简明薪酬设计PPT模板

人事部内训三、LOGO、简单报酬设计、PPT模板下载、第一章报酬设计时机、第二章报酬设计原则、第三章报酬设计程序、第一章报酬设计时机、会计年度末和会计年度初、公司设立、合并、企业规模扩大、报酬矛盾突出的； 许多HR公司经历了公司的报酬改革，一些公司每三五年经历一次报酬改革，有时由总经理提出要求，有时由HR自主提出改革建议。 无论如何，报酬结构和报酬体系受到公司发展的制约，必须进行必要的报酬改革。 在进行报酬改革的时机上有什么拘泥于什么，什么时候想做的问题，比如上司说下个月人事部提出了报酬改革方案，我们真的从下个月开始提出建议吗，人力资源管理活动的最终目的是鼓励员工和企业的共同发展。 对于员工来说，报酬不仅补偿了劳动的支付，也肯定了自己的价值和贡献。 脱离报酬体系构建的激励基础，一切激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革是众多企业改革中最重要的改革之一，同时也是最难推进、风险最大的改革。 牵动企业上下级员工身边利益，可能使传统分配制度略为颠复，效果可能相反，轻微影响员工的士气，破坏企业和谐气氛的关键是影响企业生产，发生重大事故，甚至造成不良社会影响的失败例子已经很多。 因此，薪酬体系改革对所有企业都是严峻挑战。 因此，重新设计报酬和改革报酬需要选择合适的时机，以下时机可供参考。 道理很简单，在公司层面，报酬改革只是报酬总额的增减和报酬支出构成比例的调整，无论如何调整都需要公司经营业绩数据的支持。 年末各种数据显而易见，公司进行加薪减薪的决定是有根据的，新方案可以在新年度开始实施，接受后是自然的。 在会计年度末或会计年度初，新公司在成立之初或合并之前必须进行报酬改革。 实际上，此时的报酬改革也可以看作报酬体系的最初确立。 适应公司现状，设计促进公司发展的报酬体系十分重要，是首要工作，在招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面发挥着极其重要的作用。 这个作用对企业的发展是致命的，往往很难发现。 例如，报酬体系中的报酬水平对外是否有竞争力，直接影响着社会能否招聘优秀人才的质量和数量。 关于企业并购，应尽快明确报酬计划，明确报酬结果，减少员工猜测和恐慌。 随着公司的建立、合并和企业的快速发展，即使企业规模扩大，传统的报酬体系也不能适应企业的发展，当时必须进行报酬体系的改革。 企业扩大规模，报酬矛盾明显的，员工对企业原报酬体系的满意度下降，报酬原因矛盾逐渐明显的，需要进行报酬改革。 报酬问题造成的矛盾并不是马上发生的，一般是逐渐出现的，报酬问题造成的突发矛盾很少发生。 但是，有时长期矛盾的积累会变得非常棘手，如果不尽快进行报酬改革，矛盾就会加剧，可能会造成意外的结果。、第二章薪酬设计原则、“3E”原则/公平原则、激励原则、可控性/经济性原则、合法原则、“3E”原则/公平原则(内部公平、外部公平、个人公平)、Equity (公平性、均衡性)是指价值的提供与薪酬的平衡。一个薪资制度必须公平，其次不能谈激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计公平的前提下，才能产生共鸣和满意度，产生薪酬激励作用。 公平原则是制定报酬体系最重要的原则，是心理原则，也是情感原则。“3E”原则/公平原则(内部公平、外部公平、个人公平)、报酬体系是否公平，直接反映在员工的工作努力程度和态度上。 员工对报酬体系感到公平，就会受到良好的激励，保持旺盛的工作热情和积极性。 员工对薪酬体系感到不公平时，往往会采取消极对策，例如减少对工作的投入和责任感，不重视这项工作，降低对企业的亲和力，寻找低水平的比较对象，寻求暂时的心理平衡，或者退休等。 不同于、3E原则、内部公平、外部公平、个人公平、Internalequity (内部公平)的职场工资水平与不同职场的内在价值成正比。 IndividualEquity (个人公平)是指，对于同一职场的员工，优秀的员工比劣等的员工薪水高。 Externalequity (外部公平/竞争力)意味着企业报酬与业界/职业在外部市场的普遍薪资相比具有比较性/竞争力，能够加入优秀的人才。 