管理学经典文献导读(企业经营与战略理论部分)

管理学经典文献导读(企业经营与战略理论部分),早期的经营与市场观念,早期的经营观念来源于系统杂志(后来更名为商业周刊BusinessWeek)的出版商阿奇肖(ArchW.Shaw)。阿奇肖在1911年应哈佛大学商学院首任院长、经济学家埃德文盖伊(EdwinF.Gay)之邀第一次在哈佛大学商学院讲授经营方针课程，并在1912年提出了以市场为导向的经营观念。哈佛大学商学院当时开设这门课的目的是想从高层经理人的视角帮助学生整合各门具体管理职能课程中所学到的知识。,为此，阿奇肖邀请了大批公司的总裁参与了这门课的教学，让他们与学生一起讨论应该怎样解决这些问题，使学生知道公司高层经理人所面临的最关键性问题。其他的哈佛商学院的一些教授(如：ArchWShaw，RalphStarBulter，JohnBSwirniy，MalvinT.Copeland，C.RolandChristensen，GeorgeAlbertSmith，Jr.,JamesE.HagertyandEdmundPLearned等)对企业总经理的工作进行了分析，企图得出企业竞争优势的评估方法。,战略理论的来源,早期的战略理论的来源：一是关于公司政策的研究；二是来源于市场营销学。,德鲁克经营思想,严格意义上说，德鲁克经营思想或事业理论主要集中体现在1954年出版的管理的实践、1964年出版的成果管理、1994年发表在哈佛商业评论的论文经营理论和1999年出版的21世纪的管理挑战第二章“战略新的必然趋势”等著述中。这些著述比较零散，人们理解和把握起来往往难度较大。但如果抓住一个主线条就比较容易把握，这就是解决营利性企业的经营问题必须以企业的宗旨为出发点和归属点。,经营观念革命,发动“引导消费、创造顾客”这场“经营观念革命”的是哈佛大学商学院教授西奥多列维特。列维特(Levitt,1960)在哈佛商业评论上发表的经典论文营销近视症一文中指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超值满意的人，而不是产品的制造者。”1这表明，企业市场经营中优先考虑的应是创造顾客，而不是简单地生产产品。列维特(Levitt,1960)还指出，有些行业在困难期间衰退的原因在于它们所重视的是“产品”，而不是“顾客需要”。要知道任何产品都只是满足一个持久需要的现有手段。一旦有更好的产品出现，它便会被取代。1TheodoreLevitt.“Marketingmyopia.”HarvardBusinessReview,1960,38(7/8):45-56.,供应和需求异质性的观点,市场营销职能主义学派代表性人物罗艾尔德森(WroeAlderson,18981965)提出了供应和需求的异质性(Heterogeneity)的观念，即企业通过增加产品种类，为消费者提供更多的方便，可以获得区别优势，这可以说是市场细分思想的先驱，由此推动了市场营销观念的发展。见：WroeAlderson.Marketingbehaviorandexecutiveaction:Afunctionalist,approachtomarketingtheory.Homewood,IllinoisRichardD.Irwin,Inc.1957.,买方行为理论,约翰霍华德(JohnHoward)提出买方行为理论(Thetheoryofbuyerbehavior)，推动了市场营销观念的发展。见：JohnA.HowardandJagdishN.Sheth.Thetheoryofbuyerbehavior.NewYork:Appleton-Century-Crofts,1969.,市场营销组合,美国广告大师内尔鲍顿(NeilH.Borden,1895-1980)提出了市场营销组合(MarketingMix)的概念，由此推动了市场营销观念的发展。鲍顿原创市场营销组合要素表，后被其他学者重新组编和使用。其中在市场营销文献中最受推崇的架构是由美国密西根大学教授杰罗姆麦卡锡(E.JeromeMcCarthy)所提出的市场营销4P:Product(产品)、Pricing(价格)、Place(渠道)和Promotion(推广)。见：NeilH.Borden.“Theconceptofthemarketingmix.”JournalofAdvertisingResearch,1964,4(2),2-7.,德鲁克的成果管理是企业战略方面研究的第一本书,德鲁克(Drucker,1964)在成果管理一书中进一步发展了他经营思想，总结为企业具体经营中的四个基本问题：(1)谁是我们的顾客？(2)顾客重视的价值是什么？(3)我们怎么从这项经营中赚钱？(4)我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？,基业长青一书的作者、美国管理学家吉姆科林斯在德鲁克日志一书的序言中写到，德鲁克1964年的著作成果管理划时代地论述了“公司战略”的原则，以至于出版商都觉得这一概念过于前卫，劝说他放弃经营战略(BusinessStrategy)这一书名，而改用成果管理这一名称，因为出版社认为“战略”对于当时的企业而言，完全是一个全新陌生的名词。