精益管理方法与工具

,精益工具修炼课程,2015年9月,工欲善其事，必先利其器,分析工具,管理工具,基本方法,从减肥看基本的做事方法,要不要减肥,减肥的目标,要不要减肥是战略问题,怎样减肥,称重检查效果,实施减肥措施,纠偏(预案)措施,巩固控制措施,减多少是战略目标问题,怎么减是实现战略策划问题,实施措施是执行力问题,监视测量是目标实施的管理问题,纠偏是改进的自触发问题,是战略保持的问题,如何把心动变为行动？对快乐的追求和对痛苦的逃避,因地制宜、因时制宜地广泛使用PDCA、5S、QC小组活动、合理化建议、标准作业、TPM、A3报告、目视管理、价值流程图、TWI、一点课程等各种改善工具进行管理，促使统计期间精益关键指标水平有实质提升。国家局精益管理工作评价办法,1.结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。2.要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。3.每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。4.分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。,方法与工具应用的四项基本原则,一、基本方法,PDCA循环,DMAIC环,（一）PDCA循环法,1.方法介绍,PDCA循环的特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。（1）大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；（2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；（3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；,方向不对，努力白费。RG-PDCA的核心：选择做正确的事情和把事情做正确,R：Research调查研究G:Goal确立目标P:Plan策划措施D:Do实施对策C:Check检查测量A:Action处置改进,PDCA循环法延伸：RG-PDCA,2.应用步骤：四个阶段，八个步骤,3.应用要点,1）明确PDCA程序，按其程序进行活动。2）现状调查充分，为设定目标提供依据。3）症结原因分析要分析到最末端的原因。4）按5W1H要求针对末端原因制定对策。5）推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。6）实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。,3.应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理,1）系统策划：明确6S管理的战略定位及作用构建精益管理之屋，确定6S管理、TPM等四大方法作为企业的基础管理重点。在企业战略层面明确提出现场6S管理需要长期、深入、全员的开展。,2）稳步实施：有序推进、不急不躁,理念导入、全员宣贯。通过分批次、分阶段的培训辅导，做到所有员工都能基本了解6S的相关知识。区域划分、试点先行。对公司所有的区域进行责任划分，让每个区域都责任到人，并建立责权利一体化的管理机制。全面推广、全员参与。大家一起动手，用自己的双双来改变周边的环境。形成标准、机制保障。形成了生产现场目视化标准、查核机制、改善亮点评估办法等一系列配套标准，让6S活动成果的持续体现和后续的持续改进提供了依据和准则。,3）三级查核：以查促改、奖惩合理企业定期组织查核，将查核结果纳入部门现场考核，车间制定了查核计划，通过板报、稿件形式将查核中的典型案例进行宣传报道，班组则形成了每班检查的制度。4）持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动管理机制完善：自主设计了“整改率”的管理模式，摸索出针对6S整体管理水平的评价指标。改善亮点驱动：倡导员工自主自发的进行改善，并定期组织评审。,（二）DMAIC环,1.方法介绍,西格玛(,)是希腊字母,是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产。,六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷,DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。,DMAIC方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RGPDCA循环的原则。,辨认要改进的产品、服务或流程，确定项目CTQ（品质关键点）、目标、范围，建立项目团队。,定义缺陷，收集对象的数据，找出所有可能的影响因素，建立改进目标。,分析收集的数据和流程图，确定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标，提出初始解决方案。,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案，计算实施解决方案后流程能力的水平，实施解决方案。,设计监督机制，文件化新的流程及相关的制度要求，通过系统和组织的修正，使改进制度化。,2.应用步骤,3.应用要点,1）数据：DMAIC是一种以数据为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。2）工具：DMAIC包括一系列工具和流程图或应用这些工具的顺序（应结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源）。