管理学(第四版)第四章 战略管理.ppt

杨文士焦叔斌张雁李晓光编著,管理学（第三版）,第四章战略管理,本章内容第一节战略管理的过程第二节战略分析第三节战略制定,战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。德克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。美乔尔罗斯,名人名言,战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。德克劳塞维茨没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。美彼得德鲁克,名人名言,名人名言,企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的飞机。-托夫勒(未来学大师、世界著名未来学家，当今最具影响力的社会思想家之一。1970年出版未来的冲击，1980年出版第三次浪潮，1990年出版权力的转移等未来三部曲，享誉全球，成为未来学巨擘)经营企业和指挥一场战争相似。如果战略正确，即使在战术上出现问题，这个企业仍能成功。-美国西尔斯公司前总裁,哈弗大学经典理论：能够战胜对手的公司具有两个共同点：一是具有稳定的高层；二是具有长远的战略。美国通用电气公司总裁杰克.威尔奇说：-掌握自己的命运，否则将受别人控制。-在被迫改革之前就进行改革。生物实验“煮青蛙”.-如果没有竞争优势，且勿与之竞争;如果你是只鸡蛋，就不要去碰别人的石头。,最容易被遗忘：40/30/20法则,依我的经验看，高级职员的40%的时间投向了外界，在这些时间中，大约有30%用在关注未来3-5年或更长的时间的情况。花在展望未来的这些时间中，不到20%的时间用在建立一个未来的统一观点上。因此，平均来说，高级管理人员还没有花到3%（40%30%20%）的时间来思考公司未来。GaryHamelC.K.Prahlad:competingforthefuture(普哈拉德与哈默尔合著的竞争大未来一书，曾被商业周刊(BusinessWeek)评选为1994年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉德教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得1989年与1990年“麦肯锡奖”(MckinseyPrizes)的策略意图(StrategyIntent)和企业的核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)。,成大事者必三思而后行，举大兵者当先计而后动。不思而行，将一事无成；不计而战，必取败无疑。-孙子兵法,物竞天择，适者生存。达尔文人无远虑，必有近忧。孔子以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。鬼谷子鬼谷子为纵横家之鼻祖，苏秦与张仪为其最杰出的两个弟子见战国策。另有孙膑与庞涓亦为其弟子之说见孙庞演义。,战略的视角,第一节战略管理的过程,1.1有关战略的基本问题1、什么是战略西方：源于希腊语“stratagia”，含义为“将军”，意义为将军指挥军队的艺术和科学简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术我国：“战”指战斗、战争，“略”指策略、计划。左传史记中已使用战略辞海：军事名词。对战争全局的筹划和指挥我国古代孙子兵法与西方战略论是影响深远的战略名著,三国时期著名政治家、军事家、战略家诸葛亮对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。诸葛亮的隆中对,2、什么是企业战略,“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著经理的职能一书中。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著企业战略论一书问世后，而且从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。,企业战略:企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。,战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置。,兵战与商战的比较,企业战略的层次,公司战略（CorporateStrategy）：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？事业部战略(SBUStrategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。,图1-4企业中的战略层次,职能战略,公司战略,经营战略,企业战略的层次,单一业务企业中的战略结构,公司层战略（总体战略）,业务层战略（竞争战略）,职能层战略,战略事业单位1,公司,人力资源,财务,战略的层次,战略内容组织结构战略层次公司应该做什么业务公司总体战略和怎样去发展业务怎样在特定市场事业部事业部事业部经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略略，以及有效实施战略意图,（一）公司战略（总体战略）（CorporateStrategy）,公司战略:公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。战略内容:-应该做什么业务-怎样去发展这些业务,根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。,经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素,事业部战略（StrategicBusinessUnit,SBU）,事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。,资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。,职能层战略（FunctionalStrategy）,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,协同作用是职能战略的重要因素。,企业战略的特征,1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活动中起着指导作用2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局部问题，而是企业的整体发展3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5年甚至更长远的目标缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、手段相结合6、风险性。任何企业战略都存在风险,战略的经典例:隆中对,自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。,1.2战略管理,1、何谓战略管理？战略管理(StrategyManagement)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著的从战略计划走向战略管理一书中提出的。安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,战略管理,企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。,对象：战略管理的对象是战略主体：战略管理的主体是企业高层管理人员目的：为了企业长期的生存和发展任务：通过战略制定、战略实施和日常管理，实现企业战略目标特征：战略管理是一个动态管理过程,说明,第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。,战略管理解决的三大问题,3W:WHOAMIWHEREIMGOINGWHATMETHODSIWILLUSE我是谁？到哪去？如何去？,3、战略管理的本质,战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。管理理论分三个不同的层次：(1)管理基础，是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。(2)职能管理，是将管理基础与特定的管理职能相结合。(3)战略管理，是管理理论的最高层次理论，不仅以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。,2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面：技术能力(Technicalskill)、人际关系能力(humanskill)、思维能力(conceptualskill)。,3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,4、战略管理的作用,更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。,1.3战略管理的过程,战略管理过程是一个科学的逻辑过程：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略的调整与变革三个阶段：战略分析、战略制定战略实施,战略管理过程图解,第二节：战略分析概念：指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势以及这些趋势对企业造成的影响及影响方向。