绩效管理中的难点与分析

绩效管理和分析的困难，汇集成顾问：苏杰，1。谁是绩效评估的职能部门？过去，人们总是认为评估是人力资源部的工作。事实上，人力资源管理，尤其是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。具体来说，直接上级负责下属的绩效考核，上级和下属共同讨论并签署目标任务书，制定详细的工作计划。在实施过程中计划、跟踪和指导下属，并记录关键事件；期末将进行绩效评估和面试。当然，其他相关部门的得分也可以作为内部客户指标和行为指标的数据来源。人力资源部在评估中的作用是提供工具、培训、组织和协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握评估工具和绩效沟通技巧。人力资源部的考核职责包括：设计、改进和完善绩效考核体系，向相关职能部门宣传和推广考核体系的意义、方法和要求；督促和帮助各部门落实考核制度，培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题和建议，记录和积累相关信息，提出改进措施和计划；最后，根据评估结果，制定人力资源开发计划，并做出相应的人力资源管理决策。2.绩效面谈和反馈，只有考核而没有反馈结果，考核将失去其重要的激励、奖惩和培训功能，这很容易被许多企业所忽视。反馈的主要方式是绩效面谈。对于表现不佳的员工，面试是敏感但必要的，因为它至关重要，并与后续的奖惩措施相关联。绩效面谈应正确进行，并基于数据关注绩效结果。不要责备和调查员工的责任和过错，尽量不要有威胁。二是谈具体，避笼统，不做笼统，抽象的笼统评价，要拿出具体的结果来支持结论，引用数据，引用实例。最后，通过双向沟通，找出绩效不佳的原因，共同讨论并制定相应的改进计划。案例：联想非常重视绩效面谈。每次绩效评估后，直接主管必须与员工进行绩效面谈。绩效面谈的目的是确认结果，指出不足之处，提出改进的建议和意见，帮助员工制定改进措施，确认本季度的考核分数和下一季度的计划。此外，还明确规定绩效面谈应在不受干扰的地方进行，时间不少于40分钟。为了保证结果的客观性和公正性，当管理者和员工不能就评价意见达成一致时，他们可以向更高一级的评价者申诉，直到问题得到解决。对于绩效考核中被评为C级的员工(最后10%的员工)，他们还需要安排员工的下属主管进行再谈。对于优秀的下属，绩效面试一般是顺利的，但要注意两点：第一，鼓励下属积极进取，帮助他制定个人发展计划；第二，不要急于许下一个愿望和承诺，什么时候推广或给予什么样的奖励。对于绩效没有明显提高的下属，他们应该公开讨论当前的工作是否不适合他们，以及是否要换工作来让员工意识到他们的缺点。员工表现不佳可能是由多种原因造成的，如工作态度差、缺乏热情、缺乏培训、工作条件影响等。必须进行具体分析，找出真正的原因，并采取相应的措施。3.最后的淘汰和激励。许多企业对考核分数的分配有严格的要求。按照伊莱克斯的规定，9分或10分的不得超过10%。得分2分的不应少于5%，并且最后被淘汰的企业认为保持适当的员工流动性会给团队带来活力，而保持一定的“危机指数”会将市场压力内化为公司内部的紧张感。但是，强制评分制的实施存在一个通病。经过几年的实施，直线经理很难找到最后的员工，因为他们的偏好。此时，必须强调的是，一切都基于目标和绩效。无情的市场不会容忍公司的任何个人感情。另一方面，伊莱克斯和联想对高表现者给予了充分的鼓励。每季度和每年都有一次绩效评估活动，获奖率一般在10%左右。奖项涵盖各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和热情。它怎么能批评员工呢？如果有必要批评员工，他们必须维护自己的面子和价值观。批评仅限于员工和上司在场，并且应以建设性的方式进行。提供员工的具体行为，并提供具体的改进建议。最好在平时问员工任何问题，而不是在年底。如何确定考核面试能提高员工绩效？上级和员工应该共同清理与工作相关的问题，制定可衡量的工作目标和时间表来实现这些目标，以及如何记录对表现不佳的员工的面试？记录对表现不佳员工的采访有两个目的：鼓励员工提高工作绩效；作为解雇员工的依据，在发生法律纠纷时作为依据。因此，在记录之前，应明确定义评估员工的标准，以确保员工了解该标准，理解并遵守该标准。并向员工展示他有机会纠正自己的工作表现。如何处理有抵触情绪的员工？防御性反应是在适应社会的过程中自然形成的。当员工被指责工作表现不佳时，他们的第一反应通常是防御性的。员工经常为自己找到各种客观原因，甚至变得非常愤怒和好斗。