,（1）界定阶段：定义流程边界，运用SIPOC及Pareto工具图，界定项目范围，确定提升目标。（2）衡量阶段：运用“投放策略制定变量流程图”确定影响因素。（3）分析阶段：采用非参数假设检验，对每个影响目标因素进行显著性判定及筛选，确认主因。通过运用多种质量工具进行研究比较，找出影响目标的可控的深层原因及改进点。（4）改进阶段：针对货源问题、月度准确率问题、客户群精准率低问题、策略调整依据和策略如何调整等问题分别制定对策，努力满足客户需求，保持品牌健康状态。然后，采取故障树分析对投放过程中出现的异动情况进行深入分析，整改，对计算模型进行优化，对评审实验前后数据对比确保工作措施显著有效，达到预期目标。（5）控制阶段：通过设置“订单满足率与货源满足率指标”差值及“项目目标差值”两个数据，明确责任岗位对项目运行进行监控。根据活动成果对“卷烟货源供应管理程序”及“卷烟货源供应管理办法”两个程序文件进行了修订，并进入了软件开发及常态化操作。,4.应用案例：合肥市局应用DMAIC环“提高货源投放的精准性”,二、分析工具,（一）价值流分析（价值流图分析）,价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。,1.方法介绍,价值流程图（VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具，其目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。,VSM已由发现浪费、寻找浪费根源的工具上升为战略工具、变革管理工具。,2.应用步骤,使用访谈调研、抽样实验、数据分析、头脑风暴、情景还原等方法和手段辅助呈现业务运行的实际情况。,从顾客需求出发，进行逆向分析，准确寻找价值改善点。分析每个流程的增值和非增值活动，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。,根据企业的实际情况，设计出新的价值流程图，为未来的运作指明方向，并制定价值流改善计划。,绘制现状图的十大步骤：选择价值流、绘制整体作业流动、识别关键指标、完成数据表、绘制等待时间、填充时间线、计算增值比例、绘制原材料供应、绘制信息流、识别改善项目。,从客户视角来定义价值。,现场：真实的地方现物：真实的物件现实：真实的数据,1）现状调查要点：“三现主义”,3.应用要点,从整体出发，不要对某个局部过度关注而忽视了从系统全局角度把握价值流动，否则会人为割裂整个价值流，形成价值“死角”。,2）绘制现状图要点1）由价值流经理负责绘制相应的价值流图；价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。2）画现状图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。,价值流程图基本架构,价值流程图图标示例图,3）分析现状图要点：“五问”,一问：流程（程序）清晰吗？二问：每个步骤是否创造价值？三问：每个步骤的用时、步骤间的等待时间？四问：从后向前推，后一工续需要什么、什么时候需要、最舒服的节拍是什么、前一工续如何知道（看板）？五问：过往每一步骤执行中有什么问题存在？,4）制定改善计划要点,4.应用案例：,如果能做到整托盘扫码入库，将大大降低人工费用，提升效率。,案例1：分析和改善入库流程,案例2：优化零售许可证价值流,零售许可价值流图（现状图）,零售许可价值流图（未来图）,3.鱼骨图法（因果图）,制作方法,方法延伸：“5M1E”分析法（特性要因图）,鱼骨图法的分析框架一般从人(Man/Manpower)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)、测量(Measurement)六个方面来考虑，因此延伸出“5M1E”分析法，也叫特性要因图。,发现地上的机油,定性为人机料法环中的“机”问题,机器有问题的原因不是使用“人”“法”问题，而是“机”本身假冒的问题,假“机”的原因是买的“人”有问题,为什么“人”有问题呢？,是没有监督的“法”,例如：,人的精益：,精益的文化（思想、行为、习惯）,规章、标准、程序、流程,法的精益：,应用案例1：,应用案例2：送货车驾驶员小赵因油耗偏高绩效被扣分而向考核部门申诉“机器”：小赵严格按照标准对车辆进行了维护保养，车辆运行状态良好；“材料”：评估组了解到该车的百公里油耗标准是2013年1月核定的，从来没有出现过超油耗的情况，自小赵开始驾驶这辆车后，才出现了超油耗的现象；“方法”：现行的油耗管理制度、操作规程健全，标准统一，也不存在不适宜的情况；“环境”：小赵现在所送货的线路跟以前的线路相同，说明与环境因素关联性不大；“测量”：车管中心是严格按照油耗标准进行考核的，计算也准确无误。,那么问题究竟出在哪儿了？最从“人”的因素方面进行分析，可能存在驾驶员驾驶技能低、操作不熟练、不遵守操作规程等原因。,4.5W1H分析法,5W1H分析法的内容,方法延伸：5W2H分析法,为二战中美国陆军兵器修理部首创，主要发现解决问题的线索，寻找发明。,5.5Why法,丰田汽车公司曾举了一个例子来找出机器停机的真正原因,经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。,如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,识别/确认直接原因、连问五个为什么以识别根本原因,实施纠正措施，至少实施临时措施,杜绝根本原因，吸取接受的教训,提取问题、澄清问题、分析问题、查找问题要点（POC）、把握问题的倾向,48,华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖【问题】到底如何解决？