总而言之，能够完全达到外部、内部、个人公平的公司很少。 但在设计报酬时，最重要的是努力使内部公平、外部公平、个人公平三者独立实现。 管理层能否成功对员工有很大影响。 对于整个行业，员工的工资可能已经提高了，但他可能还会感到不满。 因为工资不足反映了职场对公司的内在价值。 或者，有的员工可能认为工资实现了公司内的公平，但是如果这个工资不能充分表现出和其他员工的价值差异(违反个人公平)，他也会感到不满。 【观点】你可以让所有的员工在某个时候满意，或者让某个员工随时满意，但是不能让所有的员工随时满意。 行的有效方法是把不满降到最低。 对于普通企业来说，激励原则是通过报酬体系激励员工责任感和工作积极性最常见和最常用的方法。 科学合理的薪酬体系给员工带来的激励是最持久和根本的激励。 因为科学合理的薪酬体系解决了所有人才问题中最根本的分配问题。 单纯的高薪不能有效地激励员工。 员工能够有效地发挥自己的能力和责任，努力多就能得到回报，不努力就不能得到回报，不是根据业绩来分配，而是能够有效地激励员工。 只有在这一机制基础上构建的薪酬体系才能真正解决企业的激励问题。、控制性/经济性原则要确定工资水平必须考虑企业的实际支付能力，报酬水平必须与企业的经济效益和负担能力一致。 经济原则表面上与“3E原则”中的竞争原则对立矛盾。 但实际上，两者既没有对立也没有矛盾，是统一的。 两项原则同时作用于企业报酬体系时，竞争原则受到经济原则的制约。 这时，企业管理者考虑的要素不仅是报酬体系的魅力和激励性，还要考虑企业负担能力的大小、利益的合理积累等。 经济原则的另一个方面是合理配置劳动力资源，导致劳动力资源数量过多或配置过高，导致企业报酬浪费。 企业劳动力资源的数量需求与数量配置一致，学历、技能等要求与配置基本一致时，资源利用具有经济性。合法原则、报酬体系的合法性是必不可少的，合法是遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度建立的合法性。 企业薪酬体系与当前的国家政策、法律法规、企业管理制度不一致的，企业必须迅速改善并具有合法性。 第、第三章报酬设计的步骤、步骤1报酬战略的决定、步骤2职场价值的评价、步骤3市场报酬调查、步骤4报酬水平的决定、步骤5报酬结构设计、步骤6体系的实施修正、即制定报酬体系的整体构想，这一想法源于公司整体的战略思想。 a制定报酬水平战略、成本控制型报酬战略、混合型报酬战略、市场领先型报酬战略、市场追随型报酬战略，即报酬体系的整体构想，源于公司的战略思想。b薪酬结构战略、岗位价值评估以岗位分析为基础，衡量和评估岗位工作难度、责任和贡献的大小、必要资格条件和工作环境等各方面的相对价值多少。 通过岗位价值评估，为实现报酬管理的内部公平公正提供依据，决定“以工作决定工作，以工作决定工资”。 职场没有人的情况下，评价的不是职场的员工而是职场，员工应该积极参与，员工应该积极参与职场评价，认可职场评价的结果，公布评价结果，公布职场评价的结果，积极寻求员工的意见和建议。 职场价值评价，【案例】华为：“职场定级，职级定级，推进人员职场匹配，易冈易薪”工资制度改革，落实职场责任和贡献报酬体系，为更多新人的成长创造空间。 任何员工，不论新年，都要奋斗。 从管理层到基层职工，只有维持不懈的状态，华为才能活到明天。 薪酬调查通过各种正常手段获取地区劳动力市场(竞争对手、同行等)的薪酬水平和相关信息，通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业薪酬管理决策提供有效依据，确保企业薪酬水平的外部竞争力。 a薪酬调查相关范围(公司)，a .同行业(与本企业竞争)的企业，b .与本公司在同一地区范围内竞争员工的企业，c .地区员工人数大致相同规模的企业。 另外，决定哪个组织应该包含在报酬调查中的最简单的法则是“丢失的员工流向哪里”。 “我们从谁那里得到了需要的人呢？ b薪酬调查的途径，这个步骤根据以上三个步骤的要素，综合决定企业各岗位的薪酬水平。 案例：胡雪岩以财力聚集人才，做什么都依靠人，人才是企业的生命线。 