上海某集团公司人力资源分析现状

上海XX集团人力资源管理现状分析报告，目录，1。前言1.1。项目背景1.2。项目范围和重点1.3。项目方法1.4。报告内容摘要2。人力资源管理2.1的主要过程和现状分析。现状分析导言2.2。主要流程分析描述2.2.1人力资源总体规划的现状流程2.2.2。员工绩效评估流程2.2.3员工招聘流程2.2.4派遣高级管理人员流程2.2.5员工培训到业务组流程2.2.6员工职业规划和设计流程2.3人力资源部当前管理状况分析流程2.3.1信息技术2.3.3组织结构2.3.4人员/文化，3。人力资源管理工作导向分析3.1人力资源工作导向介绍3.2人力资源管理价值链介绍3.3人力资源管理趋势3.4 XX人力资源当前组织结构3.5人力资源工作导向建议3.6新工作导向决议3.7人力资源工作导向分析3.8衡量人力资源工作绩效的参考3.9人力资源管理形势总体分析4。人力资源来源管理需求报告4.1。总体需求分析4.2。潜在变化和相应的风险4.3。优先级、前言、项目背景。上海XX(集团)有限公司成立于1997年。经过几年的发展，其规模和销售收入已在中国电子行业占据领先地位。然而，由于历史原因，集团对下属企业的监管力度不够，在一定程度上制约了整个集团的发展潜力。集团希望利用有经验的管理咨询公司对现状进行评估并提出改进方案，使XX集团作为一个超大型企业集团，在整体上具有竞争优势。目前，XX集团人力资源部有7人，其中包括人力资源部总经理。集团的人力资源部门和组织部门合并在一起，人力资源管理专业人员的实际人数约为5人。作为XX集团三大战略流程之一，人力资源管理流程将重点确保企业集团在管理升级和产业升级过程中有足够的高素质领导者、专业人员和技术项目领导者。利用集团的优势，整合招聘、培训和评估等核心系统，实现员工发展目标，支持集团实现业务目标。为了进一步提高人力资源部的工作效率、效率和战略价值，普华永道人力资源管理咨询小组与XX集团人力资源部共同实施了人力资源部人力资源信息化管理项目，包括关键管理流程的优化和管理软件系统两大部分的实施，即项目的范围和重点。除了为集团其他职能部门提供全方位的人力资源支持外，尚xx集团人力资源部还负责指导集团下属企业的人力资源管理，重点是对聘任、考核、薪酬考核、培训、晋升等的管理。一些下属企业领导人。集团人力资源部也定期组织全集团的管理培训项目。在与上海XX集团进行战略磋商后，人力资源部设计了一些关键的管理流程，但这些流程需要进一步优化，以使其更具可操作性。因此，我们项目的重点是分析以下流程并提出优化建议，为流程的重新设计做准备：人力资源的整体规划、员工绩效评估的流程、员工招聘的流程、向各个业务组派遣高级管理层的流程、员工培训的流程、员工职业发展的流程、职业规划和设计的流程。此外，根据合同要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理状况进行了分析和诊断，提出了人力资源管理的定位报告，并分析了变更的需求和重点。在现状分析和流程转型后，我们还将协助上海XX集团人力资源部对集团关键岗位进行岗位描述分析，使这些关键岗位的岗位描述更加规范和权威，并对这些岗位的关键绩效指标进行重新讨论。1.项目是编制项目工作计划(滚动调整)以确定面试计划(日程和对象)。访谈准备：预先研究，问题列表，准备客户的数据需求列表。3.诊断和分析当前情况，整理客户需求，确定工作范围，重点发现和确认关键问题，深入分析当前情况和最佳实践以及需求之间的差距，确定改进机会并突出重点，以获得集团人力资源部的批准和承诺。现状分析报告，4。研讨会为管理层最终报告的下一阶段培训做准备。2.访谈、数据收集与XX集团人力资源部访谈XX集团部分子公司人力资源部收集XX集团人力资源管理数据及其他相关数据，整理访谈纪要，绘制现状流程图、项目方法及报告内容摘要。本报告的目的是在上述范围内对上海XX集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。报告的第二章分析了目前的情况。这个部门是报告的主体。首先，重点分析了当前人力资源部门的六大工作流程，即人力资源现状总体规划流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、派遣高级管理人员到各业务组的流程、员工培训流程和员工职业发展规划设计流程。