如何运用领导力提升执行力

如何利用领导能力提高执行能力摘要：对员工的信任是对员工的最大激励，超出了任何物质和非物质的鼓励措施。 被授权的部下有很大的自主权，能够决定自己如何完成任务，对结果负责，只能尽全力达到目标。林正大LMI创始人、整合型战略家、林正大管理研究中心总裁、北大、清华、人民代表大会、复旦客座教授、亚太地区企业家协会高级顾问。 曾为300多家企业提供咨询和系统培训服务，其中世界五百强约一百家。 上一篇文章探讨了“对事的管理”，探讨了如何指导部下，也就是“对人的指导”。 在7KEY管理模式中，“对事的管理”“对人的领导”是有效执行的模块。个人认为有两个准则：来评估领导水平第一，领导=有效行动/费力。 简单来说，领导者在部下的有效行动上花费了多少劳力，劳力越少，这个比率就越大，领导力就越高其二是影响力之大。 影响力是指领导者影响部下，改变自己，按照领导者的意图，向同一目标前进的能力。 改造难度越高，所需的领导能力就越强。方案领导人：意志和能力一组一时，领导能否成功取决于部下意志和能力的正确判断和评价。 不同部下意志和能力不同的同一部下，在不同事项、不同时间、不同环境中意志和能力也不同。意志和能力有四种组合(见表1 )，组合不同，领导力也不同。有意志，有能力的部下，有必要有有效授权的意志，没有能力，有必要教导，指导，训练的能力，没有意志，认可，控制不当，需要交流，理解其内心的联系，没有改变动力的意志和能力的人，原则上应该淘汰因各种客观原因无法淘汰的话，只能靠指挥和控制，给予程序性事务，用强制的手段进行监督。意志低下，没有动力的话，有难以发生有效行动的意志，没有能力，同样难以发生有效行动。 指导这种状态的人需要很大的劳动力。领导： DISC人格特征单靠意志和能力是不够的。 部下的个性、性格对完成工作有着深刻的影响，这就是“性格决定命运”。 指导方式是由领导人的个性决定的，相对固定的，但对于不同特质的部下，指导方式有一定的差异。心理学和行为学是性格外向还是内向，行为重视人际关系还是工作本身4个要素，分为控制型(d )、社交型(I )、稳定型(s )、分析型(c ) 4种人格特性。这个区分当然不是绝对的，但是在实际工作中可以判断倾向性(参照图1 )。 大家都知道的电视剧亮剑的主人公李云龙是典型的外向、任务导向的控制欲强、不重视人际关系的政委赵刚，性格相对内向、重视人际关系、偏向稳定型。控制型的人通常有很强的成就感，领导者必须对他有挑战性的目标，不需要说明细节，授权的话，也可以使用他发挥的空间，甚至激将法。 另外，他们不太重视群体内的人际关系，容易惹人生气，妨碍其他部下的感情，领导要调整他的人际关系，处理善后的事情社交部下的缺点是人际关系处理得很好，工作乐观，不太重视过度的承诺和细节。 在给这类员工安排任务的时候，要给予明确的目标和期限，并经常催促，重视控制过程稳定型人才是辅助型、幕僚型人才，适合当助手。 一般不适合主导性差、感情沉重、严厉斥责。 因此，部署任务要清楚说明细节，给予鼓励分析型的人，虽然注重细节、过程，但是保守，不敢挑战目标，怕出错，缺乏创新精神，什么事情都不能先考虑问题。 领导人应该给予更多的沟通和激励。另外，给予不同意志、能力、个性的部下的位置和任务，是领导能力高低的重要表现。 任务、位置适当，部下的执行力当然高，领导人的劳动力当然小。领导：避免四种有害的风格销售员是最典型的知识工人。 人才领域有基本规律。 直接主管是知识型员工流失的最主要原因。 根据美国一家着名管理公司的调查，66%以上的知识工人直接从主管流出的美国另一家管理咨询公司HEY的调查显示，57.7%的主管压制部下，而不是激励部下。对知识型员工的损害最大的管理方法和风格有四种1 .粗鲁简单的管理方法极大地伤害了员工的自尊心2 .管理者自身的个人成就感过强，自私自利，只重视个人动机，部下总有被出卖的感觉3 .管理人员不培养部下。 害怕部下超越自己，部下感到难以出人头地4 .管理充裕，领导不足。 