第7章 营销战略策划

第七章营销战略策划,Loremipsumdolorsitamet,开篇案例:“海底捞”不可复制的营销战略,推荐书目：海底捞你学不会黄铁鹰,主要内容：,7.1营销战略策划的步骤7.1.1SWOT分析7.1.2市场细分7.1.3目标市场选择7.1.4市场定位7.2营销战略的类型与选择7.2.1竞争战略7.2.2市场地位战略7.2.3产品生命周期战略7.2.4营销发展战略7.3几种新兴的营销战略及其策划7.3.1战略联盟及其策划7.3.2关系营销战略及其策划7.3.3顾客满意战略及其策划,7.1营销战略策划的步骤,市场定位position,目标市场选择target,市场细分segment,SWOT分析,根据市场需求确定市场地位，以区别于竞争者，即对消费者心智的占领,在市场细分之后评价所有的细分市场并选择一个或几个有利可图的细分市场进入,市场细分是根据消费需求的差异将市场分为不同的消费者群体的过程,SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合分析与评估，从而选择最佳经营战略的一种方法,7.1.1SWOT分析,含义：通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析和评估，从而选择最佳经营战略的一种方法。1、外部的机会和威胁分析（1）外部环境分析。包括宏观环境和行业环境（PEST分析+五力模型）,7.1.1SWOT分析,（2）机会和威胁分析。1）机会分析。分析外部环境，找到有利于企业发展的机会。评价机会是根据机会的吸引力和成功概率因素。,7.1.1SWOT分析,2）威胁分析环境威胁是一种不利的发展趋势形成的挑战，缺乏果断的营销行动，不利趋势会侵蚀公司的销售或利润。威胁分析是通过分析外部环境的变化，发现不利于企业的威胁。第一类：企业要重视并尽力化解，一方面要密切关注，另一方面要建立一套完善的反应机制第二类：建立一套完善的预警机制第三类：不应忽视，及时解决第四类：关注发展方向。,7.1.1SWOT分析,3）综合分析利用综合分析，评价某项业务的类型风险型：机会威胁都大，权衡机会和威胁，慎重发展理想型：机会大，威胁小。重点发展业务。麻烦型，机会小，威胁大。考虑撤出。成熟型，机会威胁均小。视具体情况适当发展。,7.1.1SWOT分析,2、内部优势与劣势分析包括生产能力、营销能力、财务能力、组织能力、发展能力等，从而评价企业的内部优势和劣势,10,7.1.1SWOT分析,3、SWOT综合分析SWOT分析的目的是为了找出企业的优势、劣势、机会和威胁，总而制定出适合企业发展的战略。1）SO战略。扩张战略，发挥优势，利用机会。集中资源，加速扩张。2）WO战略。防卫战略，克服劣势，利用机会。与优势企业合资。3）ST战略。分散战略，利用优势，回避威胁。多元化分散风险；或并购，提高抵抗风险的能力。4）WT战略。退出战略，克服劣势，回避威胁。,7.1.2市场细分,含义：根据消费需求的差异将市场分成不同的消费者的过程。1、市场细分标准（1）消费品细分标准,7.1.2市场细分,（2）工业品细分标准,7.1.2市场细分,2.市场细分方法（1）单一市场细分法。只根据某一特征进行市场细分。（2）平面市场细分法。按照两个特征进行市场细分。（3）立体交叉市场细分法。根据三个特征进行市场细分。（4）多维细分法。运用多个特征标准进行市场细分,7.1.2市场细分,3、市场细分程序,7.1.3目标市场的选择,含义：企业细分市场之后，首先评价所有的细分市场，而后从中选择一个或机构有力可图的细分市场进入。1、评价细分市场评价标准依据的要素：细分市场的吸引力。评价市场的规模、成长率、盈利率、竞争强度、风险等因素，以及细分市场是否具有足够的市场需求以及购买力强弱。企业自身的资源。