吉利并购沃尔沃案例分析

吉利合并沃尔沃案例研究一、公司介绍和收购的背景吉利的公司吉利汽车控股公司(港交所： 00175 )是香港交易所上市的公司，集团主席是李书福，主要业务是汽车和汽车零部件的制造和流通。 2004年被评为中国汽车工业50年来发展速度最快、成长性最高的企业之一，并被评为各国机构，各级政府被评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最有生命力的企业”。浙江吉利控股有限公司总部设在浙江省省省省城杭州，在临海、宁波、台州、上海建立了专业生产汽车成品和汽车配件的四个制造基地。 浙江吉利控股有限公司建立了面向国内、国际两个市场的营销网络，全国有109家4S汽车专卖店、489家品牌销售店、569个服务站，在国外建设了10馀家销售服务基地，是吉利、美人豹、华普三大品牌系列(2)沃尔沃公司“沃尔沃”是瑞典有名的汽车品牌，也被称为资产家，1924年由阿萨加布里埃尔森和古斯塔夫拉尔森创立。 这个品牌的汽车是目前世界上最安全的汽车。 1927年成立的沃尔沃公司生产的所有沃尔沃轿车，体现了北欧人的高贵品质，给人朴素、圆滑的印象，“沃尔沃”尽管充满高科技，却不失北欧人的冷酷无情。 沃尔沃这种典雅的传统风格与现代流线型造型相结合，创造了独特的流行。沃尔沃汽车公司位于瑞典哥德堡，是北欧最大的汽车企业，瑞典最大的工业企业集团，也是世界上20大汽车公司之一。 沃尔沃汽车公司下属的商用车部、装载车部、巴士部、零部件部、汽车销售部和乘车子公司等。 沃尔沃公司的产品很丰富，但主要产品还是汽车。(三)收购背景；美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了巨大打击。 9月本月，北美汽车市场销售减少率达到26.6%，创下17年来最大下跌记录。 随着金融危机开始波及实体经济，世界汽车行业全部卷入，欧洲和东亚主要汽车市场销售额全线贯穿。 在风雨飘摇的美国汽车行业，包括通用汽车、福特汽车、克莱斯勒在内的美国三大汽车企业已经面临着破产保护的申请。美国的汽车产业和美国的主要汽车公司已经受到很大的打击，虽然拉动了世界汽车销售量的增加，但是不依赖汽车金融发展的汽车市场在这场经济风暴中仍然保持着活力。 在能源紧张、经济萧条的市场背景下，以经济、节能着称的日系车迎来了极好的发展机遇。 同时，与欧美市场相比，以中国、印度为代表的新兴汽车市场依然显示出强大的增长潜力，在全球汽车市场普遍萧条的时代，这些新兴市场一定会成为汽车制造商眼中最甜的蛋糕。世界汽车产业重组的力量主要来自中国。 吉利、北汽等企业集团积极投身于世界汽车产业重组的浪潮中，是这一力量的新锐军队。 世界汽车产业正在发生深刻影响的变局。 这个变局的本质是以中国为中心，也就是说，中国已经成为新世界汽车产业结构变迁和转变的中心环节。作为世界上最大的新兴市场，中国汽车市场近年来的发展速度可以说是“超快”，而大洋彼岸的金融风暴也波及到中国的热车市场。 但业界认为，金融风暴的影响主要体现在对国内外市场需求的抑制作用上，中国汽车业的发展状况仍然很乐观。二、收购风险(一)暂缓的评估风险。由于双方提供的信息不完全对称，吉利不能根据沃尔沃提供的信息，在某种程度上正确判断未来年度沃尔沃的资产价值和利益能力，导致价值评估的风险。 吉利与沃尔沃相关的财务信息，如债务量、沃尔沃提供的财务报告是否真实、资产担保等情况是否正确等信息还不确定。 遇到财务上的漏洞，很可能会引起财务和法律上的风险。(二)巨大融资风险。吉利融资主要从国内银行获得融资，采用瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低利息融资和资本融资吸收海外投资者资金的3种方式。 吉利并购资金的相当部分来自海外金融机构，没有国家的支持，没有地方政府的直接间接保证，吉利不一定会得到国际融资。 吉利控股投入沃尔沃的初期运营资金需要10亿美元左右，后续综合阶段需要更多的资金支持。 为了解决并购及其后运营的庞大资金需求问题，吉利进行多渠道融资，银行融资确实成为其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利承担了融资面临的财务风险。 吉利控股公司2010年的财务费用比2009年增加了128.29%。 巨额的利息支出也为吉利承担了巨大的偿还风险。(三)巨大的支付风险。