第四章项目范围管理

第4章，项目范围管理，第2章，第4章，项目范围管理，控制项目范围变更，验证项目范围，确定项目范围，项目范围管理概述，3，项目范围管理的意义，1。为项目实施提供任务范围框架。有效控制项目实施。为项目绩效评估提供基线。为最终项目交付提供基础。项目范围是指项目组织为了成功地完成项目，为了确保项目目标的实现，为了生产顾客期望的产品或提供顾客要求的服务，所有必须完成和限制必须完成的工作。一切是指为成功实现项目目标而开展的“一切工作”。必要是指成功实现项目目标所需的“必要和最低限度”的工作。项目范围，防止项目范围“蔓延”和范围“缩小”。项目范围，项目范围包括项目产品范围以及客户期望包含在项目最终产品或服务中的功能和特性的总和。项目范围是指为实现项目目标所必需的、只需要完成的工作产品范围的完成。项目范围的完成是根据客户的要求和计划来衡量的。6、项目范围管理。它包括以下三个部分：确定项目范围，核实项目范围，控制项目范围的变化，第7章，项目范围管理，控制项目范围的变化，核实项目范围，确定项目范围，总结项目范围的管理，8。确定项目的范围实际上是为项目团队的工作划定边界。项目范围规范包括：项目名称、项目目标、项目输出范围、项目工作范围、项目约束和项目假设、项目主要里程碑的要求和规定(配置关系、变更请求等)。)，项目范围，9，1目标，1/3项目目标，项目的预期结果或最终产品，应尽可能具体和量化。它主要包括：有时间限制的目标，有成本限制的目标技术，满足特定需求的产品规格产品，个性化的可交付成果，10，1设定为2/3的目标，项目目标遵循的原则：智能，具体，可测量，可实现，结果驱动，时间及时性，11，描述项目目标的标准，项目目标，应该，应该，应该，定量，可测量，现实，简单，结果导向，激励，定性，不可测量，理想化，复杂，成本导向，不激励，独立于项目成员，12，1目标确定3/3“中兴22”卫星运行管理站建设项目主要负责卫星运行管理。其建设项目主要包括：通信、天线馈电、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。该项目总投资为1800万元。为了满足2005年11月发射的卫星，该项目于2004年9月初开始，2005年9月前完成，总建设期为一年。项目目标及描述示例“中兴22”卫星业务管理站建设项目，14、“中兴22”卫星业务管理站建设项目目标，可交付成果：卫星业务管理站建设工期目标：该项目于2004年9月初开工，2005年9月竣工，总工期为一年。成本目标：总成本1800万元。质量目标：每台单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：防止人为事故。15日，一家小型无人气象观测飞机开发项目，一家飞机制造公司承接无人小型气象观测飞机开发和生产项目。该项目定于2001年7月开始，市场需求为50-100套，第一次交付日期为2004年12月。该项目的目标包括飞机开发和特种设备采购问题：描述项目的目标？16、无人机开发项目目标，可交付成果：无人驾驶小型天气探测飞机的开发；工期：第一帧交付日期为2004年12月，开发时间为2001年7月。总开发成本为1.2亿元。截至2004年12月，总工期为3.5年。项目范围声明的目的是记录项目的目标、可交付成果和要求，以便将这些内容用作未来项目决策的基准。换句话说，范围规范是为了进一步澄清或发展项目范围，使项目参与者能够达成共识，为将来的项目决策提供文件基础。随着项目实施的不断进展，所阐述的范围可能需要修订或更加精确，以反映项目范围的变化。18，1)编制项目范围声明的重点是保持其清晰和准确。项目目标、可交付成果和要求应在范围声明中清楚准确地陈述，以免事后引起误解。一般来说，应该做到以下两点：1 .范围规范应该包含所有项目需求的综合列表，因为这个文档形成了项目涉众和项目团队从现在开始工作的共同起点。2.类似于项目章程，范围声明应该发布并分发给项目干系人、关键管理人员和项目团队成员。19、2)项目范围声明的主要内容，项目范围声明的主要内容：1。项目合理性说明。2.项目目标。3.项目的可交付成果，形成项目产品清单；4.项目成果的计量标准，包括成本、技术、进度和质量标准；5.