衡量自身资源是否适应细分市场的要求。企业的发展目标。考虑是否与企业的长期发展目标相一致。,7.1.3目标市场的选择,2、选择目标市场,7.1.3目标市场的选择,3、影响目标选择的因素细分市场的吸引力企业自身的资源企业发展的战略目标产品/市场生命周期同质性竞争者的目标市场模式数量道德问题等,7.1.4市场定位,含义：定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心心目中占有一个独特的位置的行动。科特勒1、定位的依据（1）产品特性或种类。“七喜”定位“非可乐”，“王老吉”定位“不上火”（2）产品用途及适用场合。“脑白金”定位礼品（3）使用者类型。香烟定位男士烟还有女士烟（4）竞争状况。根据本企业产品与竞争者产品的差异状况定位。根据竞争状况三种定位方式：迎强定位。可口可乐与百事可乐，滴滴打车与快的打车避强定位。七喜非可乐反向定位。从相反的逻辑进行定位。,7.1.4市场定位,2.定位的方法（1）迎强定位选择靠近于强有力的竞争对手的市场位置，与其争夺同一目标顾客群体，彼此在产品、价格、分销、促销手段等营销组合方面差别很小。例如，可口可乐与百事可乐、柯达与富士、耐克与阿迪达斯等（2）避强定位含义：回避与目标市场上的竞争者直接对抗，而将自身的位置确定于市场的“空白点”处，提供某种特色产品或服务，满足市场上尚未被满足的需要。例如，“大宝”避开了与国外高档化妆品的竞争而占领了低端市场。（3）重新定位采取一定的营销组合，改变目标顾客对其原有的印象，重新树立其在目标客户的形象。当产品在市场上的定位出现偏差；当消费者转向偏好竞争对手的产品；或当竞争对手推出产品与本企业产品定位相似等情况出现时，考虑进行重新定位。如：万宝路烟,7.1.4市场定位,2.定位的方法（4）为竞争对手定位向目标市场准确传递产品或品牌定位，可考虑为竞争对手再定位。如美国A牌伏特加酒声称：“绝大多数的美国伏特加酒，看似俄国制造，然而确是在印州劳伦斯堡制造。A牌与众不同，它不是在俄罗斯制造。”（5）高级俱乐部定位强调自身是某一高级群体中的一员，由此提升自身的品牌形象和地位。例如，克莱斯勒公司宣称自己是“美国三大汽车公司之一”初次定位。消费者群体定位。海澜之家“男人的衣柜”利益定位。根据产品在消费者心中的价值将品牌非为不同档次。LV档次定位。概念定位：产品或品牌在消费者心中新的位置，产生概念,7.2营销战略的类型和选择,7.2.1竞争战略7.2.2市场地位战略7.2.3产品生命周期战略7.2.4营销发展战略,7.2.1竞争战略,1、成本领先战略含义：通过一系列措施在产业中实现成本方面的领先，并以此获得比竞争对手更好的市场占有率。实行成本领先战略的企业条件：企业具备较高的市场份额；能够实现规模经济；有能力进行产品和新技术的研究和开发；降低投入成本；减少行政等费用成本领先战略的好处：获得高于产业平均水平的利润；保持领先地位；能够设置行业进入障碍；有能力削弱替代品的威胁；增强对供应商及客户的讨价还价能力。存在的风险：新进入者和准随着的学习成本低，容易学习；新技术出现，导致企业失去原有技术的投资和经验基础；过分关注成本，导致产品导向；保持低成本和价格通常很难,7.2.1竞争战略,2、差异化战略含义：企业产品或服务明显与竞争对手区别，形成在全产业范围中具有独特性质的产品服务。差异化战略优势：有利于形成顾客对品牌的忠诚，形成壁垒产异化产品削弱了顾客讨价还价的能力；差异化有利于企业有效对抗替代品，对待替代品是处于有利位置。差异化战略缺点：竞争者的模仿使产异化降低；消费者对需求差异化程度降低；过分差异化会导致成本升高。例子：“农夫山泉有点甜”“怕上火，喝王老吉”,7.2.1竞争战略,3、集中化战略含义：专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场或某个特定的市场群体提供产品或服务。