以下是一些建议：(1)理解防御行为是很自然的。永远不要反驳员工的防御反应，而是列出他们的工作表现，并以开放的态度听取员工的解释。(2)延迟反应。员工对不良工作记录的第一反应通常是本能的防御反应，之后员工自然会做出更理性的反应。(3)理解自己的观点在一定程度上是有限的，要理解每个人都有自己的观点和行为，下属的行为在当时、当地可能是适当的。如何处理绩效评估中的错误？父子二人走过一家五星级酒店的大门，看到一辆非常豪华的进口汽车。儿子轻蔑地对他的父亲说：那些开这种车的人肯定没有知识。父亲轻描淡写地回答：“说这种话的人口袋里一定没有钱！“你对事情的看法也反映了你的真实态度吗？1、对评价指标的理解错误，是由于对评价指标的理解不同而造成的评价错误。同样的标准有“优秀、良好、合格、不合格”等，但不同的评价者对这些标准可能有不同的理解。对于相同的员工，对于相同的工作，评估人A可以选择“好”，评估人B可以选择“合格”。如何避免这个错误？可以通过以下三种措施进行：一、修改评价内容，使评价内容更加清晰，从而尽可能量化。这样，鉴定人可以更准确地进行鉴定。b、避免不同的评估师对同一职位的员工进行评价，尽可能让同一名评估师进行评价，员工之间的评价结果具有可比性。避免比较不同岗位员工的考核结果，因为不同岗位的考核人不同，所以不同岗位之间的比较可靠性差。当一个人有显著优势时，人们会错误地认为他在其他方面也有同样的优势。这就是光晕效应。评估也是如此。例如，被评估者工作得非常好，从而给予被评估者更高的评价。因此，在进行评估时，评估人员应同时对所有被评估对象的相同评估内容进行评估，而不是由人工单位进行评估。这可以有效地防止光晕效应。3.可以有效地防止偏离中间值。评估人倾向于将被评估人的评估结果置于中间位置，从而导致偏离中间值。这主要是因为评估人员害怕承担责任或不熟悉被评估人。在评估前，评估人员应接受必要的绩效评估培训，以消除评估人员的顾虑，同时避免评估人员因不熟悉业务而对被评估人员做出不公平的评估，有效防止错误走向中间。4.最近的错误很容易产生，因为人们对最近的事件记忆深刻，对以前的事件印象肤浅。评估师经常会用被评估人过去一个月的表现来判断一个季度的表现，从而导致错误。消除最近错误的最好方法是让评估师每月做一次当月的评估记录。在每季度或半年或每年进行正式评估时，评估人员将参考月度(季度或半年)评估记录，以获得正确的评估结果。小学三年级的同一批学生将在他们的作文中说，他们未来的愿望是成为小丑。中国的老师谴责它为“没有雄心，你不能教孩子！”外国老师会说：“愿你给世界带来欢笑！作为老年人，我们不仅容易要求多于鼓励，而且对成功的定义也更狭隘。五、个人偏见错误，即评估人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被评估人，会对被评估人的评估结果产生影响。评估师倾向于给他们喜欢(或熟悉)的人更高的评价，给他们不喜欢(或不熟悉)的人更低的评价。这是个人偏见的错误。团体评价或员工互评的方法能有效防止个人偏见错误。6.应力误差。当评估人员意识到本次评估的结果将与被评估人的工资或工作变动有直接关系，或害怕在评估沟通中受到被评估人的批评时，鉴于上述压力，评估人员可能会做出更高的评估。如何解决应力误差？一方面，要对评估结果的使用保密；另一方面，有必要让评估人员在评估培训中掌握沟通技巧。如果评估人不适合进行评估沟通，人力资源部门可以为他进行沟通。晚饭后，母亲和女儿一起洗碗，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房传来打破盘子的声音，然后是一片寂静。儿子看着他的父亲说：妈妈一定是把它弄坏了。”“你怎么知道的？”“她没有发誓。“我们习惯于用不同的标准来判断人和我们自己。因此，我们经常严厉地批评别人，并宽容地对待自己。7.完美主义错误：评估者可能是一个完美主义者。他经常夸大被评价者的缺点，从而降低对被评价者的评价，造成完美主义错误。要解决这一错误，首先要向鉴定人解释鉴定的原则和操作方法。此外，员工的自我评价可以增加，并与评估师的评价进行比较。如果差异太大，应该仔细分析评估，看看是否有任何完美主义的错误。8.自我比较错误。评估者不自觉地将被评估者与自己进行比较，并以自己为标准来衡量被评估者。这将导致自我比较错误。解决办法是细化和明确评估内容和标准，要求评估人员严格按照评估要求进行评估。妻子正在厨房做饭。她的丈夫一直在她身边唠叨：“慢点。小心！火太大了。快把鱼翻过来。快铲起来，油太多了！把豆腐压平。哎哟，锅歪了！”“