管理学-第五章-决策与决策方法PPT课件

第五章决策与决策方法,决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法,第一节决策与决策理论一、决策的定义,1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。杨洪兰，19962、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。周三多，19993、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。张石森、欧阳云，2003,决策的定义（续）,“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。路易斯、古德曼和范特含义：决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。,组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。,决策主体,决策目的,决策本质,决策核心,1、决策的定义,决策期限,选择调整的对象,目标性,组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。,没有目标就难以开发方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据,决策的特点,可行性,组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。,决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。,选择性,决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。,决策目标和方案都是由“选择”而确定的。,满意性,无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。,根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。,组织决策通常为有限理性决策,过程性,决策不是一瞬间的事，而是一个过程。,对每一项决策，有大量的活动和工作要做，包括识别问题、收集信息、开发方案、分析评价和选择等,组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。,动态性,决策是一个不断循环的过程。,根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡,二、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、决策者很难收集到影响组织内外一切因素的信息；B、决策者对信息的利用能力是有限的；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。,决策的原则：,达到最优原则,但在现实中，上述这些条件往往得不到满足,容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果,决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,三、决策的依据,决策离不开信息。高质量、及时、完全的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益管理名言：科学的决策是90%的信息+10%的决断,四、决策理论,古典决策理论行为决策理论,古典决策理论,理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大的经济利益。决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实际的决策活动。,决策管理学派创始人西蒙(HerbertSimon,1916-2001),行为决策理论,“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,第二节决策过程,诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果,明确/诊断问题,确定决策目标,赋予各项标准以权重,拟定方案,筛选方案,执行方案,评估效果,决策过程,评价备选方案的有效性,一、诊断问题（识别机会）,（一）决策者必须知道哪里需要行动1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要：a.问题的识别是主观的；b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些;c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）。,（二）尽力获取精确、可依赖的信息1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因；2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲；3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性,二、明确目标（决策标准）1、目标体现的是组织想要获得的结果2、明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案,四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，之后做出最后选择。五、执行方案1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；2、有效处理执行过程中遇到的阻力。六、评估效果1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；2、决策是一个循环往复的动态过程。,第三节决策的影响因素,决策问题的性质,问题的紧迫性,问题的重要性,一、环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点,决策的影响因素,二、组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化是否具有伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱,四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时，你在一年后会得到2000元收入，情况不好时，你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。试问：你会选择哪种方案？,如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到确定的1000元收入。如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元,（2）个人能力决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策；决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量；决策者沟通能力越强，提出的方案越易获得通过；决策者组织能力越强，方案越容易实施。,决策主体的因素（续）,（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样的判断。,决策主体的因素（续）,（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本关系融洽时间短、障碍少、成本低关系紧张时间长、障碍多、成本高,决策主体的因素（续）,决策主体,群体决策,个体决策,群体决策的利弊,利,弊,1、提供更完整的信息,2、产生更多的方案,3、增加对决策方案的可接受性,4、提高合理性,1、耗费时间（时效性差）,2、少数人统治,3、屈从于压力，影响决策的质量,4、责任不清,决策的效果与效率,界定标准,群体决策,个体决策,准确性速度创造性方案接受性效率,第四节决策方法,（一）定性决策方法（二）定量决策方法第一、确定型决策方法第二、不确定型决策方法第三、风险型决策方法（三）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）,（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法难以胜任时。