员工职业生涯规划与管理制度(正文)

归口管理部门：人力资源部档案部门：人力资源部目标受众：所有员工主管及以下所有员工主管及以上所有员工部门经理级以上经理高级经理其他文件将被签署会签部门会签签署日期会签部门会签签署日期财会部营业部人力资源部销售部供应科贵宾客户部物流服务部这些文件被进一步转录。修改奇数修改页码行/条款号/内容修饰语生效期当前版本号/版本状态新的。2010-11-01A/0工作人员职业规划和管理系统1.0目的和基础为了充分、合理、有效地利用谭红葡萄酒公司(以下简称公司)的内部人力资源，实现公司人力资源需求与员工个人职业需求之间的平衡；深化和发展人力资源的开发和管理，最大限度地发挥公司的人才优势；规划公司员工的职业发展，使员工的发展与组织和公司的发展相一致。根据公司有关规定，特制定本制度。2.0适用范围这个制度适用于公司的所有员工。3.0通信对象该系统必须传达给公司的所有部门、办公室和员工。4.0术语职业生涯规划与管理是指将个人发展与企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和确定，并通过设计、规划、实施、评价和反馈，使每位员工的职业目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划和管理包括两个方面：一方面，员工的职业发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面，公司协助员工规划职业发展，并为员工提供必要的教育、培训、工作轮换和其他发展机会，以促进员工职业目标的实现。5.0支持/引用文件5.1 员工培训管理制度；5.2 人力资源开发管理制度 .6.0管理程序和要求6.1基本原则员工的职业规划应遵循以下原则：系统性原则：为不同类型和专业的员工建立相应的职业发展渠道。长期原则：员工的职业发展计划应该贯穿于员工的职业生涯。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化以及不同时期员工的发展需求进行相应的调整。6.2工作职责的划分职业生涯规划涉及员工自身、上级经理(以下简称主管)和公司的人力资源部门。一个完整的职业规划应该通过三者的共同努力来完成。他们的相应职责如下：6.2.1员工责任A.进行自我评估。设定个人职业发展目标，通常包括理想职位、工作安排和技能获取目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修订。D.行动计划的具体实施。6.2.2主管人员的职责担任员工职业生涯规划顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，并帮助其制定现实可行的规划目标。评估员工的表现和能力，并反馈给员工自己，帮助他们制定进一步的行动计划。6.2.3公司人力资源部的职责A.制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划体系。B.培训员工和主管，帮助他们掌握职业规划的必要技能。准确地向员工传达公司不同职业生涯之间的关系，并帮助员工确定合理的职业发展路径。及时向员工传达公司的空缺信息。6.3职业规划的组织和管理组织和管理该公司成立了一个员工职业咨询委员会，成员包括各部厅负责人和人力资源专业人士。人力资源部负责职业生涯的运作员工的直接主管，即主管，是他的职业发展顾问。如果员工更换部门或工作，新主管就是顾问。人力资源部应与员工的职业发展顾问一起建立员工职业发展档案，包括员工职业生涯规划表(见附件1)、员工能力开发需求表(见附件2)及历年评估表。职业发展档案一式两份，一份给员工，一份给职业发展顾问。人力资源部和职业发展顾问应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资格、职业兴趣、职业发展目标等。用于未来的比较检查和持续改进。一般每两年填写一次，新员工入职后一个月内填写。员工应在新员工进入公司后一个月内，每年填写一次能力开发需求表，对照其当前的晋升渠道类型、工作职责和资格要求。人力资源部每年制定培训计划和培训科目时，应参考员工能力开发需求表，从员工需求的角度确定相关培训内容，具体培训内容按红潭酒业营销公司培训制度执行。人力资源部每年与员工职业发展顾问一起对员工的职业发展档案进行一次检查和评估，以了解公司在过去一年中是否为员工提供了学习培训、晋升机会、个人评估和晋升，并对员工下一阶段的发展提出建议，讲师将对职业发展计划进行修订。工作人员职业发展辅导员必须与被辅导的工作人员就其个人工作表现和今年工作结束后的未来发展以及评估结果的确定进行交谈，肯定其成就和进步，指出其存在的问题，并确定下一个目标和方向。我们将在新员工和有能力的领导之间实施一个会谈制度。新员工入职后三个月内，员工所在部门的直接上级负责与新员工沟通并填写相关表格。主题是帮助新员工根据自己的情况考虑个人发展方向，如职业兴趣、资格、技能和个人背景分析，并大致定义职业发展意图。人力资源部跟踪并督促新员工谈话系统的实施，并汇总相关数据。6.3.2建立职业规划管理子系统6.3.2.1员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和方法来帮助和指导员工建立个人职业发展计划，并帮助他们在具体实践中不断修正。详情请参考“6.4”。6.3.2.2职业发展渠道子系统公司建立了不同的发展渠道，通过纵向的职位晋升、横向的渠道转换和向核心岗位的横向流动，为员工提供多种职业发展渠道，使员工的职业发展最大限度地与公司的发展相一致。公司建立了与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升体系，优先为优秀员工提供更多晋升机会。公司建立了公平、公正、公开的岗位竞争制度，并实施了一个能上能下的用人机制。