应用时代的价值提升

应用时代的价值提升,2020年5月27日,文档主标题,文档作者单位名称和作者姓名,文档创建、更新日期。自动更新,上海翰纬信息管理咨询有限公司刘亿舟,文档副标题,2,刘亿舟其人,2004年参与创办上海翰纬信息管理咨询有限公司中国IT服务管理领域的开拓展之一IT服务管理：概念、理解与实施主编之一（机械工业出版社，2004）中国IT服务管理指南副主编（北京大学出版社，2004）IT服务管理指南（二）总编（即将出版）中国信息技术服务标准（ITSS）起草者之一ITSS认证IT服务工程师培训教材编委ITSS认证IT服务项目经理培训教材编委APMG授权高级讲师EXIN授权高级讲师G2G3授权培训师,参与和主持的咨询项目包括浦东发展银行、深圳发展银行、联想、国信证券、安利、IBM等大型企业的IT服务管理咨询项目。,3,关于翰纬,正式创建于2004年，总部位于中国上海，在北京和广州设有分公司。主要为金融、电信、政府、集成商和高科技行业提供ITSM服务。国内最大的独立ITSM服务机构，现有全职员工近百名。业务收入每年增长超过100%。最早从2001年开始进入中国ITSM行业，是中国ITSM行业的主要推动者之一。,我们的愿景：成为中国最值得信赖的IT服务管理专家,4,翰纬是做什么的？-ITSM全价值链服务商,翰纬公司于2004年1月创建于中国上海，现已发展成为员工数量近百名的中国本土最具规模的IT服务管理机构。作为“IT服务管理专家”，翰纬致力于为金融、电信、政府和IT等多个行业、不同规模的客户提供涵盖培训、咨询、软件和服务在内的ITSM全价值链服务，助力客户实现卓越的IT运营。,依托6年以上培训经验、10人以上全职讲师团队、5000人规模校友库，翰纬可为企业和个人提供ITSM认证培训、职业培训、就业培训和学历教育四大类培训产品，超过50门课程，全程助力IT服务管理人士的职业发展。,翰纬培训,“咨询而优则软件”，翰纬依托深厚的咨询项目经验积累，整合SOA等业界先进技术，历经2年的大规模研发，推出自有知识产权的ITSM软件产品维易（WeEasy）ITSM。,翰纬软件,“全球经验，本土实践”，翰纬为金融、电信、政府等客户提供基于国际最佳实践的ITSM流程咨询、ISO20000认证咨询服务产品，整合超过20名全职顾问和50个以上项目经验，助力客户构建卓越的IT运营体系。,翰纬咨询,翰纬致力于基于首创的“云运维”理念，革新IT服务模式，全力打造云运维平台维易网（WeEasy），为最广泛的客户提供IT运维服务。,翰纬服务,翰纬做的如何？-典型客户,6,翰纬做的如何？-维易软件客户,主要客户群：政府信息中心、企业IT部门、集团客户信息中心以及IT服务商,7,翰纬做的怎样？-资质与荣誉,国家IT服务管理标准组组长单位,中国IT服务管理论坛副秘书长单位,.翰纬咨询,8,解决之道,现状与问题,观点分享,应用时代的价值提升,议程/Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。,信息化工作所包括的两个核心阶段（系统建设和IT运维）就好比石油管道的两段，完成系统建设工作只是挖通了前面99公里，如果最后1公里未能有效地疏通，那么信息化投资的价值就无法真正地释放，而IT运维工作的核心使命就是要解决最后一公里的问题。,信息化在给我们带来巨大的生产力提升的同时，也把我们引入到一个“唯技术论”的误区，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术上加以解决。IT服务管理的引入，开始逐步革新了大家的意识，将让我们认识到，搞好IT，不仅仅是从技术着手，而是需要同时从管理着手。管理也是第一生产力！,乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，乙方IT服务项目人员以为是C，而甲方IT用户要求的D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。,中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍屁股。,IT服务外包商在甲方客户处试图实施规范的ITIL流程时，碰到的最无奈的回答是：你们别给我整这么多花里胡哨的，把服务做好就行了。殊不知，对于服务型团队来说，拍胸脯并不能保证服务的结果。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”。,“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。,一群一流的工程师到了二流的企业，只能做出二流的服务，而一群二流的工程师到了一流的企业，却能做出一流的服务。一流的企业一定是建立了有效的管理体系来实现1+12的效果。,.