,一、定性决策方法,集体决策方法有关活动方向的决策方法,定性决策方法,头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术,（一）集体决策方法,英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（56人，12小时）。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维，时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、越奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力。,1、头脑风暴法,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为决策参考。,2、名义小组技术,德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。,3、德尔菲法,德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷。步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（调查次数一般为三次，人数为4560人）；,德尔菲法,（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。,3、德尔菲法,德尔菲法,（二）有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法政策指导矩阵,定性决策方法,经营单位组合分析法,波士顿咨询公司提出基本思路：在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的业务增长率和相对竞争地位两个维度。两种标准：业务增长率和相对竞争地位。相对竞争地位代表市场占有率，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。,波士顿矩阵（BCG）,放弃,转变,清算,“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”（问题）型的经营单位业务增长率较高，但目前市场占有率较低，这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,“金牛”型经营单位市场占有率高，业务增长率较低，可以为企业带来较多的利润，需要投入的资金较少。这种业务产生的大量现金可满足企业经营的需要。“明星”型经营单位市场占有率和业务增长率都较高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。,扩张明星单位，有选择地发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。,政策指导矩阵,荷兰皇家壳牌公司创立1、基本思路：该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示。用矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。,2、两种标准：市场前景：市场前景吸引力分为强、中、弱3类，并用产品赢利能力、市场增长率、政策法规、环境影响等因素加以定量化；相对竞争地位：相对竞争地位分为强、中、弱3类，由市场占有率、品牌、生产能力、产品研究开发等因素决定。,中,确保它们获得足够的资源，以维持自身的有利市场地位,为其他单位提供资金支持,7,6,4,1,9,8,5,2,3,分配更多资源以提高其竞争力,最有前途的应得到迅速发展，其余则需逐步淘汰,分配足够资源推动其发展,选择时机放弃,选择时机放弃,尽快放弃,吸引力弱吸引力中等吸引力强,相对竞争能力,强中弱,市场前景吸引力,确保足够资源，优先发展,区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。,区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金。区域2、4：区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，区域4的经营单位市场吸引能力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。,区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有2-4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。,区域6、9：经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。区域9代表大好的机会。区域8：经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。,1.指导性政策矩阵分类更加详细，更能适应企业的情况。2.BCG把市场份额作为分类依据，而指导性政策矩阵更看重单位的竞争能力。3.BCG重在指明公司现有业务所处的状况，对将来的指导意见不大，而指导性政策矩阵明确点明了在具体情况应当采用的具体策略，更适合战略中使用。,比较BCG矩阵与指导性政策矩阵：,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法,是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策。,是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。,是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。,程序化决策：重复出现的、日常的例行事务如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。,（一）确定型决策方法,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的，且每一方案只有一个确定的结果。方法：线性规划、库存论、排队论、网络计划等数学模型法。微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值。盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。,1、线性规划法,线性规划，是最基本的也是最常用的一种数学规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,第一步：分析与建模,该问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包括目标函数和约束条件两部分。为了建模，首先要设置决策变量。设：A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量,C1为每天使用机器的数量C2为每天使用人工的数量C3为每天使用原材料的数量,模型：max：600A+400B-5C-20C-1C(1)ST:6A+8B=C1(2)10A+5B=C2(3)11A+8B=C3(4)C11200(5)C21000(6)C31300(7)A0(8)B0(9),2,3,1,第二步：模型求解,求解线性规划模型有多种方法，包括单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等，可以在纸上演算，也可以用计算机求解。计算机软件也有多种，商用版软Lindo可以解上万个变量和上万个约束的线性规划问题，也常用Excel软件求解此小规模的线性规划问题。