,拉窗帘,三、管理工具,（一）现场管理类工具,途径,方法,1.6S现场管理,彻底的6S活动是精益管理的基础“6S”活动的对象是“环境”，它要求对经营环境全局进行综合考考虑；“6S”活动的核心和精髓是素养，它要求人员要有相对应的素质匹配。,第一个S：整理（有舍有得）,整理,整顿,不放置不要物不产生脏乱不扩散脏乱,将前整理、整顿、清扫三个S进行到底，并标准化、制度化，从而提升员工的整体职业素养，营造良好的现场环境。,指责制度：“三现”：现场、现实、现物；“三即”：即时、即席、即应、“三彻”：彻头、彻尾、彻底。,学会做人学会做事,礼貌感谢注重仪容仪表厉行问候感谢感激顾客和同事,素养训练应成为6S之首,自我约束严格贯彻作业标准诚信、担当、自律遵守公共道德,为他人带来快乐设身处地为他人着想主动整理清洁成为习惯持续自我改进,日常教育训练,晨会体操,标准与目标,督促检查考核,整理，是一种舍得的智慧；整顿，是一种归类的能力；清扫，是一种日常的修行；清洁，是一种他律的规矩；素养，是一种自觉的习惯；安全，是一种共享的福份。,方法延伸：7S、8S、10S,6S后来在管理实践中延伸出7S，即增加了“节约”（save），有的也延伸到8S，增加了服务（service）或者学习（study），甚至延伸到10S，即在7S基础上，增加了效率(Speed)、服务(service)和坚持(stick)。,厨房里的5S管理,场景一：夫妻为了使厨房变得宽敞明亮，把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉；场景二：他们将留下的各种厨具以及酱醋油盐等，按照使用的方便程度和频率把它们摆好，有的放进橱柜，有的挂起来，调料品放在不需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方，洗洁精瓶子等与花生油放在不同的地方。场景三：他们还把厨房里所有的炊具用品及坛坛罐罐上面的灰尘、油迹抹干净；场景四：他们对于容易混淆的调味品一一贴上标签，其他的锅、勺、刀等都被固定放置在一个地方；场景五：吃完饭后，夫妻共同收拾残局，并一直坚持到今天。,“6S大脚印”的位置在生产现场。使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。“6S大脚印”方法不仅是一种生产管理方法，更是成为了独特的海尔文化。,2.定置管理,将人物地合理配置通过图线标清晰表达,A状态，即人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。B状态，即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。C状态，人与物失去联系的状态。,人与物结合的三种基本状态,“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”。根据物流运动的规律对现场进行诊断、分析、研究按照人的生理、心理、效率、安全的需求科学地确定物品在工作场所的位置地点实现人与物、物与场所的最佳结合实现场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定、物流线路固定,1）定置的本质,2）工作程序,案例1：某市局（公司）物流中心实施定置管理办公区和公共区域，以简洁的线条对现场功能区域和通道划线定置，营造办公场所文明、整洁、有序、高效、安全的环境。作业现场，实施物料定置管理，按入库、仓库、分拣线、送货等环节流程，规划、设计托盘、笼车、卷烟、叉车等不同物料的定置管理，实现区域堆码、物料清爽、操作便捷；实施人定位管理，根据操作流程，将现场管理人员、操作人员、辅助操作等人员进行划定区域管理；实施功能区域划分管理，运用简洁的颜色，划分功能区域和通道，实现人流、物流、车流有序、通畅。,3）应用案例,案例2：某市局（公司）全面推进现场定置管理以规范办公秩序某市局（公司）全面推进现场定置管理，以各岗位人员在指定工作区域内的规范操作为主导，以制度在指定工作岗位中的严格实施为前提，以完整畅通的信息流系统为媒介，以全面规范的制度体系为标准，达到规范管理、统一流程、提高效能的总体目标。从抓办公现场最基础的规范办公设施布局、办公物品摆放等入手，绘制现场定置图，对所有设施和物品进行固化现场定置，对办公现场的环境因素进行统一，进而对所有制度体系和工作行为进行规范。从运行情况看，办公区、生活区和文化生活区等功能区划分清晰、布局合理、整洁有序。此举进一步转变了员工思想意识、加快了工作效率，提高了企业的文明创建水平。,3.看板管理,现代企业所说的看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一，也是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,三级看板形式与内容示例表,按看板用途分类情况表,1）进行数据收集；2）计算看板数量；3）设计拉动看板；4）全面培训；5）启动拉动看板；6）监督与维护；7）持续改善。,应用步骤,注意事项,每月认真登记办公费用明细，详细记录费用报销情况，通过费用管理看板，在约定的报账日期之前，使各部门掌握费用执行进度，加强费用管理。通过预算管理看板，将年度、季度、月度预算执行情况及费用开支情况进行公示，防止无预算、超预算等情况发生。通过水、电、油、纸看板，了解与定额标准的差距，争当节约标兵。,应用案例：某公司应用看板强化费用管理,物流中心的电子管理看板,4.