中层经理高效执行力提升培训.ppt

中层经理高效执行力提升训练,培训师：邹元欣2007年3月17日,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,没有执行，结果等于“0”！,胜军先胜,什么是执行力？,执行力：完成任务的能力,谁是执行的人？,一切的层级：从上至下；最高领导层要带头执行；赵武灵王的胡服骑射；郭士纳矩推行阵式的沟通。,执行是战术问题还是战略问题？,执行是战术的问题；执行同时也是战略问题；再好的战略也必须考虑执行能力；不考虑执行的战略不是好的战略。,执行力为什么难？,执行平台没搭建好主管/员工执行能力弱部门主管领导力弱,8,什么是执行力执行的平台人力资源工作与战略统一组织架构要支持战略组织间的壁垒要拆除良好的企业文化,执行战略/任务的能力设定及跟踪目标的能力绩效评价（管理）的能力界定、分析及解决问题的能力,激励下属的能力提升自身领导力授权与教练下属的能力组建团队的能力,个人及企业执行力提升概述（系统思考）,知识环境规范,观念意愿,观念/行为、习惯与结果树立危机意识与建立责任感角色定位准确时间/会议管理/有效沟通要事第一良好的情商,行为技能经验,结果习惯,个人,4.建设团队/提升积极性,2.正确的观念与基础执行力,3.完成公司战略/任务,1.企业环境：执行平台,执行什么？,一个没有被提及的重要内容：,关于战略的四句话,我是谁？（干什么的）？我现在在哪里？我将向何处去？我怎么去？,今曹操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可与为援而不可图也。荆州并据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军也。益州险塞，沃野千里，天府之土；刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。,将军既帝室之胄(优势1)，信义著于四海(优势2)，若跨有荆、益，保其岩阻，抚和戎、越，结好孙权，内修政治，外观时变，则霸业可成，汉室可兴矣。,隆中对,制定战略的关键因素,SWOT分析品牌定位目标市场的价值定位,1、SWOT分析,SWOT:StrengthWeaknessOpportunityThreat优势、劣势、机遇、威胁是什么？为了执行战略，哪些方面需要改进？目标市场是什么？竞争对手是谁？我们的比竞争对手更好的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？竞争对手在哪些方面更有优势？企业能否保持这种优势？劣势对企业的长期影响有多大？能否转化成优势？企业应该在哪里展开竞争？应该在哪些方面避免或退出竞争？,2、品牌定位,（广告等）给顾客提供和传达怎样的信息？企业最佳的市场定位是什么？什么定位既可信又与众不同？企业对不同的市场是否要有不同的定位？在与客户沟通时如何传达这一定位？品牌定位是模糊的还是清晰明了？正确且有说服力吗？,3、价值定位,购买决策三要素：价格、品牌和关系。其他：产品质量、客户服务（交货期）、个性化服务是什么使公司和产品与众不同？公司的产品和服务能够给客户带来独一无二的价值吗？公司的产品在哪些范围内优于竞争对手？是产品功能领先型？是优异运作型？还是客户亲密型？,战略执行平台,1、组织架构2、组织障碍3、企业文化,战略执行的平台，归根到底是人的问题,1、组织架构,组织架构表现企业、部门和个人的目标与体制互相兼容、互相支持的程度；主要问题：目标和目标之间的不一致；这种不一致存在于上下级之间，更存在于部门与部门的横向联系之中。生产部门VS销售部门（销售预测与库存）,2、组织障碍,“命令与控制式管理”：部门似铁桶，必须从上头开始；（IBM总裁沃森的做法）组织壁垒不打破，部门间沟通、协作就会低效；混乱并且缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因，而组织障碍是根本。,战略与组织架构失衡的案例,3、企业文化,智慧、资源和信息是否能够共享以解决问题和完成目标为导向的高绩效团队工作主动性和责任感有效激励人才培训与开发,Knowledge：知识Attitude：态度（意愿）Skills：技能（运用知识）Habbits：习惯,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,习惯的形成与改变,可改变,关注,冷漠,事不关己,思维的习惯：关注哪部分？,关注可改变方面,尽人力，安天命；谋事在人，成事在天；天要下雨，娘要嫁人！由他去吧贫穷、被批评、得病、失去爱、年老和死亡！喊山山不动，怎么办?,总有人动你的奶酪,无可奈何的“空降兵”；百思不得其解的副总：同一个人在不同的公司，做法怎么那么不一样！归罪于上，归罪于外为何没有任何借口的书畅销？,团队习惯的改变：建立良好环境,团队习惯的改变：建立良好环境,美国心理学家詹巴斗进行的一项试验：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打破的玻璃”。建立良好的环境，从我做起，人人有责。麻烦的人有时就像污水尽量清除掉。老子：人人尽知美之为美，丑就表现出来了；人人尽知善之为善，恶就表现出来了；,猴子为什么挨打？,分享,你是其中的哪一个？,分享,团队习惯的改变：三人教学,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,某集团董事长讲话,缺乏责任管理的企业管理，必定是软弱的、无效的、形同虚设的企业管理。缺乏责任的员工队伍，必定是一支没有战斗力的队伍。缺乏责任的领导班子，必定是软、懒、散，不可能把企业搞好的班子。许多消极现象、消极行为、消极结果，都与责任有关。,责任感定义,责任感缔造结果,戈尔曼理论：一个人的成功，20%来自于智商，80%来自于情商。情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力，同时包括对周边环境感知力、对他人情感的感受和熟练应付社会的能力。,责任感缔造结果,20%IQ,成功,表现,责任感缔造结果,同样的公司、同样的岗位、同样的事情、同样的设备、同样的市场，责任感的不同，使得结果不同；,是什么使你认为他责任感更强？,评价者对责任感的看法,被评价者对责任感的看法,评价者对被评价者行为的看法,被评价者对自身决策行为的看法,一致,一致,一致,例如：上司认为天天要“夜总会”或超额完成任务,选择对“谁”负责对象可以选择,为自己、为家庭、为朋友？为客户？为供应商？为社会？为上司、为下属、为公司、为部门？