项目目标6的实现程度。辅助解释(假设条件和约束因素)，20。项目范围规范北京西直门立交桥改扩建工程。改建和扩建项目的工作范围包括：拆除现有桥梁；新建上部三座坡道桥；新建中层东西跨线主桥及南北副桥；拓宽下二环路；新高粱桥互通式立交；完善辅助道路系统、交通设施、照明和绿化等配套工程；完善周边道路网络；完成新建桥梁区地下管线和地下构筑物的改扩建。项目总体目标：计划开工日期为1999年2月27日，计划竣工日期为1999年9月5日，计划工期为211天。质量目标：合格率100%，优良品种90%，一次检验合格率100%，杜绝重大质量事故。本项目的主要设想如下：周边房屋及其他设施将按时拆除；施工前，道路网改造完成。项目的主要约束条件是：确保二环路三车道、公共交通以及施工期间西直门内外街道的慢行和步行交通的畅通。确保旧桥拆除过程的安全和西直门地铁枢纽的绝对安全。在项目合同金额内完成整个项目。城市文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”规定，在施工现场设置围栏，进行文明施工：无尘、无泄漏、低噪音、排水设施完善、周边道路条件良好。21.住房项目范围声明，项目目标：在5个月内以不超过15万美元的成本建造高质量的住房。交付成果-一个2200平方英尺，2个浴室和3个房间完成的房子。-一个完整的车库。-厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉、洗碗机等。里程碑1批准许可-3月5日，2浇筑基础-3月14日，3框架，水管，电力和通过机械检查-5月25日，4最终检查-6月7技术要求1房屋必须符合当地建筑标准。3所有门窗必须通过NFRC40能源分类检查2结构必须通过地震稳定性标准。车库必须能容纳两辆大汽车。限界和不限界1栋房屋必须按照规范和原图纸提供的，22，范围描述，项目名称和汽车门锁开发项目描述：门锁是客户新型号PQ-25的支持项目。客户要求开发一种强度高、操作简单、能实现遥控、密码识别等功能的汽车专用门锁。项目目的：1。支持客户的新产品；2.优化现有产品结构；3、为满足售后市场需求，项目目标时间为12月底提供样品，并在次年3月形成批量供货能力成本：项目预算120万元，其中50万元用于购买检测设备质量：设计图纸并获得客户确认，样品满足图纸要求，样品按时提交并被客户接受，按要求形成批量生产能力；项目的主要交付成果：项目计划；图纸；100套样品；样品测试报告；每月项目进度报告和项目验收报告的限制：样品必须在正式生产线上完成；必须制作100套样品；样品测试必须在生产线上假设以下条件：客户对样品的几何尺寸、材料结构参数和性能有明确的要求；制样工具和设备工具配备齐全。项目分解是将整个项目分成易于管理和控制的较小的子项目或工作单元的过程。工具：项目分解的工具是工作分解结构的工作分解原理。它是一个层次树结构，是项目工作从粗到细的分解过程。目标：确保项目的系统性和完整性，使项目概况和组成清晰明确，有利于明确职责和权限。它是网络建立的基础，便于确定项目所需的技术和资源，便于各方面的沟通、跟踪、控制和反馈。24，工作分解结构(WBS)，WBS(工作分解结构)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细节，以确保找到完成项目工作范围所需的所有工作要素。这是一种分解和定义项目整个范围内所有级别的工作包的方法。WBS根据项目开发的规律和一定的原则和规定，进行系统的、相互关联的、协调的层次分解。结构级别越低，项目组件的定义越详细。WBS最终形成了一个清晰的层次，可以作为组织项目实施的基础。25、项目工作分解结构的作用(WBS) 1。清晰准确地解释项目范围；2.向每个独立单位指派人员，并规定这些人员的相应职责；3.对于每个独立的单位，估计时间、成本和资源需求，以提高时间、成本和资源估计的准确性；4.为计划、预算、进度计划和成本控制奠定共同的基础，并确定项目进度测量和控制的基准；工作分解结构，26，5。将项目工作与项目财务账户联系起来；6.易于划分和分配责任；7.确定工作内容和顺序；8.估算整个项目和整个过程的成本。