,例2：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问哪种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,解：（1）确定影响目标大小的决策变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量和椅子数量。设：桌子的数量为T；椅子的数量为C。（2）列出目标函数方程：8T+6C（3）找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60,除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0C0从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。（4）求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,量本利分析法也称保本分析法、盈亏平衡分析法，用于确定型决策方法，是企业经营管理中应用非常普遍的一种分析方法。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响，决策者可借助它对方案进行设计和选优。,2、量本利分析法,（1）涵义销售量成本利润关系分析。（2）基本假设a.只研究单一产品；b.产品销售量等于产量；c.生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；d.产品的售价不变。,首先，分析产销量：,产量，即生产量销量，即销售量,其次，分析成本：,固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。,变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。,最后，分析利润：,利润销售额总成本,销售额销量单价,总成本固定成本变动成本,总成本固定成本单位变动成本销量,利润销量单价固定成本单位变动成本销量,量本利分析的基本公式：利润销售额总成本销售额（固定成本+变动成本）销量单价（固定成本+单位变动成本销量）QP-(C+VQ)QP-C-VQ（P-V）Q-C式中：Q:销售量P：单价C：固定成本V：单位变动成本（P-V）Q：边际贡献：就是对固定成本和利润的贡献。P-V：单位边际贡献：就是每增加一个产品所增加的边际贡献。盈亏平衡点：边际贡献等于固定成本的点，或销售收入等于全部成本。,.,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本/销售额,总固定成本,总成本,销售额/总收入,亏损,盈亏平衡分析基本模型图：,盈利,可变成本,盈亏平衡点:总收入=总成本基本公式为：要获得一定的目标利润B时，其公式为：,C,P-V,Q=,Q=,C+B,P-V,例3：某厂生产一种产品。其总固定成本为20万元；单位产品变动成本为10元；产品售价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,Q=,200000,15-10,=40000,Q=,200000+20000,15-10,=44000,(二)不确定型决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。小中取大法、大中取大法、后悔值法,1、小中取大法（悲观原则）决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。,步骤：,1、选取各方案最小值Min2、从被选取的最小值中选取最大值，此最大值对应的方案即是最佳方案。,例题：光辉工厂准备生产一种新产品，有三个方案可供选择：方案一改造生产线，方案二新建生产线，方案三外包。各方案的损益值见表，试决策之。,第二步：从被选取的最小值中选取最大值1，此1最大值对应的方案即是最佳方案，所以选择外包方案。,小中取大法：,2、大中取大法（乐观原则）,决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。,1、选取各方案的最大值Max2、从被选取的最大值中再选取最大值，此最大值对应的方案即是最佳方案。,步骤：,所以，新建生产线方案为最佳方案。,大中取大法：,3、最小最大后悔值法（大中取小）,决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔，由此产生了最小最大后悔值决策方法。,步骤：,1、选取各自然状态下的最大值作为理想值2、用理想值减去相应状态下各方案的收益值，得到一个后悔值。3、选取各方案的最大后悔值。4、从被选取的最大后悔值中选取最小后悔值，此最小后悔值对应的方案即是最佳方案。注：某方案在某自然状态下的后悔值=该情况下的各方案的最大收益-该方案在该情况下的收益,选择改建生产线方案。,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般、差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案在不同市场情况下的收益（万元）：,Max=240,Max=16,Max=120,企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值：,a.悲观原则（小中取大法）外包生产线b.乐观原则（大中取大法）新建生产线c.遗憾原则（最小最大后悔值法）改进生产线,(三)风险决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。风险型决策有明确的决策目标，有两个以上可供选择的可行方案，各个方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来，各种自然状态发生的概率可以通过统计资料求得，或凭决策者的经验得出。,1、最大期望收益准则解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。期望收益最大化，收益乘以该收益发生的概率，然后取和。,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般、差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,三种方案对应的期望收益分别为：,（1）改进生产线：1800.3+1200.45-400.25=98（2）新建生产线：2400.3+1000.45-800.25=97（3）外包生产：1000.3+700.45+160.25=65.5因为第一种方案对应的期望收益值最大，所以选择改进生产线的方案。,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3建大厂250-20建小厂5010,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和-支出解：根据期望值法，得：E(建大厂)=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500=1690-500=1190（万元）E(建小厂)=（50*0.7）+（10*0.3）*10-120=380-120=260（万元）因为E（建大厂）大于E（建小厂），所以选择建大厂,2、最大期望效用准则用收益的效用乘相应的概率，再求和。除了风险中的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。,3、面对小概率事件需要注意的问题如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，如有的事件发生概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大。这时，如果简单地应用最大期望收益准则，可能造成决策的失误，出现决策者预想不到的结果。,4、多阶段风险型决策问题决策树法,在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。决策树法：借助于树形图解方式来表示决策方案及影响因素，分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合期望损益值比较，从