根据支付方法所承担的支付风险不同。 吉利引进战略投资者高盛集团，发行可转换债券18.97亿美元和3亿股认购票，获得25.86亿美元融资(约3.3亿美元)，但初期收购资金和后续流动资金需求仍存在较大差距，吉利应继续向资本市场寻求帮助。 有关资料显示，2008年沃尔沃达1.2亿美元，2009年第二季度沃尔沃汽车税前损失达2.31亿美元。 如果李书福不能在预期的收购后规定年度内收益沃尔沃，吉利将面临巨大的支付风险。(四)后续综合风险。如何协调和整合沃尔沃品牌、技术、员工团队与吉利企业文化和企业发展意愿，最终将整合产品投放市场，是吉利面临的后续整合风险。 福特集团2009年财务报告显示，沃尔沃汽车2009年的损失总额达到6.53亿美元。 如何使沃尔沃赤字是吉利收购沃尔沃后面临的首要问题。 吉利收购沃尔沃的收购资金为18亿美元，有必要用自己的经营收益来承担沃尔沃的债务。 随后的流动资金仍是一大笔钱。 在接下来的几年里，沃尔沃汽车品牌的营销、产品开发、产品流通需要大量资金，吉利要想有效运营沃尔沃，就要承担很高的运营风险。 对吉利来说，仅仅实现沃尔沃的收购是不够的，还有必要进一步整合沃尔沃，获得所期待的协同效应。三、动机分析(一)市场动机；在中国成为世界最大汽车消费市场的背景下，吉利收购沃尔沃在国内高级汽车市场可以获得更多的市场机会。 同时，沃尔沃在国际市场的知名度使吉利能够尽快进军海外高档车市场。(二)技术动机；吉利收购沃尔沃，利用多品牌战略解决了推动中高端产品发展需要先进技术的问题。 利用沃尔沃的技术优势，利用吉利的低成本制造优势越来越明显，国内竞争也明显加强。(三)品牌动机；吉利品牌进入高端市场明显不行，为了摆脱吉利在消费者中低端制造的形象，吉利收购沃尔沃是突破品牌发展瓶颈的最有效收购。 从吉利的品牌发展战略来看，吉利收购沃尔沃后，在保持沃尔沃高级品牌形象的同时，利用沃尔沃技术可以提高吉利品牌定位，利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃划分不同市场，沃尔沃主要是中高端、吉利此外，吉利在收购沃尔沃后，可以逐渐将汽车设计理念引入其他产品线，引导出新的设计理念，提高吉利产品线的总体设计水平。(四)取得的利益从收购的目标看。 根据洛希尔的评价，现在沃尔沃的纯资产超过15亿美元，品牌价值接近100亿美元。 1999年福特出资收购沃尔沃64.5亿美元，现在吉利从福特收购沃尔沃的目标价格为18亿美元，最终成交价格仅为15.5亿美元。 从品牌价值看。 作为奔驰、宝马、奥迪并列的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值远远超过发球。 吉利成功收购沃尔沃，利用沃尔沃高级品牌形象提高吉利的整体形象，通过品牌移植提高吉利的自主品牌价值，最终形成可参与国内外竞争的高级民族品牌。 从技术能力来看。 沃尔沃是一家具有造血和可持续发展的公司，拥有高素质的研发人才队伍，具有低碳经济发展能力，在汽车主、被动安全领域具有一系列先进技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，主张这缺乏利益。 从广告效果看。 像吉利“蛇吞象”一样收购沃尔沃的巨大“广告效果”，与其他任何形式的“广告”都无法相比。 一次收购，世界注视着吉利。 从未来的发展看。 迅速成长的中国汽车消费市场和沃尔沃分布着全球性的销售和服务网络，为“吉沃”的双赢提供了可能性，有了“新大陆”就有发展空间，有了“新水域”就能航行巨大的船只。 从影响效果看。 吉利收购沃尔沃不仅给企业自身带来利益，也一定给中国汽车产业的发展带来利益。 一是对中国汽车民族品牌产生激励效应，二是对中国企业进入国际市场表现示范效应。四、吉利整合方式的战略选择(一)品牌和市场战略。沃尔沃被称为“世界上最安全的车”。 吉利收购沃尔沃后，首先要保持沃尔沃已经堆积了80多年的国际知名品牌形象。 在国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品的需求还很弱。 对于吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势的改善，可以采用市场渗透战略。 在法国，沃尔沃以25.7万辆的销量排名第一，2009年外国品牌家用新车的销量排名第一，这表明沃尔沃在欧洲市场享有良好品牌的声誉。 