项目管理入门培训

项目管理入门培训,2012年2月21日,目录,项目管理基础知识,什么是项目？,什么是项目项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,什么是项目管理？为什么要学习项目管理？,什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006项目管理质量指南“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系指南。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以满足项目的要求。讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。,为什么要学习项目管理,甲:先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙:洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?,“烧水泡茶”典型示例,为什么要学习项目管理,“烧水泡茶”示例进度网络图,甲进度网络图共花时21.5分钟,乙进度网络图共花时21.5分钟,甲进度网络图共花时17.5分钟,进度提前18.6%,哪种安排较佳取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示,紧前关系绘图法,“烧水泡茶”示例进度网络图,FS：完成到开始FF：完成到完成SS：开始到开始SF：开始到完成（很少用）,关键路径,时间提前量和滞后量概念,为什么要学项目管理,项目管理的优点运用项目管理的知识和经验，可以：极大地提高和改善管理人员的工作效率合理控制项目成本提高项目质量合理控制项目周期降低项目风险,什么是项目生命周期和项目阶段？,项目生命周期和项目阶段,项目各阶段的集合被称为项目生命周期。项目阶段形成：为有效完成某些重要的可交会成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目的阶段。阶段划分的作用：有助于项目的管理、规划和控制。阶段启动审查：每阶段的正式启动确定该阶段的目标，验证先前假设、评估风险、明确需要的过程管理层来审查与决定是否开始该阶段。阶段末审查：对可交付成果审查，确定其完整性和可接受性、获准结束当前阶段和开始下一阶段，或终止项目对关键可交付成果和累计项目绩效评审：1、是否进入下一阶段；2、经济有效地发现错误。阶段间的三种关系：顺序关系、交叠关系、迭代关系（一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况）这三种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。,项目生命周期和项目阶段,项目生命周期中典型的成本与人力投入水平,随项目时间而变化的变量影响,项目阶段与阶段的关系,项目阶段与阶段的关系,项目阶段与阶段关系,项目管理主要内容,项目管理主要内容,项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系,项目三重约束,范围基准进度基准成本基准,项目管理过程组划分,项目管理过程组,项目管理过程组,进入阶段/开始项目,退出阶段/结束项目,项目管理过程组及关系项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。注：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,过程组在项目或阶段中的相互作用,如上图可见过程组之间没有严格的先后顺序，很有可能是重叠的,项目边界,项目启动者或发起人,项目输入,项目边界,项目可交付成果,项目记录,最终用户,过程资产,项目管理组织结构类型,项目管理组织形式（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型,职能型组织结构,弱矩阵型组织结构,平衡矩阵型组织结构,强矩阵型组织结构,项目型组织结构,组织结构对项目的影响,讨论：爱康目前属于哪一种组织结构？,项目干系人关系及定义,项目干系人关系,项目,项目团队,项目管理团队,项目经理,其他项目团队成员,发起人,项目干系人,项目管理办公室,项目集经理,项目组合经理,其他干系人,客户/用户,卖方/业务伙伴,职能经理,运营管理,项目干系人角色定义,客户/用户：是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。发起人：是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。项目组合经理/项目组合评审委员会：负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目可能有关或不相关。项目集经理：负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目管理办公室：是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。项目经理：是执行组织委派其实现项目目标的个人。负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者项目团队：由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无须参与项目管理的成员组成。职能经理：是企业的行政或职能领域承担管理角色的重要负责人。