内回复提案人。提案单一式三联，一联给本部门KPI专员备存，粉红色一联给被提醒人；绿色一联给提醒人。,IE提案奖励：总考核分数奖励：绩效考核3分+合理提案分1-4分*案数奖金：以年为单位，参照改善前数据，计算出方案改善为部门、企业总节约、增收多少资金。提案人可享有资金数0.2个点抽成，改善人可享有0.6个点抽成。,企划部KPI系统两大流程：,月度工作计划转入KPI考核之目标设定流程月度工作绩效考核流程,如何进行每位员工的月度工作计划转入KPI考核表（即目标卡）的目标设定工作？,目标怎么来?,目标怎么来？,三合一锁定目标来源,来自其他同事的要求来自直接主管的要求来自日常本身要做的,目标设定流程？,每月20号,部门召集成员脑力激荡（QCC)想！搜寻希望别人支援我的项目是什么？下班之前得出结论汇总向主管汇报。,21号,部门经理用一天的时间进行分流筛选加上自身要求部属做的下班前整理出要求各个部属做的具体目标,22号,一对一交代任务他人要你做什么+我要你做什么+你本来要做什么列成一张任务清单交给员工吩咐员工根据清单制作成自身的目标卡,2325号,员工制定个人目标卡25号下班前必须上交迟交则下月无考绩=没有变动薪,2628号,主管与员工一对一恳谈让部属与主管建立良好关系主管审定目标卡确定各项考核目标值双方有分歧则应提出各自设定目标值之理由最后应互有妥协,29-30号,主管将制定好的目标卡送交本部KPI专员由KPI专员入档保管以待下月初考核只用这时反悔也没用，只得背水一战,目标卡设定阶段的审核该如何操作？,遵循33原则即：,当事人过3关直接主管过3关,员工过三关,A、根据22号恳谈内容制定月度工作计划表（即上述任务清单）B、填写KPI考核表中的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。C、设定月度工作计划表中工作任务权重。最重要标记为一，一次类推。,主管过三关,A、在KPI考核表之”目标值“栏位，依据事实及部属能力设定。B、就月度工作计划表打钩3-5项重要工作转入KPI考核表。C、逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重）,举例说明：,（1）员工甲根据主管指示25日制定月度工作计划表。表中列出5项重要工作项目，分别以一二三四五标出权重。又列出3项一般工作项目，亦以一二三标出权重。总计8项工作项目。其中每一项都标出目标值。（2）主管乙26号召集员工甲恳谈。员工甲就8项工作项目及其目标值设定理由进行一一阐述。乙在甲的8项工作项目中钩入5项做为KPI考核表考核项目。并就甲设定的目标值提出不同意见。双方进行协商后，最后确定目标值。甲填写目标值计算公式（或依据）。（3）除去甲被钩入的5项，甲的月度工作计划还有3项。则此3项总归为一项即”完成当月工作计划共3项“目标值设为”未完成项1,举例说明：,（4）员工甲下月要完成上级或其它部门临时交办事项。所以在KPI考核表里还应加入“完成单月上级交办事项共_项”按照员工甲收到的“交请办联络单”计算项数，目标值设定为未完成项数1（5）除上述7项外。员工甲每月还需完成IE合理化提案。此项目标值设定为1，分值为总考绩分的3分。（6）重要事项5项+完成工作计划项+完成上级交办任务项+IE合理化提案项=月度工作计划转入KPI考核（67分）（7）那么如何权重这8项的分值呢？67-3=64（减去IE提案分）剩余7项总分64分647=9中间值为9即第四项为9分。则重要加一分，次要减一分。即第三项10分，第二项11分，第五项8分，第六项7分。第一项与第七项分数可自由调配，但总和必须为19分且第一项分数要高过第二项，第七项分数要低于第六项。,如何进行每位员工的月度工作计KPI考核工作？,主要以绩效考核恳谈会完成,每月1号,员工需将当月之目标卡自我审核员工需准备相关绩效资料,2-4号,主管召集部属一对一进行绩效恳谈员工就考核表中指考核项目一项一项总结汇报主管根据实际情况予以总结评分没有完成项目列入下月考核目标,5号,召开部门人评会个人总结表扬员工的IE合理提案表决存有争议的KM单主管将各个员工最终考核结果汇总整理5号下班前交与KPI专员,6号,本部KPI专员核定各员工最终得分评定上月KPI考核各员工综合考绩等级送交主管审定无异议则归档并送交一分于人资部（工资发放依据）,综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数：,绩效奖金核算：例：甲员工底薪700元+特别津贴280元+岗位津贴320元=1300元本月考绩：责任考核69分+工作责任考核13分+防错提醒、IE提案4分=实行84分当月考绩对应等是优等，变动薪倍数是1.3倍；绩效奖金计划公司：应得工资40%变动薪变动薪倍数-变动薪=绩效奖金1300元40%1.3倍-520元=156元实得工资=应得工资+绩效资金1300+156=1456元,如何在企划部实施？,鉴于目前企划部这方面经验为0,前期主要以领导强势推行为主带头学习带头参与带头执行,强化学习,2月下旬,虚拟练习,3月1-15号,考试,3月16号,总结讨论,3月17-18号,集中宣导,3月19号,试行,3月20号,（具体执行方案另附）,表格及标准篇,KPI考核例（三月份）月度工作计划表责任部门：企划部职（称）务：课长姓名：XXX时间：2010年2月25日,目标责任中心个人KPI责任考核表（A）责任部门：企划部（B）职（称）位：专员（C）姓名：XXX（D）生效日期：2010年3月1日起一个月,综合素质能力考核考核表(1)责任部门职（称）位姓名工号考核年度年月份,综合素质能力考核考核表(2)责任部门职（称）位姓名工号考核年度年月份,KM知识管理防错提报单提报日期：月日,IE工作改善提案单（1）提案部门：主管确认：人资部受理编号：提案人姓名：工号：提案送件时间：应改善部门：主管确认：本年累计提案：件,IE工作改善提案单（2）提案部门：主管确认：人资部受理编号：提案人姓名：工号：提案送件时间：应改善部门：主管确认：本年累计提案：件,重要事项交/请办/内(外)部联络单编号NO.,第一联：交办人自存第二联：承办人经部门窗口(KPI小组)收发文登记转发当事人办理后回复原交（请）办人,企划部非主管人员综合能力素质考核评分基准,(一)管理能力部份(A)工作能力/质量不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5分)不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合品质规范。(4分)偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作品质之要求。(3分)经常在主管催促和指导下，无法按时如质地完成主管交办之工作，常令主管挂心。(2分)无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质地完成主管交办之工作，常叫主管寒心。