集中化战略优点：具有超过行业平均水平利润的能力；能够避开与竞争能对手的大范围抗衡；能够有力攻击竞争对手的弱点并抵抗替代品的威胁。集中化战略风险：集中的市场与整体的市场差距日益缩小；竞争对手在该企业目标市场进行再次细分，导致企业的差异化不够集聚；过度专注集中市场的差异化，导致企业成本提高。义乌小商品城，临沂北方物流之都,7.2.2市场地位战略,1.市场领导者战略（1）扩大市场总需求途径：开发新用户；开辟产品新用途；增加目前使用者的使用数量；提高消费者的购买频率。（2）保护市场份额有效进攻：在产品、服务等方面不断创新，同时降低企业成本、提高效益，抓住对手的弱点进行进攻。有效防御方式与：阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击防御、运动防御和收缩防御。（3）提高市场份额开发新产品，提高质量，削减费用，降低价格等手段提高市场份额。,7.2.2市场地位战略,1.市场挑战者战略挑战时，先确定自己的战略目标和挑战对象，在选择合适的策略进攻。（1）正面进攻。进攻对手强项。必须在产品、价格、营销等方面超过对手，或研制新工艺降低成本。（2）侧翼进攻。集中力量进攻弱项。可在对手的市场，也可以补缺市场。（3）围堵进攻。在竞争对手的市场领域内，同时在多个方面全方位、大规模进攻。要求挑战者具有比竞争对手更大的资源优势。（4）迂回进攻。在对手没有或者不可能设防的市场范围内进攻。方式有：产品创新，渠道创新，产品或市场的多元化经营。（5）游击进攻。小规模、间断性进攻的方法打扰对手士气，并最终拖垮对手。适用于规模小、实力弱的企业。,7.2.2市场地位战略,3、市场追随者战略注重维持现转，注重营利性而不是市场份额。（1）紧密跟随尽可能在各个细分市场和营销组合方面模仿市场领导者，而不进行任何形式的创新。（2）有距离跟随。在目标市场、产品创新、价格水平、分销渠道等主要方面追随市场领导者，但仍保持若干差距。通常通过兼并小企业而实现自身发展壮大。（3）有选择跟随。在某些方面紧随市场领导者，在其他方面又自行其是。,7.2.2市场地位战略,4、市场补缺者战略专心致力于市场中被大企业忽略的某个细小的细分市场，并通过专业化经营占据有利的市场空隙，获取最大限度的效益。地理市场专业化、垂直层次专业化、营销渠道专业化、服务项目专业化、质量价格专业化、产品或产品线专业化、最终顾客专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、顾客订单专业化。,7.2.3产品生命周期战略,“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”，“培育市场、开发市场、抢夺市场、转移市场”,7.2.3产品生命周期战略,1、导入阶段战略产品导入阶段指产品首次导入市场，销售成长缓慢。（1）快速撇脂战略高价高促销，迅速打开市场。假设：市场需求潜力大；顾客渴望该产品并愿意支付溢价；市场竞争不激烈。（2）缓慢撇脂战略高价低促销。假设条件：规模有限；产品被大多数熟知；目标客户愿意支付溢价；企业能产生效应。（3）快速渗透战略低价高促销，迅速扩大市场份额。假设条件：市场容量大，产品不被熟知；客户价格敏感；潜在竞争激烈；企业能产生规模效应。（4）缓慢渗透战略低价低促销。假设条件：市场容量大；产品知名度高；客户对价格敏感；存在潜在竞争。,7.2.3产品生命周期战略,2、成长阶段战略成长阶段是指产品被市场迅速接受，同时利润大量增加的时期。（1）改进产品质量，改变产品款式；赋予新产品更多特色和花样，并增加侧翼产品。（2）进入新的细分市场，拓展新的分销渠道。（3）宣传重点有产品知名度向产品偏好，注重树立企业和产品形象。