管理学周三多第四版ppt第9-10章

管理学（第四版）,2,1、下列不属于组织结构特性的是（）。A.复杂性B.分权性C.规范性D.集权性,复习,B,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,3,4,2、组织设计的基本原则是（）A专业化分工B统一指挥C权责对等D控制幅度,复习,A,组织设计的任务和原则（续）,专业化分工：专业化分工是组织设计的基本原则根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排管理层次分工（分级管理）：上、中、下层部门分工（划分）：整体任务分散化职权分工（划分）：直线、参谋、职能,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,5,6,3、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（）原则？责权对等原则B.统一指挥原则C.分权管理原则D.专业管理原则,复习,B,组织设计的任务和原则（续）,统一指挥：就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链最早是由法约尔提出，要做到：1.不能出现多头指挥；2.不能越级指挥；3.不能越级请示或反映情况控制幅度：是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有限的法国的关系管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学公式说明当上级的控制幅度超过6-7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,7,8,4、根据工作的多变性与分析性两项纬度标准，可将技术划分为（）A.常规型技术B.工艺型技术C.工程型技术D.非常规型技术E.流程型技术,复习,ABCD,C,组织设计的影响因素（续）,随着技术复杂程度的提高，企业组织机构复杂程度也相应提高，管理层技数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结构相匹配则最有效根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规性技术（汽车装配技术）工艺性技术（服装设计）工程型技术（工程设计）非常规型技术（战略计划制定）,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,9,10,4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个个阶段（）A.创业阶段B.集合阶段C.规范化阶段D.常规阶段E.精细阶段,复习,ABCE,C,组织设计的影响因素（续）,葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程（东印度公司）奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为四个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,11,12,5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使某种职权，这是（）A.职能职权B.直线职权C.参谋职权D.下属分权,复习,A,集权与分权,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权直线职权：管理者直接指导下属的职权参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,13,14,6、相对于扁平式组织结构来说，锥形式组织结构具有的特点是（）A.管理层级比较多，管理幅度比较小B.管理层级比较少，管理幅度比较小C.管理层级比较多，管理幅度比较大D.管理层级比较少，管理幅度比较大,复习,D,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,15,扁平化,锥形化,层级较少，管理幅度较大,层级较大，管理幅度较小,16,7、大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在（）A.规范化程度B.集权化程度C.复杂化程度D.人员结构比例E.人员职称比例,复习,ABCD,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固自己的地位一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,17,18,浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,案例分析,19,浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为（）A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是,B,B,D,20,4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化,C,A,21,6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权,B,A,22,8.你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策,C,B,23,24,25,26,蓝天机电公司是一家小型民营企业，主要从事机电产品的制造。该公司设有财务部、生产部、产品开发部、市场部、和办公室五个部门，同时还设有两个生产车间和一个包装车间。总经理蓝天是一个办事果断、能力很强的人，公司的生产、运作都是他亲自指挥。他还认命了两个副总经理，副总洪宏负责新产品开发和市场销售，另一名副总白燕负责办公室。几年来，公司的经营状况良好并取得较快发展。今年春节过后公司开工的第一天下午，蓝总经理如常到车间巡视工人生产情况。来到第一车间，他发现新招来的小黄在操作机床时，没有按规范要求操作，当即给予了纠正，并要求车间主任要加强对新员工的培训。其它车间一切正常。在他返回办公室的路上，产品开发部的李工程师急切地向他走来，李工程师委屈地向他诉说了刚才受到洪副总的训斥，原因是今天上午产品开发部王经理让他去参加市机电产品展销会而未能完成洪副总交办的任务，因此受到了洪副总的批评，蓝总经理安慰了他后便回到办公室，开始审阅上个月的生产报表，发现产品的不合格品率出现上升趋势，于是他决定第二天召开有关部门负责人会议，提出解决产品质量问题的办法。问题：(1)请画出蓝天机电公司的组织结构图，并说明属于哪种组织结构形式，这种结构有何优点？(2)李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上存在什么问题？(3)蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正和对产品质量的控制，分别属于何种类型的控制？,案例分析,(1)请画出蓝天机电公司的组织结构图，并说明属于哪种组织结构形式，这种结构有何优点？(2)李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上存在什么问题？(3)蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正和对产品质量的控制，分别属于何种类型的控制？,这种结构属于直线职能制结构。其优点是：这种结构分工精细、任务明确，各个部门的职责具有明显的界限。这种结构稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥集团的效率。,李工程师感到委屈，原因是该公司在管理上违反了统一指挥原则，出现了多重领导、多头指挥的问题,蓝总经理对小黄的操作方式进行纠正属于同期控制。对产品质量的控制属于反馈控制。,第九章人力资源管理,第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估,“齐威王魏惠王会田于郊”资治通鉴（第二卷）,公元前355年，齐威王和魏惠王在郊外会猎。魏惠王说：“齐国也有宝贝吗？”齐威王说：“没有。”魏惠王说：“我的国虽然小，但是尚且有直径一寸左右的珍珠，能照亮车前车后各十二辆的珠子有十枚。像齐国这样大的国家怎么会没有宝贝呢？”齐威王说：“我所认为的宝贝和大王你的不同。,我的臣子有个叫檀子的，让他守南城，楚人就不敢为寇作乱，泗河旁的十二个诸侯国都来朝见；我的臣子有个叫盼子的，派他守卫高唐，赵国人就不敢往东在黄河上打渔；我的官吏中有个叫黔（qin）夫的，派他守徐州，燕国人就会面对徐州的北门祭祀求福，赵国人就会面对徐州的西门祭祀求福，迁移过来要求居住于齐国的有七千多家；我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不拾遗的太平景象。这四个臣子，光照千里，岂止十二辆马车呢！”魏惠王脸上露出惭愧的神色。,人力资源计划的任务,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分系统评价组织中人力资源的需求量（人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的）选配合适的人员制定和实施人员培训计划,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,31,人力资源计划的过程,人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,32,前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新,人力资源计划的过程（续）,编制人力资源计划包括三个具体步骤：,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,33,人力资源计划编制的原则,原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,34,人员配备的基本原则,原则一：因事择人，适应发展原则原则二：因材器使，客观公正原则原则三：合理匹配，动态平衡原则,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,35,36,加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努、力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。,如何实现HR的最佳组合，一直是HR管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。,员工招聘的标准,员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,37,员工招聘的标准（续）,招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,38,员工招聘的来源与方法,员工招聘的渠道：广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,39,人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。