翰纬咨询,17,解决之道,现状与问题,观点分享,应用时代的价值提升,议程/Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,IT运维管理面临的挑战(甲方的视角),IT规模越来越大，IT管理越来越复杂,安全问题越来越突出，合规审计要求越来越高,IT工程师的困惑,简单重复性问题比例较高忙于救火，并且陷入恶性循环，用心却做了“错事”经常加班，任务繁重业绩无法明确考核，得不到领导的认可且缺乏成就感得不到业务部门的认可和尊重，职业前景不明朗,IT管理者的困惑,IT服务部门该如何进行定位？价值如何体现？考核没有“抓手”，如何真正调动团队积极性？过份依赖核心技术人员，人才流动性风险较高。IT部门自身管理信息化程度不高，管理方式相对于业务部门来说比较原始。领导只看“功劳”不看“苦劳”？如何在过程质量与结果质量之间建立联系？如何应对组织规模扩张对IT服务管理带来的挑战？客户是上帝，上帝是否需要遵守流程规范？如何降低整体IT服务成本？,IT人员眼中的业务部门的“七宗罪”,只“记仇”，不“感恩”认为“只有业务部门想不到的，没有IT部门做不到的”宁可浪费IT部门1个小时，也不愿意浪费自己5分钟总是认为“系统正常是正常的，系统不正常是不正常的”对IT部门的评价感性多于理性IT部门做了100件好事记不住，做了1件错事记得很清楚认为IT部门花了很多钱，却总是做不好事,业务人员眼中的IT部门的“八宗罪”,花钱而不赚钱态度生硬、冷淡、缺乏服务意识没有明确的承诺：“我尽快”、“我尽力”自以为技术可以打天下，偏好技术，但不懂业务，还很“牛”头痛医头，脚痛医脚加班还浪费电费办事虎头蛇尾，有些ticket总是不能自始自终地妥善处理“爱踢球”,问题在哪里？,IT运维缺少正确的方法论指导，系统性和扩展性不够缺乏有效的工具平台提升IT服务管理的效率和执行力度管理层和执行层对IT服务管理的方向和手段缺乏统一的认识从最终结果角度考核的IT绩效很难和具体的岗位进行映射，因而对具体的岗位考核缺乏客观的依据IT服务管理人员技术思维有局限，过份相信和依赖技术，不能从管理的角度找到突破IT服务人员技术倾向较强，缺乏服务意识和服从意识,.翰纬咨询,24,现状和挑战(乙方视角),.翰纬咨询,25,解决之道,现状与问题,观点分享,应用时代的价值提升,议程/Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,应用价值提升之道,数据来源：翰纬IT管理研究咨询中心，2004,加强IT运维管理！,27,没有统一的保障入口；无记录、无跟踪；“救火队”职能式分工,无序的被动维护,管理目标,管理阶段,阶段一：运维阶段,阶段二：管控阶段,阶段三：服务阶段,建立单一联系点；-建立事件管理和变更管理；-有记录、可跟踪、可归责；-统计报表、绩效考核；-职能式+流程式；,有序的被动维护,主动的预防性维护,可预期可承诺的维护服务,可财务计量的维护服务,IT管理成熟度发展路径（甲方视角）,建立问题管理；-建立监控体系和告警机制；趋势分析、根源分析；可用性管理、容量管理、连续性管理、安全管理;风险可控；,以业务为导向；-有明确的服务目录；建立了SLA管理机制；-建立了服务持续改进体系（PDCA）；,建立了IT服务财务核算体系；IT服务成本可衡量；建立IT服务计费机制；量化核算IT服务的投资价值；成本中心向利润中心转化；,战略转型路径（乙方视角）,服务工程化：基于服务生命周期管理实现服务可复制交付,服务产品化：基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付,技术服务化：在提供技术产品的同时提供配套的增值服务,技术供应商,服务提供商,以技术为主导以项目为中心服务属于附属产品强调功能性及技术先进性对服务没有明确的考核,以服务为主导以流程为中心服务本身就是交付的产品要求对服务进行识别、计量和考核强调服务价值和客户体验,以服务生命周期为主线强调服务链上各种资源的整合强调持续改进强调大规模、低成本交付,主流IT管理最佳实践框架,GRC,ITIL,CMM,COBIT,SixSigma,ISO9000,P3O,Scorecards,PeopleCMM,ISO20000,Lean(Toyota),MOF,eTOM,SOX,ISO27001,ISO38500,BS25599,TOGAF,基于ITIL构建IT服务管理体系,IT服务管理,ITIL,ITIL：整合人、流程和技术,ITIL提供了一套IT部门使用的标准语法，实现人（技能和意识方面）的标准化ITIL本身提供了一套可供直接实施的流程，该流程框架代表了目前国际IT服务管理领域的“最佳实践”ITIL不仅仅是一套书面的文档，更有众多的产品来实现其管理流程。,ITIL就是服务型团队的国际通用规则,ITIL是一套流程管理最佳实践指南,ITIL是一套IT服务质量控制体系,ITIL是IT服务工程师的“通用语法”,ITIL是一套IT服务风险控制体系,ITIL是IT服务专业人士的“五线谱”,ITIL是IT服务管