,“顾客就是企业”的这一思想对菲利普科特勒(PhilipKotler)1967年的经典著作营销管理(MarketingManagement)的形成产生了强有力的影响。菲利普科特勒(PhilipKotler,1972)将其总结为：“承诺引来顾客，满意保住顾客。承诺可以通过营销手段传达给顾客，但顾客的满意只有通过全企业的共同努力才能获得。”,安索夫的战略管理理论,安索夫的名著：H.IgorAnsoff.Corporatestrategy:Ananalyticalapproachtobusinesspolicyforgrowthandexpansion.NewYork:McGraw-Hill,1965.H.IgorAnsoff.Strategicmanagement.NewYork:HalstedPress,1979.,安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略(corporatestrategy)和经营战略(businessstrategy)两大类型。在这里，战略性规划的主旨和战略突击的选择包含的公司总体战略决定企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。,安索夫(Ansoff,1979)在其名著战略管理一书中指出，企业为什么而存在？为了创造价值、为了永续而存在；企业，就是在努力创造能满足顾客需求的价值；企业存在之目的在于永续。任何一个组织遭遇到生死存亡的时刻，一定会尽力寻求生存下去的战略。安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对企业战略突击的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。,SWOT模式,肯尼斯安德鲁斯(Andrews,1970)的SWOT模式框架。安德鲁斯发展了战略分析工具SWOT模式框架(即优势、劣势、机会和威胁分析)强调了组织的能力和环境分析作为战略管理过程中的一个基本部分。海因茨韦里克(Weihrich,1982)进一步提出，战略性规划应该将内部的优势(strengths)、劣势(weakness)与外部的机会(opportunities)、威胁(threats)等相互配对，利用最大的优势和机会、最小的劣势与威胁，以界定出所在的位置，进而拟定出适当的因应对策。,虽然SWOT框架因其对影响组织经营发展和前进增长主要问题的关注而受到称赞，但是过于简单化地采用SWOT活动可能导致破坏性的后果。有学者指出，尽管SWOT分析不排斥复杂的分析，但在实际中却常常没有进行，它常常被用来仅仅关注于公司的编制列表而很少考虑对于他们的公司什么才是最重要的。从20世纪90年代以来，动态能力方法(DynamicCapabilities，简称DCA)成为战略分析的主流。DCA的基本方法是把一个组织看作是一个相互作用和相互关联的能够充分获得技术和资源的过程。,大前研一(KenichiOhmae)战略家的思想(TheMindoftheStrategist),1982,大前研一(KenichiOhmae)是著名的日本管理学者和资深企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.Strategy)的雅号。他钻研日本企业竞争战略多年，对其运作过程及其精义所在了如指掌。他认为，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前胜利，实赖日本企业家的独特战略思考模式。,日本企业把顾客列为战略制定的中心和公司价值观的关键组成部分，而在西方企业的战略计划过程和公司价值观中，顾客的作用非常明显地受到冷落。“在任何企业战略的构架过程中，必须考虑到三个主要参与者：公司自身(corporation)，顾客(customer)和竞争者(competition)。这战略3C中的每一个都是一个有着自己利益和目标的实体。我们将它们统称为战略三角，”日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式，日本企业家“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间处于动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划。”,大前研一总结的日本企业经营招数看起来简单，但充满哲理、实用性和引导消费、创造顾客的思想。这就是：(1)精力集中在成功的关键因素(keyfactorsforsuccess,KFSs)上，强化企业的经营职能性差异(intensityfunctionaldifferentiation)。(2)利用对手的弱点(exploitcompetitor，sweakness)。企业应尽量看准对手的弱点，乘虚而入，才有建立竞争优势的机会，获得相对优越性。