（4）适时降价，以吸引价格敏感者。,7.2.3产品生命周期战略,2、成熟阶段战略产品已被市场多数消费者接受，并且销量逐渐减缓，产品进入相对成熟阶段。（1）市场改进。将非使用人变为使用人；增加现有顾客的使用量及使用率；争夺竞争者的顾客；进入新的细分市场以改变市场现状从而刺激销售。（2）产品改进通过改进产品的质量，赋予产品新特色，增加产品式样和款式等方法进行产品改进从而刺激销售。（3）营销组合改进通过改进营销组合（产品、价格、渠道、促销）等其他要素刺激销售。,7.2.3产品生命周期战略,4、衰退阶段战略衰退阶段指销售量下降趋势增强，同时伴随者利润下降的阶段。（1）加强战略。增加投资，增加力量在最有价值的细分市场上，企业处于支配或强有力的竞争地位，以收割该市场的剩余价值。（2）维持战略。在现有市场中保持原有的投资水平和营销策略，将产品的销售维持在一个较低的水平上，直至该产品最终退出市场。（3）转移战略。与选择的降低投资，放弃原有市场，加强对有利可图的市场的投资。（4）收缩战略。迅速缩减产品生产，降低营销费用，尽可能地增加当前利润，以便迅速获得现金收益。（5）放弃战略。迅速放弃衰退快、无力可图的产品。,7.2.4营销发展战略,1、密集型成长战略含义：企业充分利用现有资源，在现有业务领域内寻求现有业务的改进和发展机会，从而提高市场份额的一种战略。（1）市场渗透战略。在现有市场扩大现有产品的市场份额。扩大产品使用人数，开发潜在客户，吸引竞争对手客户；提高使用频率。改进产品特性。（2）市场开发战略。为现有产品开发新市场在本地寻找潜在顾客，拓展尚未进入的新市场；扩大新渠道分销产品。在当地或国外增加新的销售点。（3）产品开发战略。为现在市场开发新产品。,7.2.4营销发展战略,2、一体化成长战略含义：若企业能够在供应、生产、销售的某一个或几个环节有能力提高效率，加强控制并扩大销售，则采用该战略。（1）前向一体化战略。企业通过向前兼并、收购批发商或零售商，或是拥有或控制分销系统，实现产销一体化。如汽车生产商自行销售。（2）后向一体化战略。企业通过向后兼并、收购供应商，或是拥有或控制供应系统，实现供产一体化。如：汽车厂收购零件厂，自行供给原料。（3）水平一体化战略。通过横向兼并、收购同类企业，或是合资共同经营。例如，汽车厂兼并、滴滴与快的。,7.2.4营销发展战略,3、多角化成长战略含义：企业在当前业务范围之外的领域发现有较大吸引力的发展机会，从而开发新产品进入新市场。（1）同心多角化战略。企业开发与现有产品线的研发、技术、营销方法等有协同关系的新产品，从而吸引新的客户群体。如，海尔利用生产冰箱的研发、技术、营销优势，开发其他电子产品。（2）水平多角化战略企业采用不同的技术为现有市场提供不同类型的新产品，以满足现在市场群体的需求。如费县银光集团。（3）跨行业多角化战略企业开发与现有业务、现有产品、现有市场完全不同的新产品或服务。,7.3几种新型的营销战略及其策划,7.3.1战略联盟及其策划7.3.2关系营销及其策划7.3.3顾客满意战略及其策划,7.3.1战略联盟及其策划,1.战略联盟概述（1）战略联盟。由两个或两个以上企业为实现某种战略目标而共同建立起来的具有合作性质的利益共同体，旨在增强企业的长期竞争优势，拓展市场，实现超常规发展。（2）战略联盟产生的原因全球一体化及消费者需求异质化，企业依靠自身很难掌握竞争的主动权。研发一种新产品或不相关领域具有很大风险，分散风险。建立联盟可以降低竞争。战略连门可以在不扩大企业规模的基础上扩大业务范围。（3）战略联盟的特点成员之间非正式关系，具有松散型；联合行动具有战略性成员之间合作是一种平等关系联盟的范围广泛，是整个产业链条的联盟联盟具有一定的复杂性。