目视管理,规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品的码放和运送的数量标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。,2）应用内容,色标应用：不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。,基本要求统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。,3）应用案例,看板管理PK目视管理,5.全员规范化生产维护（TPM）,在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”，其核心是“维修”与“员工的参与”。国际TPM协会所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。,TPM九大活动,TPM的特点就是三“全”，即全效率、全系统和全员参加。,TPM推行三大要素,推行步骤,在咨询公司的指导下，动力车间成立了TPM推行工作组，由车间主任担任组长，下设设备保全、课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境（6S）保全、事务改善共六个专业小组，动力车间TPM推行工作组的主要职责是根据公司发展方针、目标，结合咨询顾问公司的推行策划，拟定车间推进流程，部署实施各阶段工作，全面领导和推行TPM。自导入TPM以来，设备管理效果明显，设备故障同比下降90%，能源保障率达到99.6%，设备运行处于历史最好水平。,应用案例：某中烟制造一部动力车间推行TPM,“步进式”TPM自主保养,应用案例2：某公司物流中心推行TPM管理健全设备检查、保养、维护、维修管理制度，按照“定人、定期、定点”落实设备维护责任，通过开机查、关机养、定期维护等手段提前将隐患排查清理，将“事后抢修”变“事前预防性维修”；制订设备自主保全要领书、设备点检看板，把设备基本情况、点检部位示意图、主要故障处理程序等内容以看板的形式粘贴在设备上，实现检修简易化。,TPM讨论现场,（二）流程管理类流程优化方法,流程优化的三种思路与方法,ECRS法则：E（取消）：消除冗余的流程活动，提高流程的准确性和效率；（多余的士兵）C（合并）：将原来几种分散执行的活动，压缩成一个活动；（重复的检查）R（重排）：改变流程的输入条件，重新组合流程的先后顺序；（6+24+4）S（简化）：将原来繁琐的、庞杂的活动，去繁就简，强化关键活动。（把谁扔下去）,应用案例,案例1：优化办证流程，提高办证效率芜湖市局（公司）针对许可证办结时间耗费长，平均29.6天这一问题，局长带头做改善,运用“ECRS”精益管理流程优化工具，实现“两日办证”。现“二日办证”已经标准化，并在全省范围推广。,案例2：优化市场调研流程，提高调研效率与质量,时间周期,成本费用,质量水平,时间周期,成本费用,质量水平,时间周期,成本费用,质量水平,时间周期,成本费用,质量水平,时间周期,成本费用,质量水平,流程控制矩阵,1.标准化维持（SDCA循环）,（三）标准化管理类,SDCA、PDCA两个经典的循环管理法，是企业提升管理水平的两大轮子。,SDCA维持，防止下滑的制动力PDCA改进，提升水平的驱动力,SDCA活动步骤,青岛烟草在质量管理体系建设过程中引入精益思想，以SDCA循环为主要精益工具。标准（Standard）：重新审视和优化流程，关注管理流程的价值增值，消除不增值环节，使流程最短、效率最高，编制出各种质量体系文件。执行（Do）：执行质量体系文件。将质量体系文件付诸实施。检查（Check）：在实施过程中，对质量体系的内容审核和各种检查。总结（Action）：组织开展体系文件专题评审，共梳理体系文件224个，立、改、废文件73个，其中营销方面的体系文件20个，立、改、废18个，营销体系文件动态改进率达90%。结合卷烟市场化取向改革的实施实际，共梳理卷烟营销流程207个，因配套改革而优化改善的流程87个，流程改善率达42%。,应用案例：青岛烟草优化营销业务流程,2.标准化作业（SOP）,SOP的精髓在于把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。,SOP应用步骤,按照公司对SOP的分类，首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点可以合起来做一个SOP，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。,确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。,确定公司制定SOP的模板，在统一的模板上制定不同工作的SOP。制作SOP的具体要求：凝练的文字，简明的图示，量化的细节，工作的实际。,要点：说明方法而不是结果。,文件编号:：SOP-YX030版本：,应用案例1：客户经理进店信息采集9步工作法（SOP）,（四）人员提升类,1.合理化建议,合理化建议制度是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，充分调动广大员工的积极性为公司献计献策，使员工能以主人翁的心态参与到公司的改善活动中来。,应用要点,应用案例,2.QC小组活动,问题解决型,现场型,攻关型,创新型,服务型,管理型,小组类型,QC小组课题的类型,问题解决型,创新型课题,问题解决型QC小组活动程序,创新型QC小组活动程序,1）选择课题,一是要把握问题现状，掌握问题严重到什么程度；二是要找出问题的症结（关键点）所在，以确认小组从何处改进及能够改进的程度。,为目标及目标值设定提供依据,2）现状调查,数据要全面、客观、可比；收集数据的时间要有约束,3）目标设定,不合格品率从3.4%降低