这种管理者利用管理工具和职务赋予的权力威胁员工。这4种管理方式有管理者能力、人品、个性等方面的原因，其中第二、第三管理者不是合格的管理者。团队的管理者有明确团队目标和培养部下两个基本使命。 第一、第四类管理者通过自我修炼和学习，可以提高管理能力、技能，避免个性缺陷。知识工作者的管理者需要更多地使用领导能力。 管理与领导不同，领导表现出更多影响力，影响员工的动机、业绩欲望和行为。许可证管理：信任和指令型卓越的领导离不开有效的授权。 在实践中，指令型授权和信任型授权是最典型的两种授权方式。1 .指令型认可。管理者坚持一个人挑选支柱，不信任下属的工作，不安，为了取得好结果，特别重视过程管理。这种授权方式给部下很大的心理压力，也培养了部下的依赖性。 离不开手的部下只靠生命，不做任何决定，不负任何责任。 管理者担心使用神经，但最终整个团队都没有生气，没有创造性，目标的实现取决于管理者。这样的授权，实际上没有真正的授权，管理者也必须监视部下，部下离开管理者的指导会很困惑。 这样的团队怎么会有执行力呢？无论计划多么完美，无论是多么伟大的目标，成功与否只能依靠管理者一个人的情况是非常危险的。从另一个角度来说，管理员中有多少人能够通过这种方式来细致地管理部下呢？管理员还有多长时间来考虑大局呢？2 .可靠性许可证。这种授权方式不仅关注程序管理，也关注结果，可以说是“目标管理”型授权。 充分信任下属，提高积极性和责任感，最终提高团队执行力。信任激发部下最强的动机，使部下全力完成目标。 这是现代企业管理提出的认可方式。那么，如何实施信任许可证呢？首先，明确目标和预期成果。制定目标时，管理者应与下属充分沟通协商，多花时间讨论，确保双方对目标的认知一致。 讨论的重点是目标和预期成果，而不是具体的执行和操作手段。 只有这样，规定的目标才能更加可行。沟通有重要的原则。 管理者和部下因各种原因无法同意目标。 管理者必须明确目标。 部下要无条件实行这个目标，在完成时限也要作出明确的约定。其次，明确部下应该遵守的规范。授权有一定的限度，必须加以规范。 规范有需要注意的地方。 一是规范过多，避免细节过多，制约过多就失去了授权的意义，在一定程度上恢复了指令型授权。 二是不要过分放任，不要失去控制。另外，对于可能发生的难题和障碍，管理者必须事先通知部下，避免无谓的摸索。规范还应包括例外报告原则和过程计划，决不能跟上变化，因此必须用例外管理来预测和适应变化。再次，明确可用资源。目标的实现需要可靠的资源，资源达不到的话，目标就是空中楼阁。 对部下的评价是在纸上谈兵。资源包括目标团队的组成、物质资源的定义和使用方法，还应包括双方可利用的技术和与其他目标实现密切相关的资源。最后，明确评价和奖惩的标准。信任许可证的最后一步是绩效评估。 在一般意义上，绩效考核是一个相对独立的管理体系，将考核纳入授权体系，是授权的目的是达到工作目标，提高管理效率，无法跟踪考核，无法验证授权的效力，并且过程中是否存在错误。提倡信任型认可，并不完全拒绝指令型认可。 授权方式的选择因人而异，因业务形态而异。例如在工厂第一线从事单一劳动的生产劳动者，环境变化的影响比较小，多选择指令型授权即可。即使是信赖型的授权，原则也不会改变，因人而异的授权是必要的，权限的大小是不能判断身体的。对于不成熟、能力和经验不足的部下，如新员工，目标不一定过高，指示详细，充分提供资源，监督审查比较频繁，奖惩也更直接。 换句话说，这些部下的信任有限，对过程的关注度高于对结果的关注度，在实现目标的过程中必须给予及时的帮助和指导。 管理人员要有耐心，以适当的训练培养下属的能力。 训练不可能一次达到目标。 职场前、职场后、职场中的多层次训练是必要的。成熟部下已有丰富的经验和强大的工作能力，执行完全可靠的认可，分配挑战性任务，制定更高的目标，简化指示，减少监督评价次数，评价标准也应简单抽象化。不管是成熟的部下还是不成熟的部下，信赖型授权都有适应过程，在初期可能无法适应，管理者必须给他习惯性的时间，让他