详情请参考“6.5”。6.3.2.3员工发展子系统公司将根据员工职业发展的不同阶段，提供有针对性的培训、绩效评估、工作实践、人际关系发展等发展方法，不断开发员工的潜能，鼓励员工进步。详情请参考“6.6”。6.4员工的个人职业规划6.4.1基本规定公司人力资源部和员工职业顾问应协助员工进行个人职业规划。员工职业生涯规划分以下四个步骤进行：自我评估现实回顾目标设定行动计划在个人职业规划的过程中，公司有义务让员工意识到在职业讨论中没有隐含的承诺或保证。它们的发展直接取决于谭红葡萄酒标志的需求和机遇公司主要采用以下两种方式实施自我评价：心理测试：帮助员工确定他们的职业和工作兴趣。自我评估练习：帮助员工确认他们喜欢在哪种环境下工作。(模板见附录3)员工和公司的责任员工的职责：根据他们当前的技能或兴趣与预期工作之间的差距，确定改进的机会和需求。公司职责：提供评估信息，判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观。6.4.2.2将进行现实审查目标：帮助员工了解他们的计划是否符合公司的潜在晋升机会和横向流动性，以及公司对其技能和知识的评估。现实评论中的信息传递方式；员工的主管将提供信息作为绩效评估流程的一个组成部分，并与员工沟通。经理与员工举行特别的绩效评估和职业发展讨论，以交流有关员工职业兴趣、优势和可能的发展活动的信息。所有沟通信息应记录在员工职业发展档案中。员工和公司的责任：员工的责任：确定哪些需求是现实可行的。公司职责：与员工沟通绩效评估结果以及员工与公司长期发展计划的匹配情况。6.4.2.3设定职业发展目标目标：帮助员工确定短期和长期职业目标。这些目标与其他方面密切相关，如员工的期望职位、应用技能水平、工作设置、技能获取等。目标设定方法：员工和主管讨论目标并记录在员工的职业发展档案中。员工和公司的责任：员工的责任：一种确定目标和判断目标进展的方法。公司的责任：确保目标是具体的、有挑战性的和可实现的；承诺并帮助员工实现他们的目标。6.4.2.4制定行动计划目标：帮助员工决定如何实现他们的短期和长期职业目标。行动计划模式：主要取决于员工的发展需求和发展目标，可以安排员工参加培训课程和研讨会，获得更多的评价，获得新的工作经验等。员工和公司的责任：员工的责任：制定实现目标的步骤和时间表。公司职责：确定员工实现目标所需的资源，包括课程、工作经验和关系。6.5职业道路6.5.1基本规定公司鼓励员工专注于自己的技能，为不同类型的人员提供平等的晋升机会，并给予员工足够的职业发展空间。根据公司每个岗位的不同性质，设置了三个等级。也就是说，管理级别、技术级别和运营服务级别将使不同职位的员工拥有可持续的职业发展渠道。管理等级：适用于公司综合管理、专业(职能)管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。技术等级：适用于公司员工在采购、质量、营销、品牌建设等领域的技术(技能)研发、技术服务和技术监督。操作和服务等级：适用于公司特定生产岗位、管理岗位和技术岗位的辅助服务人员。公司通过晋升、渠道变更和工作轮换为各类员工提供多种发展渠道。每个级别对应于员工的职业发展渠道。随着员工技能和绩效的提高，员工可以在各自的渠道获得平等的晋升机会。考虑到公司的发展需要、员工的实际情况和他们的职业兴趣，员工有机会在不同的渠道之间转换，即技术岗位的员工有机会转换到管理岗位，操作岗位的员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各等级相应的岗位资格，并按公司相关制度执行。如果员工的职位发生变化，其当员工选择的职业发展渠道中没有晋升机会时，公司将为具有良好表现和发展潜力的员工提供岗位轮换机会，让他们有机会在不同的岗位或核心岗位工作，从而承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，让优秀的员工有机会为公司贡献自己的价值和储备人才。6.5.2管理等级发展渠道6.5.2.1的管理等级渠道分为综合管理岗位和专业管理岗位，员工有机会在这两种管理岗位之间进行选择。综合管理岗位包括行政后勤、计划管理、营销管理和采购管理岗位。专业管理职位包括营销和销售管理职位。公司在管理等级渠道中有以下等级：等级制度等级总经理第一等的主动脉第二声A3副总经理B1B2B3B4导演C1C2C3补体第四成份缺乏溴化五烃季胺经理D1D2D3D4D5D6副经理E1E2E3E4E5E6费用第一子代第二子代第三子代法乐四联症F5委员G1第二子代自交第三代G4普通员工氕氘H36.5.2.2公司通过经理继任计划建立了经理内部晋升制度。所谓的经理替换计划是指为公司的部门级(包括部门级)以上的管理职位确定一些可能的候选人，跟踪他们的表现，并评估他们的能力改进。一旦这些职位空缺，公司将直接提拔符合职位要求的候选人。培训该职位的替代候选人是每位主管的重要职责。经理有义务向候选人传达继任计划的相关信息，以便候选人了解自己的业绩、能力水平、公司对他的评价以及晋升潜力。公司有义务让求职者意识到他们的晋升取决于：他们自己的表演。他们能力的提高程度。空缺情况。公司组织规模和业务的扩大。6.5.2.3管理更换计划的制定人力资源部(含)级以上负责人共同制定本岗位的接替计划，对本岗位下属人员的绩效和晋升潜力进行综合评价，并绘制接替图。(插图见附件4)人员更换图分别由人力资源部和主管人员保存。在每年的评估结束后，人力资源部应与主管人员一起修订每个职位的替换计划。只有那些不断提高自己的表现和能力的人才有可能留在候选人之列。在6.5.2.4晋升的条件同时符合以下条件者具备内部晋升资格：至少一年在公司的较低职位；连续两年绩效考核成绩优秀以上；具备拟任职的资格和管理技能，并具有发展潜力。6.5.2.5内部晋升程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑通过内