,随着年龄和职位的变化，负责任的对象越来越多,为“什么事情”负责,自己的行为自己的言语和承诺自己的才华自己的财产自己的品格为公司的制度和流程,为什么事情负责,我准时到达了那里；我顺利地写完了那篇稿子；我尽力去做；Email、货物、传真我已经发出去了；我已经叮嘱过那个人了,为什么事情负责,我们选择对某事负责，意味着我们对这件事情作出了承诺；承诺成为我们履行责任的主要动力来源。,对行为和结果负责的差异,问：培训教案已经发给客户了吗？答：我上周一就已经发了；问：对方收到了吗？答：我是通过EMS快递过去的，应该收到了。,对行为和结果负责的差异,问：培训教案已经发给客户了吗？答：到了，客户在5天前就已经收到了；还有，他们告诉我这次培训人数预计会增加70人，原来的教案不够，所以他们又加印了100份，因为这次相关文档较多，他问我是否现场发放，我告诉他通常是这样的。如有变更，您现在告诉我，我随时可以和他联系。培训现场需要的物品，也已经按物品清单全部准备好了，并且客户的款已经汇到了公司的账上，请放心。,对行为和结果负责的差异,对结果负责任的人，关注最终的结果。全力以赴，克服一切困难去达致目标（做一个把信带给加西亚的人）。,责任感强,责任感弱,行为过程,事情结果,对负责,对行为和结果负责的差异,责任感意味着承诺：说到做到；更负责任的人有在多维度负责任的倾向；真正有责任感的人，只让他为过程负责，他会认为是没有意义的；真正负责任的人，你只要告诉他清楚的结果，就OK了。真正负责任的人，会对包括自己在内的所有方面（人、事情、结果）负责。,为什么有的人责任感较差？,推脱会给自己免去责罚：被批评、扣工资、晋升、面子我们所接触的社会环境经常给到我们很多负面的影响（温总理：我要打造一个有问责制的政府）企业没有建立一个人人勇于承担责任的环境；容忍了不做事情反而经常在背后诋毁做事情人的人（李敖：只有骂，没有解决方案）；没有纵观全局，只是着眼于本部；每一次的推托责任都能够得逞；,责任感差的人：拥有可推脱的借口,发动机坏了；传真机不好用了；竞争对手价格比我们低；我以为设计部门没有给到我们有效的数据和支持整个社会经济情况不好时间太紧了客户太挑剔了我们的设备和技术太落后了,责任感强的人：专注于结果和解决方案,表现出色的人，总能找到令表现不佳的人感到困惑、棘手、无能为力事情的解决方案；关注结果而非借口，两种不同的习惯将导致不同的结果；出色的员工和管理者对找借口不感兴趣。,有责任感人如何在不同维度对结果负责,建立员工对企业的责任感,尊重并信任每一位员工（IBM的专机）；给出员工以方向；执行行动计划（责任感需要高目标）；建立一个双赢、兼容并包的企业文化；建立公平、有竞争力的薪酬和绩效评估机制。,创造一个员工愿意为之负责任的公司,给出员工以方向（战略与目标）,为员工描述一个看得到的战略和清晰目标，以及个人美好的愿景（职业生涯规划）；确定使命宣言：、使命宣言让人们知道你在从事什么生意、职业以及你与其他竞争者的差别；、使命宣言指导员工做哪些或不做哪些；使命宣言取决于你对市场需求的反应、你的经营能力和对竞争机会的把握，是关于如何来定位的。愿景描述：我是谁？我从哪里来？我将向何处去？使员工清楚地知道能为公司贡献什么以及公司对自己的期望,主管对员工的责任,下属越了解结果，企业就越接近成功对拥有出色业绩的人给予相应的回报（红黄卡的激励）建立和培养团队的责任感建设一支以结果为导向的解决问题的团队,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,作为下属的主管,角色定位：经营者（上司）的,首先是执行，其次是沟通,作为同事的主管,角色定位：,部门之间客户是客户,客户是客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变,内部客户形成的三个阶段,阶段一：树立服务意识阶段二：形成客户制度阶段三：将行为转化为习惯,内部客户的两个误区,误区一：有人以客户身份自居；误区二：为什么老是我为他服务？,避免方式：遵守对方游戏规则,行政部,其他部,HR部,其他部,部门之间内部客户,客户服务的四个特性（MOT）：无形性、不可分性、可变性、易消失性,让内部客户满意，不要不满意的两种方式：方式一:按供应链评价方式二：用事先约定的标准衡量,找出可以改进的MOT（真实瞬间）,容易改进的成本比较低的对方期望值容易超越的,责任心对不良的MOT说“不”,作为上司的主管,业务VS管理管理VS领导宽带工资制硬技巧很重要，软技巧更重要,实现方式：野牛领头雁,衡量好领导的两个特征,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,衡量好领导的两个特征,领导特质领导风格,领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动,领导的特质,purpose（领导远见）passion(热情)place(自我定位)Priority(优先顺序)people(人才经营)Power(领导权力)：依赖性取决于资源的稀缺程度和重要程度。,建立影响力,要坚持以原则为中心榜样的力量（品格能力）坚持知识运用识人、用人、关心人,IBM/永守重信/徐悲鸿,识别人才的四个方面,识别人才的独特优势；（福特聘人）识别人才的行为方式；（永守重信）识别人才的性格、价值取向；识别人才的业绩表现,（通用斯隆向来亲自决定每一个经理人选，直至技工领班；二战时期美国的将星超过历史上任何的军队，指挥官均由乔治马歇尔亲自挑选）。,权力与影响力（比较）,权力与影响力的应用要点,要点一：要学会使用权力；要点二：建立影响力；要点三：慎用权力（影响力与权力运用成反比）要点四：权力与影响力交互使用,联锁店加班的案例,给下属以愿景,你是对的，世界就是对的；填补下属的空虚；当你确实不知道怎样做时，转移焦点。给下属以愿景，下属行为就会专注未必是大蓝图，也可能很单纯。,领导风格,你关心完成工作指挥性行为；你关心你的员工支持性行为；指挥性行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括：告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做；支持性行为是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。包括：倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。领导就是平衡二者的关系,领导风格,支持性行为,指挥性行为,员工不同发展阶段特征,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,工作意愿：,工作能力：,知识、经验和技能,信心、承诺和动机,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,什么是激励？