运营经理：是在核心业务领域（如研发、设计、制造、供应、测试或维护）承担管理角色的个人。不同于职能经理，其直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。卖方/业务伙伴：供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。,角色与职责,重点讲解：项目经理（7590%的时间用于沟通）1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者,项目管理工具,项目可行性研究,1.项目可行性研究概念项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方法。它的任务（关键）是以市场分析为前提，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出项目可行或者不可行的结论。2.可行性研究的作用作为经济主体投资决策的依据作为编制设计文件的依据作为筹集资金和向银行申请贷款的依据作为建设单位与个协作单位签订合同或协议的依据作为环保部门、地方政府和规划部门审批项目的依据作为施工组织、工程进度安排及竣工验收的依据作为项目后评价的依据3.项目可行性研究的内容（1）项目概况（2）项目建设的必要性（3）项目市场调查和市场预测（4）项目选址与建设条件论证（5）项目规划方案、建设规模和建设内容（6）项目外部配套建设（7）环境保护、劳动安全、卫生防疫（8）消防、节能和防水（9）项目总投资估算及资金来源（10）项目的经济和社会效益：财务分析和国民经济分析（11）项目建设周期及进度安排（12）结论与建议（13）附件,项目可行性研究,4、可行性研究的编制依据国民经济中长期发展规划和产业政策项目建议书委托方的意图有关的基础资料有关的技术经济方面的规范、标准、定额等指标有关的经济评价的基本参数和指标,项目可行研究模板,1计划摘要2经营纲要2.1经营宗旨2.2商业模式2.3战略规划3项目背景3.1成功要素3.2启动状况4市场分析4.1目标市场分析4.2市场容量预测4.3市场营销策略5竞争分析5.1竞争状况5.2合作伙伴5.3竞争策略,6财务计划6.1财务汇总6.2财务年度报表6.3资金需求与分配情况6.4预计收入报表6.5资产负债预计表6.6现金流量表7风险评估7.1经营风险7.2政策风险8管理概要8.1组织结构8.2团队简介8.3外部支持9附录图表,项目的可行性研究商业计划书主要内容,万能公式法则,解决问题流程：,面对变更问题：,工作分解结构WBS,WBS可以按阶段、可交付成果或子项目分，但在同一个WBS中只能使用其中一种分解方式,此表是一个示意图，实际使用中只能使用其中一种方式分解方法。,项目团队建设与发展,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,一般分四个阶段,沟通管理1/2,干系人列表：,更新日期：,沟通管理2/2,沟通计划：,更新日期：,项目风险管理,风险管理流程：,风险发生概率的判断准则：,风险管理登记册,风险列表：,更新日期：,项目风险影响,项目时间管理,紧前关系绘图法网络图,网络分析PERT计划评审技术三点估算法CPM关键路线法PERT网络中花费时间最长的路线,网络分析,“烧水泡茶”示例网络图,网络分析使用工具：CPM关键路线法PERT网络中花费时间最长的路线PERT计划评审技术三点估算法平均值Te=(To+4Tm+Tp)/6标准差=(Tp-To)/6概率系数=(T-Te)/查表平均值Te=68.27%平均值Te2=95.45%平均值Te3=99.73%平均值Te63.4ppm,例：上图最乐观时间21.5分钟，最悲观时间15.5分钟，最可能时间17.5请问用18.83分钟完成的概率有多大？,平均值Te=(To+4Tm+Tp)/6=17.83标准差=(Tp-To)/6=1概率系数=(T-Te)/=1概率=50%+68.27%/2=84.13%,项目进度计划-横道图和里程碑图,项目进度计划-甘特图,挣值分析技术,进度偏差SV（ScheduleVariance):SV=EV-PV进度绩效指数SPI（SchedulePerformanceIndex):SPI=EV/PV大于1说明已完成的工作量超过计划。小于1说明已完成的工作量未达到计划要求。成本偏差CV（CostVariance):CV=EV-AC成本绩效指数CPI（CostPerformanceIndex):CPI=EV/AC大于1说明已完成的工作成本未超支，有结余。小于1说明已完成的工作成本超支。完工估算EAC:1、假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV；2、假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/累计CPIETC-剩余工作的完工尚需估算,项目管理工具-挣值管理,挣值EV：已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。是该部份已完成工作的经批准的预算。,TCPI图例,完工尚需绩效指数（TCPI)图,剩余工作,剩余资金,挣值分析技术,TCPI图解释：如果累计CPI低于基准计划（如上图所示），那么项目的全部未来工作都应立即按TCPI(BAC)(图中最高的那条线）执行，以确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，这需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。一量管理层认为BAC已不可实现，项目经理将为项目制定一个新的完工估算（EAC);一经批准，项目将以这个新的EAC值为工作的目标。这种情况下，