(3)不断问为什么(ask“why-whys”)。(4)为使用者寻求最大利益(maximizeuserbenefit)。,波特的竞争战略,波特认为，企业大致可以在三种基本竞争战略中做出选择，以使自身的竞争优势最大化，它们分别是：低成本战略，差别化战略，目标集聚战略(Porter,1980)。竞争优势钻石模型：波特(Porter,1980)的五力分析架构。,“价值链(ValueChain)理论,波特(Porter,1985)注意到内部的组织特性可能影响可持续竞争优势，他提出了价值链的概念，价值链是贯穿于企业内外的，它同资源基础学派的观点是具有一定的关系的。波特(Porter,1985)在其产业结构分析基础上，又对企业内部活动进行分析，即“价值链”(ValueChain)方法，从而完善了自己的竞争理论。价值链是以企业生产经营过程中的基本活动的连接为主线，辅助活动为其运行提供支持，所形成的生产要素价值转移和价值增殖的有序作业集合。,战略定位理论,战略定位，顾名思义，是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位。波特(Porter,1996)坚持认为战略的实质是选择，所谓的选择就是定位。按照波特的说法，战略表现在企业开展独特的经营活动之中，即选择有别于竞争对手的不同的企业经营活动，或选择用不同的方式进行相同的经营活动，从而表达和提供出一套独特的价值组合。战略定位理论认为：企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是选择具体的产品在市场上的位置。战略选择是趋向差异化而非趋同。,定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即低成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围(Competitivescope)即大(阔)市场或小(窄)市场。然后在下列四种取向中选择最适合企业本身条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）,波特认为，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理定位或位势(Positioning)，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的定位或位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势(从这里看出这种优势是外生的)。分析波特这个理论，可以认为，波特在此时并没有完全超越前人对战略所做的诠释。,1996年底，波特对战略定位的本质再次进行了深层次的探讨。波特(Porter,1996)首先区别了战略与操作效能的不同。波特指出，获取超常业绩是任何企业的最主要目标。超常业绩来自企业能向消费者提供更大的价值，或者以更低的成本提供这种价值，最好的情形是两者兼备。为此，企业设计并进行了各种活动。成本就是进行这些活动的花费。企业开展活动的效率比竞争对手高，就会出现成本优势。企业利用各种管理工具与技能进行活动体现着它的操作效能。操作效能指的是企业比竞争对手更善于进行相同的活动。它包括效率但不局限于效率，它能使企业更好地利用其投入，减少产品的不足之处，或者以更快的速度开发出更好的产品。在这里，企业活动成为了企业获取竞争优势的基本单位。整体的竞争优势或竞争劣势，取决于企业的全部活动。,公司层战略(Corporate-LevelStrategy,1994),迈克尔古德、马克斯亚历山大和安德鲁坎贝尔(MichaelGoold，MarcusAlexander&AndrewCampbell)所著的公司层战略一书中所隐含的最基本、最精确和最现实的含义是：大多数的大公司现在都是那些经营多种业务的组织。对于出现这种商业现象的原因，没有人进行过深刻的调查，只是靠泛泛的猜测，经营多种业务的公司凭借自身无与伦比的规模，使它的不同的商业活动都能够获得经济规模和协同优势。,当这种论断被人们广泛接受的时候，古德等人的研究却表明，这种论断在现实生活中是根本站不住脚的。通过计算，他们发现有超过半数的多种经营公司的整体价值要小于各部分价值之和。这不是在增加和培育企业价值而是对企业价值产生了负面影响。这使得企业耗资巨大、波及广泛，虽然有利于知名度，但不利于生产。这种情况并不仅仅限于我们通常所说的集团公司这种情况。古德等人表示，这种危害母公司的情况，还发生在某一行业或相关领域中拥有多个企业的时候。,造成这种现象的根本原因是：组织内的各单个业务经营单位通常拥有一套自己的战略，而企业整体却没有一个统领全局的战略。当然，还存在着另外一种假象拥有整体战略，但实际上这些所谓的整体战略只是单个业务单元的战略，借以蛊惑人心。古德等人认为，如果要位企业层次的战略能够增加企业的价值，母公司和业务单元之间必须严格协调一致。成功的母公司通常将业务聚焦在很窄的范围，并且能在这些领域创造价值，协调母公司的结构、流程与