胡雪岩很了解这个道理，他聚集人才的方式更值得称赞。 他是从厚利来买人材的，不是买人，而是买心，是诚实的态度，信无疑会引发部下的积极性，也有很多人感谢他，追求一生。 例如，一次预付一年工资的特设永久性“功劳股”，其红利可以在本人死前得到。 还设立了“阳俸”和“阴俸”。 阳俸指的是像现在的年金一样，给因为年老弱的病不能继续工作的人。 工资就像现在遗属的生活补助费，是工作人员死后，根据工作年限给家属的生活费。 由此诱发的生产欲望和创造性转变的经济效益远远超过支出额。 我不是聪明人。 我的员工只有一个简单的方法。 一是给他们相当满意的工资，二是要考虑将来他有养育孩子的能力。 所以，我们的员工到退休的前一天为公司工作，他们为公司置身。 因为公司真的很关心我们的员工。 李嘉诚，重奖下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高，人低，我也高”，华为将自己定位于国际着名的通信制造商企业，人才肯定是企业今后继续前进的原动力。 高薪未必能留住人才，低薪却留不住人才！ 建议，任正非，元芳，你觉得怎么样？ 一些企业喜欢用户方面的贪婪和便宜，这个职位月薪应该是2万人，但只给1万5千元。 职位的要求一点也不降低。 结果，长期找不到人，或者找到的人有问题。 比如说，劳力士的表价一般是5万元，在欧洲买的话也许能节约几千元。 但是，如果要以一万元的价格购买的话，只能买假货。 我决不想要求的上司长大。 因此，使用者和使用者被分配价格损失是因为企业，如果对方降价为你服务的话，心情会变得不好，容易在工作中脱手，减少投入的程度。 微博的观点，报酬结构设计可以根据当前流行的代表性“4P”报酬管理模式来设计，该模式也可以理解为“以岗位为中心，重视市场，以业绩为基础”。 以上，经历工资、岗位工资、技能工资相对一定，我们进入固定报酬部分，业绩工资和奖金金额根据实际业绩评价结果，我们进入浮动报酬部分。 有些企业会把技能工资汇总到变动报酬部分。 这要看技能/能力评估的频率。 a设计经历工资，我们可以根据员工的教育和工作背景，设计员工的经历工作，如下表所示(表中的数值范围，不是具体的数值):b职场工资和能力工资的设计，我们的“宽带工资(宽带salary )”模式什么是宽带薪酬？ 宽带报酬是多个报酬等级和变动范围的重新组合，将原始数量多跨度小的报酬等级压缩成若干等级，同时扩大与各报酬等级对应的报酬变动范围，形成新的报酬结构。 宽带薪酬结构产生于1980年代末，考虑到组织扁平化、流程重建和人员更替的需要，宽带薪酬结构产生了。 “宽带报酬”使报酬管理更加简单，其中a是某一职位等级的最大值，b是某一职位等级的最小值，A-B是带宽(salaryrange，薪资区间) C-D是相邻等级重叠，e、f、g是某一职位等级的中等值，F-E、G-F是相邻职位同一职务等级分初级、中级、高级、高级对应的是不同的能力工资。 相关概念，“级别最大值”是指该级别的员工可获得的最高工资，“级别最小值”是指该级别的员工可能收到的最低工资。“带宽”是每个工资级别的级别宽度，反映了同一工资级别的在职人员因工作性质和对公司的影响而产生的工资差异。 一般而言，薪资等级的宽度随着等级的增加而增加，等级的增加会导致相同薪资等级范围内的差异增加重叠程度表示两个相邻薪资等级之间的重叠。 重叠制度可以在一定程度上反映公司的工资战略和价值取向。 一般，低等级间的重叠度越高，等级越高重叠度越低的中位值阶梯差反映了等级的递归增加率。 一般，低电平间的阶梯差小，电平越高阶梯差越大。 根据上述“宽带报酬形象”，可以进一步描绘职场工资和能力工资相结合的工资结构表(表中为数值范围，不是具体的数值)。c业绩工资/奖金的设计、业绩工作和业绩奖金一般用具体的业绩评价方法设定。 在此，提供业绩工资/奖金=业绩工资/奖金的基数(由岗位工资、能力工资决定)变动系数(由审查等级决定)的方法。总的来说，确定工作单位的工资，确定需要评价工作单位价值的技能工资，确定需要评价员工技能的业绩工资，确定需要评价工作表现的公司的总体报酬水平，需要评价公司的收益能力、支付能力。 每个评估都需要一系列步骤和方法。