内容：企业外部环境：政府-法律因素、经济因素、社会因素、企业所处行业的竞争情况企业内部环境：企业本身所具备的条件，有形资源和无形资源企业财务能力、营销能力、生产能力、企业文化等,战略分析篇,评价企业外部条件宏观环境经济、政治、社会文化、技术微观环境行业环境分析竞争者分析,评价企业内部条件内部环境资源、能力、竞争力和核心竞争力、市场地位,机会与威胁（OT),SWOT分析,优势与劣势（SW),识别可选的战略方案,选择最佳战略,战略环境分析的内容,2.1外部环境概述,2.1.1外部环境的分类外部环境分析目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会及对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。产业环境宏观环境社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量-间接或潜在地影响企业产业环境：(又称任务环境或竞争环境)供应商、竞争者、公众、股东、客户-指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体产业环境与宏观环境与企业内部的关系,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,图2-1企业内部与外部环境的关系,PEST分析模型,政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性,经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本,社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度,技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧,PEST,PEST模型的作用,PEST分析模型的作用：1.有助于找出少数的关键环境影响因素。2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。,2.3产业(行业)竞争性分析迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,2.3产业(行业)竞争性分析,波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关心的问题之一。产业环境分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润；二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。,产业(行业)环境分析实际上就是要全面分析产业(行业)中影响竞争的因素，产业(行业)结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。,行业竞争结构分析的五力模型,美国著名的战略管理学者迈克尔波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量。,竞争压力来自：供应商的讨价还价能力,替代产品生产商,供应商,现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,波特五种竞争力量模型,竞争压力来自：替代品的威胁,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自：购买者的讨价还价能力,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,五力模型分析的主要因素（M.E.Porter1985）,规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施,转换成本输入的差异供应商集中度,替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁对总成本影响,行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能,产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度,与公司战略相关度退出障碍,购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润,有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉,后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励,替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性,现有竞争者间的竞争有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢退出行业的障碍大行业具有较高的固定成本或库存成本,来自新参入企业的威胁规模经济产品优势差异资金需求销售渠道使用替代品和服务的可能性,顾客或买主（购买商）的交涉实力从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的利润很低购买商相对集中并且大量购买购买商的行业转换成本低购买商掌握供应商的充分信息,供应商的交涉实力供应商由几家公司控制供应商无需与替代品进行竞争对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素,这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。对于不同行业来说，有五种竞争力决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对于不同行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。,知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。孙子孙子兵法,名人名言,企业内部环境（条件）分析,所谓企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。,3.3企业核心能力分析,3.3.1核心能力的概念为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？“核心能力”的概念，最早由美国密执安大学商学院的普拉哈拉（Parahalad）教授和伦敦商学院的哈姆尔（Hamel）教授于1990年在哈佛商业评论发表的论文公司的核心竞争力中提出。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”他给出了一个企业核心能力的形象化说明。,企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。,核心能力分析核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带。,核心能力的特征优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去买不来拆不开带不走溜不掉,公司核心能力举例,价值链分析法,波特提出的价值链波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活动,波特的价值链模型,基础设施,人力资源管理,技术与开发,采购,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场与销售,服务,利润,利润,价值链模型,Strength优势分析Weakness劣势分析Opportunity机遇分析Threat威胁(风险)分析,企业的内部环境分析SWOT分析,自我诊断,WT弱点-威胁组合：企业应尽量避免处于这种状态;WO弱点-机会组合：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会;ST长处-威胁组合：巧妙利用自身的长处来对付外部环境中的威胁;SO长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。,案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。案例2：星巴克SWOT分析：优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。案例3：耐克SWOT分析：优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。,第三节战略的制定,组织整体层次的战略,事业集合矩阵:又称为增长率-市场占有率矩阵法。假定最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。相对市场占有率=经营单位的销售额或量主要竞争者的销售额或量100%市场增长率（当年）=（当年市场需求-去年市场需求）去年市场需求100%,相对市场份额,高,行业增长率,高,现金牛,吉星,问号,瘦狗,BCG矩阵的步骤,将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略,事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。,事业层战略,总成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。优势：企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗；面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业可以抵御购买商讨价还价的能力当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来解决困境巨大的生产规模