,激励是了解员工的需要和愿望，用员工的需要和愿望作为杠杆，使其自动自发地工作。罗森塔尔“皮格马利翁效应”（Pygmalioneffect）：相信他是20%中的一个打土豪，分田地VS二两烟土自愿到最艰苦的地方去如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。,表演大师的激励,员工士气为何低落？,需求长期得不到满足,打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法有些人，不能准确地表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式”1、以为别人也想当官2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪；认为“高层次”激励手段对下属没用,满足好员工的需求,相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具；我出色的工作得到了表扬和关心；我的意见有人听取；我在工作中有机会学习和成长。,讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划,几种常用激励理论介绍,马斯洛的需求层次理论（需求会变化）“胡萝卜”加“大棒”弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异）亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人）贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素）,马斯洛的需求层次理论,启示,下属的需求层次是有差异的；了解下属的需求层次；当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替；有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。,“胡萝卜”加“大棒”,X理论Y理论“胡萝卜”加“大棒”对吗？,弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。M=EVM：MOTIVATION（动机）E：EXPECTATION（期望）V：VALUE（效价、成就）,麦戈莱伦的成就激励理论,亚当斯的公平激励理论,出现不公平，员工可能会：抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,他人付出,？,霍桑实验：社会人,贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素：会激励员工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。维持因素：能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,激励因素,成就承认工作本身责任晋升成长,维持因素,公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位、保障,满意,消除不满意,双因素理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑当你在一家公司不能再提升时,激励原则,公平原则及时原则(红黄卡的妙用)清晰原则刚性原则,是工作问题还是薪酬问题？,常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好工作气氛，信任别人团队激励,为员工“洗脚”的CEO：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚如果你不能直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务,高效执行力提升训练,执行力责任感缔造结果,第一部分：战略/任务执行的平台,第二部分：领导力与团队发展,管理者角色定位与转变领导力有效激励团队建设,对部门价值的认知,如何实现部门价值？,部门是组织的职能单位每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的每个部门都有特定的职能有分工，同时要有协作，协作实现部门价值各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存,误解一：自己部门的价值最大误解二：部门的平等只是级别的平等误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,我们VS他们,什么是团队？,一只球队狼族智慧蚂蚁军团唐僧取经一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下雁的启示,团队的7个特征,冲突的5种处理方式,不同情况的处理方式,对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式,双赢思维,一利人利己（赢赢）二损人利己（赢输）三损己利人（输赢）四两败俱伤（输输)五独善其身（独赢）六好聚好散（无交易）,成功团队的8种关键角色,实干者,协调者,完善者,凝聚者,推进者,创新者,信息者,监督者,团队角色,团队角色问卷,实干者,优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律,作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高,不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。,缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革,协调者,作用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。,缺点：将团队努力的成果归于自己,优点：目标性强，待人公平,推进者,优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为,作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默