(1分),(B)工作量饱和度对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一般员工能超出甚多。(5分)对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。(4分)对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3分)对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度，比一般正常员工工作量稍低。(2分)对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1分),(C)工作效率皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5分)尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4分)偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3分)经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2分)无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1分）,(D)创造、创新与进取表现能积极提出及执行有效之创新方案与IE有关工作改善计划方案（提案），并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5分)能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个人之工作绩效。(4分)能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及个人之工作绩效。(3分)须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2分)未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1分),(E)分析判断与准确度设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方式执行各项工作及解决方案。(5分)设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4分)设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3分)周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2分)做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1分),(二)企业文化部份(A)刻苦耐劳对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分)对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分)对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分)对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分)对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1分),(B)工作责任心责任心甚强，可令主管安心交付工作且依能限时完成。(5分)具责任心，受交付工作极少需加督促。(4分)尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3分)处事被动，须主管常加督促才能完成。(2分)遇事推诿，不肯负责任。(1分),(C)主动积极不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付之工作能抢先或超前完成，参加会议亦能主动发言。(5分)守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分)虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。(3分)借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分)时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1分),(D)追根究底对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。(4分)对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分)对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分)对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分),(三)知能部份(A)专业能力及工作表现对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工作所面对之相关问题。(5分)对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。(4分)稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进修。(3分)本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2分)缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1分),(B)吸收新知识非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(5分)乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(4分)需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之杂志书籍，以吸取新知识。(3分)偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分)根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分),(四)沟通与协调部份(A)沟通协调能力善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分)容易与