工作分解结构，27，WBS分解类型，自上而下的方法是从项目的最大单元开始，逐步将它们分成下一级的多个子项目。这个过程是不断增加层数和细化工作。在整个过程完成后，所有的项目资源必须分配到工作单元或任务的底部的WBS 。(1)团队方法：团队方法要求所有成员都参与创建此工作分解结构。指派项目团队中最专业的成员来协调每个第一级活动的工作分解，类似的任务将持续到工作分解完成。这种方法要求所有项目团队成员关注工作分解结构的发展，并及时表达他们的意见和建议。(2)团队合作：当时间特别宝贵时，团队合作方法是一个很好的选择。首先，根据WBS的第一级活动，将项目团队分成几个小组，然后遵循以下步骤：29。项目组就WBS的一级活动分解方案达成共识。职业选手专家带领各自的团队根据自己的专业知识进一步分解工作分解结构。小组向专家提出建议，直到每一级活动的所有活动都符合全部标准的要求。30、自下而上的方法：允许项目团队成员最初尽可能多地确定与项目相关的特定任务，然后将特定任务整合到整体活动或WBS的上层内容中，这种方法更像是“头脑风暴法”，而不是创建WBS的系统方法。自下而上的方法通常需要大量的时间和精力。对于采用新系统或方法的项目，项目经理通常采用自下而上的方法，或者使用这种方法来促进项目团队的全面参与或协作。对于项目的详细程度没有特别的规定，但是应该很容易管理。在正常情况下，遵循80小时规则，即两周规则。项目工作应该在80小时内分解成一个工作包。在80小时结束时，应报告工作包是否完成，以使项目任务处于易于控制的状态。31，制定工作分解结构的方法，使用指南构建工作分解结构如果有制定工作分解结构的指南，则必须遵循这些指南。本指南给出了一个工作分解结构分析样本，应根据该工作分解结构样本的模型在项目计划提案中进行描述。这便于客户审批提案。例如，美国国防部将为具体项目制定工作分解结构的形式和内容。以类比法构建工作分解结构是基于类似项目的工作分解结构。许多组织已经建立了WBS和其他项目文档的知识库来帮助项目人员的工作。根据项目产品/服务构建工作分解结构项目产品和服务的内容成为工作分解结构设计的结果基础。项目产品/服务的每个组成部分都被视为项目工作分解结构的第一层，然后在此基础上进一步细分工作分解结构。根据项目的生命周期构建工作分解结构是将项目生命周期的每个阶段作为项目工作分解结构的第一层，然后在此基础上继续细分工作分解结构。根据项目管理流程组，任何项目的WBS管理流程组包括五个流程组：启动流程、规划流程、执行流程、控制流程和结束流程。根据这种方法构建工作分解结构，即项目的一级工作分解结构分为五个部分，即开始过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，然后在此基础上进一步细分工作分解结构。33，创建工作分解结构的原则，一个单位在工作分解结构中的一个位置只能有一个工作分解结构项。工作内容是下一级所有工作的总和。即使工作需要一个以上的人来完成，工作分解结构中的每个项目也只有一个人负责。工作分解结构必须与工作任务的实际执行过程相一致。世行应首先为项目团队服务，如果可能，考虑其他目的。项目团队成员必须参与工作分解结构的制定，以确保一致性和充分参与。每个工作分解结构必须归档，以确保准确理解项目中包括和排除的工作范围。在通常根据范围规范控制项目工作内容的同时，工作分解结构还必须具有一定的灵活性，以适应不可避免的变更要求。应遵守80小时(或40小时)规则，工作分解结构中的工作可在两周或一周内完成。为了检查和控制，34、工作分解结构，35、工作分解结构图的内容和要求，1。分解层次和结构(1)分解层次1)工作分解结构(1)首先识别项目的主要组成部分，即项目的主要可交付成果。(2)确定每个可交付物的详细程度是否达到了足以准备适当的成本和持续时间估计的程度。(3)确定可交付成果的组成部分。(4)验证分解的正确性。36、工作分解结构图的内容和要求，(2)结构设计。工作分解结构的整体设计是有效工作系统的关键。该结构应该是分层的或树状的，因此底层代表详细的信息，并且其范围非常大，逐步向上。WBS结构的底层是管理项目所需的最低级别的信息。在这个层次上，它可以满足用户对通信或监控的需求，这是项目经理、工程和施工人员管理项目所需的最低层次。结构的第