要以现有产品和市场为基础，进一步提高产品质量，加强广告宣传，维护老客户，赢得新客户，逐步提高现有产品的市场占有率，降低技术开发成本，形成效益。(二)人才和组织结构战略。企业的组织结构必须适应和服从企业战略。 吉利在沃尔沃收购交易结束后，组成新董事会，沃尔沃总部位于瑞典，吉利在两个管理小组为不同的消费小组提供服务。 这类似于大众和奥迪的运营模式。 吉利像“沃人治沃”一样管理沃尔沃。 两者之间有兄弟关系，不同于福特集团和沃尔沃父子关系。(三)技术战略。根据资源基础观，技术是企业的重要资源。 吉利提出“制造最安全、最环保、最节能的汽车”的整体战略，技术战略必须与整体战略一致。 吉利要解决的问题是如何积累、整合、激活企业独特的资源和能力，在成本、技术、人才、质量、服务方面全面领先。 在这些因素中，自主创新至关重要。 沃尔沃收购的主要目的是提高吉利的技术力量和品牌形象。 通过收购沃尔沃，可以突破传统合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃汽车公司现有车型的所有技术，以及正在开发的技术。 被知识产权特别协议所束缚，吉利只能得到少量沃尔沃的相关技术。 据瑞典媒体报道，吉利得到了所有沃尔沃独立开发的技术控制权，沃尔沃的关键技术来自福特，但是吉利不能来自沃尔沃，也不能来自福特。 因此，吉利的技术战略应着重于沃尔沃的专利和特长的消化吸收。 通过消化和吸收这些技术能力，利益可以减少产品的设计、开发和制造等方面的绕道。 吉利汽车将与沃尔沃汽车在中国共同建立研发中心，同时实现瑞典研发与全球合作。 共同中心的研发团队由沃尔沃和中国当地的工程师组成，应该更加接近中国市场。 吉利在高档汽车方面共享沃尔沃和技术平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提高吉利的技术水平，在高档汽车方面实现技术合作效果。(四)成本管理战略。吉利主要通过融资借款完成杠杆收购，但公司承担着高负债风险。 由于大幅杠杆作用，吉利公司的资产债权率从2008年末的25%上升到67%。 在收购沃尔沃之后，资产的债权率肯定远远超过65%的国际习惯警戒线。 降低吉利的高资产债权率风险，要求加快资金回收速度。 保持现金流是资金链的关键，需要迅速扩大吉利和沃尔沃销售额，满足这些资本收益诉求。 要想盈馀赤字，必须提高沃尔沃的销售额。 吉利计划将沃尔沃在中国的销量从20万辆增加到30万辆，扩大产品线，尽可能释放生产能力，最终实现利润。 吉利有成本管理成功的经验。 例如，通过实施平台战略，增加各车种间共享部件部分的比率，重组供应商并合理化，改进内部控制系统，有效管理生产成本等措施，保证了企业的收益性。 2009年沃尔沃的营业收入超过了吉利的22倍，但是吉利2009年的纯利润为11.8亿元，沃尔沃损失了9.34亿美元。 吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。 收购沃尔沃后，在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在华采购，通过交易内部化，可以改善现有运营业务成本，最大限度降低采购成本。 逐步提高吉利高档车和沃尔沃车部件和系统的共性。 制定新的奖励评估机制，更好地提高瑞典现有管理团队的效率。 通过在中国建设新的研发中心，降低人才和开发成本。 有效利用沃尔沃需要降低运营成本，但是仅仅降低成本是不能实现的。 要维持沃尔沃豪华汽车的特性，需要大量资金，包括研发、经营、管理等费用。 要充分利用沃尔沃，扩大市场份额很重要。 时机成熟的情况下，考虑关闭一部分海外工厂，简化员工。 沃尔沃是利基品牌，作为豪华汽车品牌有特定的消费群体，难以拥有巨大的市场，不能成为现金牛。 但是，吉利利用沃尔沃品牌的溢出效应，共享利用沃尔沃的专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低国内品牌研发成本，提高吉利的国内品牌质量和品牌形象，扩大市场份额，实现集团整体利益水平五、评价与展望吉利抓住金融危机的机遇，出资控股公司沃尔沃，是实现中国自主品牌发展历史上的突破，实现技术飞跃的捷径。 悲观者认为吉利没有经营沃尔沃的能力，但是如果吉利不具备任何东西的话，也许就没有机会了。 如何经营现在状况不好的汽车豪门，吉利所面临的挑战才刚刚开始。 现在吉利认为收购沃