,员工招聘的来源与方法,外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,40,员工招聘的来源与方法（续）,内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,41,员工招聘的原则与方法（续）,企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要员工招聘的作用是实现组织目标的保证是人尽其才的手段是实施人力资源计划的重要途径是激励员工的有效手段是改善组织气氛的措施之一,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,42,员工招聘的原则与方法（续）,员工招聘一般按照如下的程序进行：,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,43,员工的解聘如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩或者员工存在违反组织政策行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,44,员工培训的目标,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,45,培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息,员工培训的方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,46,员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等,管理人员培训的方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,47,对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务,案例：东方饭店,一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象。当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。那天早上，在他走出房门准备去餐厅时，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗?”于先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓于?”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请。”于先生更加疑惑，因为服务生没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓于?”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。,于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位置吗?”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好?”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录资料，您去年8月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”于先生听过兴奋地说：“老位子!老位子!”小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一只鸡蛋?”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点.上餐时餐厅赠送了一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么?”服务生后退两步说：“这是我们特有的小菜。”服务生为什么要先后退两步呢?他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的饭店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见到过！这一次早餐给于先生留下了终身难忘的印象。,后来，由于业务调整的原因，于先生有3年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时候，突然收到一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：“亲爱的于先生，您已经有3年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您，今天是您的生日，祝您生日愉快。”于先生当时激动得热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住东方饭店，而且要说服所有的朋友也像他一样选择!于先生看了一下信封，上面贴着一枚6元的邮票，6元钱就这样强化了一颗心。,绩效评估的作用,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,51,绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度，是组织与员工一种互动关系绩效评估的作用表现在以下几个方面：,绩效评估的程序与方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,52,绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案,绩效评估的程序与方法（续）,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,53,绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法法则是把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。,第十章组织变革与组织文化,第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展,开篇故事,返回,如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶底朝着窗户光线明亮的地方，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。,蜜蜂与苍蝇,上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有组织的社会心理学等书。韦克总结到：这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？,管理定律：唯一不变的是变化,组织变革的动因,影响市场竞争最重要的三种力量（3C力量）是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,57,组织变革的动因（续）,外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,58,组织变革的类型与目标,按不同的划分标准，组织变革有不同的类型：按照变革的程度与速度的不同，可以分为渐进式变革和激进式的变革按照工作对象的不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革按照组织所处的经营环境状况的不同，可以分为主动性变革和被动型变革,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,59,组织变革的类型与目标,组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,60,组织变革的类型和目标,组织变革的目标：,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,61,组织变革的内容,对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等，即工作过程、工作方法、设备改造,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,62,组织变革的内容,组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,63,组织变革的过程与程序,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,64,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的过程与程序,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,65,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,组织变革的阻力及其管理,组织变革中的阻力：,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,66,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,组织变革的阻力及其管理,消除组织变革阻力的管理对策：A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,67,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,案例分析,上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。,驱动力,1、节省人力,2、提高钢板利用率,3、有利于经济核算,4、有利于安排劳动力,遏制力,1、任务加重吃不消,2、工作太辛苦,3、改行,上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它统一下料。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。,对策减少遏制力的办法,1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。,组织变革中的压力及其管理,压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素个人因素压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,71,组织冲突及其管理,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,72,组织冲突及其管理,竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,73,组织冲突及其管理,竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,74,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,75,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,76,组织冲突的避免,