,7.3.1战略联盟及其策划,2、战略联盟策划的流程第一步，选择战略联盟伙伴具备条件：1）能够与企业共同分担技术、技能、知识风险，有能力为企业进入新市场提供机会；2）合作伙伴之间具备一定程度的互补性、协同性和兼容性。第二步，确定战略联盟形式根据联盟成员的依赖程度，分为股权式战略联盟和契约式战略联盟根据联盟在价值链的不同位置，联合研制式、资源补缺式联盟、市场营销式战略联盟。根据合作者是否处于企业价值链上分为横向联盟和纵向联盟。第三步，建立战略联盟。根据尾部环境及双方资源特点设计战略合作方案，并进行谈判。第四步，管理与控制战略联盟联盟之间松散以及目标不一致，可能解散。,7.3.1战略联盟及其策划,2、建立战略联盟的注意事项加强相互信任。注意利益共赢。建立长期、动态的互动关系。维护关系资源和网络资源。增强自身竞争力。,7.3.2关系营销战略及其策划,1、关系营销概述（1）关系营销。从系统和整体的观点出发，建立、维持、加强与供应商、竞争对手、分销商、顾客、内部利益相关者及影响着的关系，并以此为基础开展营销活动。（2）关系营销与传统营销的区别,7.3.2关系营销战略及其策划,1、关系营销概述（3）关系营销的层次第一层次：财务性联系通过频繁营销计划（提供奖励增加购买量、提高购买频率的方式）或俱乐部营销计划（会员制、俱乐部制），实现收益增加。第二层次：社会性联系了解顾客的个人需求和偏好，通过提供个性化服务将顾客变成客户，提高社会利益。第三层次：结构性联系通过提供顾客无法从其他渠道获得的服务，增强企业与顾客之间的机构性联系。,7.3.2关系营销战略及其策划,2、关系营销战略策划（1）供应商关系营销策划在精心挑选供应商的基础上，与其建立并保持长期的紧密合作和互惠互利关系，在产品研发、生产、物流、营销等方面进行广泛的合作，并通过提供资金、技术等方面的支持或组成联合体等方式增强与供应商之间的关系。（2）竞争者关系营销策划企业在识别自身竞争者的基础上，采取公平竞争、和睦共处、互相学习、相互沟通等形式协调并建立与竞争者的关系，谋求共同发展；同时，从中选择具有一定实力的竞争者进行合作，最终通过资源共享实现发展目标（3）分销商关系营销策划通过为分销商提供优质产品和全面的服务；十项技术和资金方面的支持；与其进行广泛深入的信息沟通，建立你、保持并增强密切合作关系，以获得来自分销商方面的支持及利益共享。,7.3.2关系营销战略及其策划,2、关系营销战略策划（4）顾客关系营销策划通过数据库营销、会员俱乐部等形式，保持顾客活动，提高服务质量，重视顾客价值的实现，从而满足顾客需求，增强顾客信任，培育和发展顾客忠诚。（5）内部关系营销策划将员工视为企业的内部顾客，满足员工利益；重视员工的发展和培育；与员工进行双向沟通；让员工参与管理等方法提高员工的满意度和忠诚度，并最终实现企业外部顾客的满意。（6）影响者关系营销策划企业以公共关系手段妥善处理政府、法律、社会团体、金融机构、新闻媒体等一系列影响者之间的关系，以获得上述影响者最大的的支持，同时避免可能出现的各种形式的限制和约束。,7.3.2关系营销战略及其策划,3、关系营销的流程关系营销中整体的策划流程：将关系营销中的六大市场的利益相关者进行罗列，并加以分类，指出重点服务的顾客对象及数量；将每个需要重点服务的顾客指定优秀的服务专家，以便建立专业化、个性化的关系；为服务人员制定工作规范、职位说明书、服务目标、岗位职责、评价标准等以考核服务质量和关系营销效果。设定精力，负责管理关系营销事宜，或设立公共关系部门主要负责关系的建立、维持和强化。制定长期的关系营销发展规划和短期的关系营销计划以指导关系营销的进展和实施。,7.3.3顾客满意战略及其策划,1、顾客满意概述（1）顾客满意（cs）。（2）顾客满意的层次。物质满意（产品服务的功能）；精神满意（形式和外延）；社会满意（社会利益和社会文化的和谐）。（3）实现顾客满意的途径。理念满意(MS)。经营理念（经