该报告详细分析了这些过程中的操作问题。同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面分析了人力资源部门需要关注的现象及其影响。相关实践经验报告的第三章是定位报告。根据人力资源部的实际工作状况和上海XX集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，本报告进一步定位了人力资源部在不同层面的工作，即集团管理层的战略合作伙伴、集团职能部门人力资源经理的设立以及集团子公司的指导顾问。该报告分别分析了应由三个不同层次的工作交付的工作结果。报告的第四章是需求报告。从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出改进建议，即顾客需求。该报告将这些要求逐一细分，并指出关键的成功因素和实施风险。最后，从变革的重要性和紧迫性出发，对这些需求进行了优先排序，分析了人力资源管理的主要流程和现状，并对现状进行了分析和介绍。经过近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对XX集团目前的人力资源状况做了初步的分析和诊断。同时，我们走访了集团总部人力资源部的所有经理，分别采访了XX电子(原真空股份)和XX信息产业(原XX股份)的人力资源部经理。我们收集的关于人力资源管理的面试和书面文件，如人力资源部门的政策和程序、职能描述、工作描述等。以及我们在其他成功企业的最佳实践中的经验，已经成为我们分析当前形势的出发点。在对人力资源部门整体管理现状的分析中，我们从以下四个方面进行分析：人员/文化的关键流程信息系统组织结构。我们对集团人力资源部目前实施的六个主要流程进行了详细研究，讨论了这些流程的细节，并为优化设计奠定了基础这些过程中有些已经在实践中应用，有些刚刚开始，整个过程还没有完成。上海XX集团主要人力资源流程诊断说明：我们根据麦肯锡的咨询结论，对上海XX集团人力资源部重新设计的主要人力资源流程图进行了详细的分析和研究，并提出了具体的改进建议。在这里，我们主要针对每个步骤使用标准化的过程方法进行诊断。根据以上XX的现有流程图，我们找到了每一步的输入、输出和工作执行人。流程分析原则上采用以下格式：在应用上述流程分析方法的基础上，我们现在对上海XX集团原流程图的格式进行了标准化，简化了多步表达，并在每页底部以“开始”标明具体内容。此外，每个步骤的重点标有这些问题代表了我们对这些过程的诊断意见。所有显示的流程图只是上XX集团原流程图的格式，不是重新设计的结果，其内容应与原流程图完全一致。我们项目涉及的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工评估、高级职位分配、员工培训和员工职业发展。主要流程分析表明，主要流程分析整体人力资源规划流程、集团人才储备整体需求计划五年战略计划、需求计划和成本预算、计划内容和实施要求的确认、计划预算资金的落实、人力资源总经理、招聘和新支付的副经理。集团人力资源部总经理、集团人力资源部总经理和人力资源部对内容进行指标分解，制定绩效合同、意见/改进点、HR1.1、HR1.4、HR1.3、HR1.2。集团人力资源部总经理负责计划的总体规划，召集人力资源部及相关部门负责人参与，人力资源部总经理于9月底为决策者编制计划草案和人力成本预算。各业务组相关职能部门和总经理讨论、修订并报总裁预批。注意：培训预算计划草案要到每年11月才能确定。9月份如何编制人力成本预算草案？(见员工培训流程图)，人力资源1.1执行需求计划和成本预算，确定计划，并形成集团的整体人力资源计划和第一年实施计划(或剩余年份的人力资源计划内容每年滚动修订)。集团人力资源部总经理负责制定计划的具体实施步骤和修订草案，并实施细节。人力资源部的其他成员和各种商业团体提供必要的支持。focus :需求计划的格式和内容是什么？涉及什么范围？你需要什么样的支持？尽可能详细地解释信息要求以及数据支持的内容、格式和来源。人力资源1.2确定了总体人力资源计划第一年的详细计划内容、实施要求和节点，与总体计划第一年的要求一致。人力资源1.3参与总部的预算流程，改善并确保计划预算资金的执行。人力资源总经理和招聘与薪酬经理参加了总部的预算计划会议，总经理再次修订了计划草案。注意：有必要指出参与过程的连接点和所涉及的数据要求。这一步应分为几个子步骤：1)参与总部预算计划；2)由总经理修订草案。人力资源1.3步骤的结果是集团的五年人力资源计划，所以它不应该是另一个步骤。人力资源1.4审批后，相关内容指标将按要求分解，形成总部、业务组、业务单元每年的人力资源指标，并按规定的方式执行。注意：如何分解相关指标？需要更详细的操作程序和步骤、人力资源实施计划、预算流程、需要指明与绩效考核流程的接口，以及数据要求集团五年人力资源计划、员工绩效考核流程、关键岗位绩效合同、主要流程分析员工招聘流程、内部信息库/后备人员查询、面试/测试和筛选、员工和薪酬标准确定、意见/改进点、人力资源2.2、人力资源2.4、人力资源2.3、根据年度人力资源计划确定的人员需求流程输入。根据各要求岗位的岗位描述，人力资源2.1年度招聘计划和岗位分析由招聘培训经理制定，经人力资源部总经理批准后实施。应在年度人力资源计划发布后30个工作日内完成。综合招聘的实施过程由招聘和培训专家负责。确定年度招聘计划，并分析目标职位可能的人员来源。人力资源2.2查询内部人才信息库，为需要的岗位后备人才。注意：需要注意该步骤的数据输入/输出要求。人力资源2.3注意：内部人才也应该有面试和淘汰程序。这一步骤应添加到内部招聘流程中。人力资源2.4如无特殊情况，整个内部招聘应在20至30个工作日内完成。注意：这一步对于内部和外部招聘都是一样的，所以它不应该只包含在内部招聘过程中。这一步包括几个子步骤，需要在下一级进一步澄清。人力资源2.5人力资源2.6注意：面试问题和考试内容应在招聘过程开始前准备好，否则会影响招聘周期的长短，并不必要地增加招聘成本。这一步应该是选择面试方法。人力资源2.7关注点：需要进一步解释专家组的组成。如何建立专家组？谁将参加？如何协调？人力资源2.8确定最终候选人，并就雇佣协议进行谈判。人力资源2.9注意：岗前培训应符合培训流程和绩效评估流程。这一部分将在流程再造中进一步完善。人力资源总经理和招聘经理、年度人力资源规划职位描述、年度招聘计划、员工培训流程、员工绩效评估流程、招聘经理、专家面试团队、招聘经理、招聘经理、招聘经理、招聘经理、招聘经理、全过程关注：内部招聘和外部招聘的步骤需要下一级子流程的支持。此外，应该注意两个子过程的连接点，因为它们之间的唯一区别在于人员的来源，但是面试和任命的过程应该是一致的。主要流程分析-员工绩效评估流程、绩效合同签订、自我评估、他人评估、总结报告、培训需求/警告生成、直接主管、员工、评估人及其直接主管、人力资源专员、薪酬评估委员会、总部人力资源部门、绩效档案建立、意见/改进点、人力资源3.2、人力资源3.6、人力资源3.5、人力资源3.4、人力资源3.3、人力资源3.7、员工绩效档案建立、归档。注意：需要指明负责此步骤的人员。整体流程的重点：评估流程应遵循员工培训流程、继任规划流程和职业发展流程。具体的流程连接将在流程重组中进一步分析。评估流程的范围很广，需要多个级别的子流程的支持。这些子流程也将在重组中处理。每年年初流程输入根据岗位绩效合同设定的绩效目标和任务书。相关职能部门提供相关数据。注意：各部门提供的数据内容、格式和方法需要在过程中或更详细地解释。人力资源3.1在年度计划和预算完成后30个工作日内，由薪酬考核委员会牵头，人力资源总经理负责完成年度绩效目标的具体设定和考核奖惩的确定(草案)。注意：责任目标和评估方法应该是评估政策的一部分，而不应该是评估过程的第一步。只有当政策明确时，这个过程才能实施。HR3.2 t注意：需要更详细地阐述达成共识的联系。如何达成共识？当争端出现时，谁来调解？人力资源3.3自我评估：在工作过程中，员工根据实际情况对目标进行持续的审核、修订或反馈。人力资源3.4其他人的评估：直接主管不会定期检查、帮助解决下属无法及时解决的问题、相互沟通或及时纠正目标任务中的问题。检查可以按月、季度、半年度和年终进行。每月和每季度对业务组进行中期审计检查，并及时反馈、沟通和纠正发现的任何问题；总部各部门应进行半年评估和跟踪，发现问题应及时反馈和纠正。人力资源3.5摘要：年底会形成一份综合报告，与薪资、期权、绩效奖