企业资源计划

精选文档 ERP综合实训中心企业资源计划实验报告 目录企业角色分配2各组经营成果3企业生产运营分析报告（生产运营总监COO）4一、 生产计划的制定（销售预测、销售订单）4二、 生产线投资决策51、盈亏平衡分析52、建设时机6三、 生产线、产品组合策略分析7四、生产效率分析（与竞争对手纵向比较）81、产能分析82、生产线有无闲置、转产（原因分析）83、设备维护费用分摊情况8五、 生产及时率分析8企业资源计划课程考核及成绩报告单10企业角色分配：职位姓名班级联系方式岗位职责总 裁带领团队共同决定企业所有重要决策、任务安排等重要工作，当大家意见向左时，由CEO拍板作出最后决定。财务总监负责资金的筹集、管理，对资金进行有效的管理与运用；管理好现金流，按需求支付各项费用，进行现金预算，按时报送财务报表并做好财务分析；核算成本，采用经济有效的方式筹集资金将成本控制到较低水平。信息总监掌握企业内部、外部信息，包括企业的广告投放，财务状况，企业决策，生产能力以及盈利能力等市场信息，为本企业作出最优决策提供有力支持。采购总监采购是企业生产的首要环节，采购总监负责编制并实施采购供应计划、集中采购、运输配送、仓库建设等辅助工作，为企业生产做好后勤保障。生产总监是企业生产部门的核心人物，管理企业一切生产活动，负责公司生产、安全、仓储、保卫及现场管理方面的工作，对企业的一切生产活动及产品负最终责任。营销总监销售总监所承担的责任是开拓市场，实现销售。销售收入是企业利润的来源，销售的实现是企业生存和发展的关键。各组经营成果企业生产运营分析报告（生产运营总监COO）1、 生产计划的制定（销售预测、销售订单）市场预测表 表1年份价格 产品P1P2P3P4本区国本区国本区国本区国第一年20-第二年196137995-3-第三年18413131011655-第四年1741314912665-4-第五年12 49148121067543第六年846125916610774第一年：我们企业生产设备和产品研发都相对落后，一年最多只能生产5个P1产品。而且在选单时，由于不清楚市场上各家企业广告投入情况，加上对未来投资等的考虑，在广告费上投入比较少，仅仅投了4个广告费，导致的直接结果就是只拿到了一个单价为4，数量2的单。 第一年大家都集中本地市场的P1产品上，平均只有2个单，我们预测下一年本地市场的单依旧很少，即使大量的投入广告费，也拿不到太多的单，反而还有可能弥补不了广告的投入。所以我们决定进行P2产品的研发，另外经过分析，觉得不可能在本地市场上拿到更多的单，决定开拓订单较多的国内市场。第二年：我们认为第一年消耗太多的资金，再加上第二年未来还要进行P2、P3产品的研发，以及为P2、P3产品的生产准备配套生产线的投资，我们在仍然在广告费上投入较少，导致的结果是我们只拿到了一个单价为6，数量为1的单，这就使得我们在第二年有大量的库存堆积。由于思考太过于保守，就导致我们做出一个错误决定，在生产了7个P1产品后决定停产，这样我们不仅要支付设备的维护费，还没有为以后的生产做好准备。 今年我们继续开拓了国内市场，同时也为了提高订单量，开拓了区域市场。今年我们的P2产品也研发成功。看到第三年后，P3产品的需求量逐渐增多，且其价格都在7.5-10之间。所以我们决定研发P3产品。第三年：我们决定争取国内市场的标王，所以在今年在广告费上投入较多，一共投入了14个币，区域和本地的P1、P2分别投入了一个币，国内P1、P2投入了5个币。我们今年能由于开发国内市场的只有三个企业，我们成功的获得了国内市场部第一选单的机会。经过分析我们可以生产9个P1产品，6个P2产品，根据我们的生产能力和选单机会，我们拿到了区域市场单价为8.5数量为2的P2单，国内市场单价为4.7数量为3、单价为5数量为4、单价为4.5数量为2的3个P1的单和单价为7.8，数量为4的1个P2的单。我们P3产品研发成功。考虑到我们在本地市场上没有优势，且竞争比较大，我们决定放弃本地市场，主要在国内和区域市场上拿单。第四年：我们成为国内是市场的标王，这对于我们是一个优势，我们只需要在P1、P2产品上投入一个广告费就可以拿到很多的订单。同时依据我们的生产能力：P2,7个、P1，3个、P3,3个。我们在区域市场给P1、P2投入3个、1个币，在国内市场上给P1、P2、P3投入了1、1、2个币。我们拿到了总额为22、数量为3，总额为8，数量为1的P2、P3的区域市场单；总额为18、数量为4，总额为38，数量为5，总额为18、数量为2的P1、P2、P3的国内市场单。考虑到只有六年的时间，我们开发亚洲和国际市场，以及开发P4市场没有太大的意义，而没有考虑到我们在P2、P3产品的价格逐渐下降，导致我们第六年的销售额下降。第五年：我们依旧是国内市场的标王，今年我们的生产能力是P1，2个、P2，10个、P3，5个。我们今年的广告费是10个，一共接了7个单，但是由于我们对加急订单的理解错误以及对我们生产能力的预估错误，导致我们有两个单是生产不出来的。所以为了完成订单我们从其他企业购买了很多产品，今年我们的生产成本很高，达到74，接近销售收入的一半。第六年我们主要的任务是生产，所以下一年我们决定转回销售订单比较多的本地市场，但没有考虑到是本地市场价格不高。第六年:我们投了10个币的广告费，为了在本地市场拿到比较多的单，我们主要广告费投在了本地市场。我们今年的生产能力是P2，10个、P3，8个，虽然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3产品的价格的下降，我们今年的销售收入和净利润还没有去年高。如果按照这样的方式继续经营下去，我们公司在日后的利润会下降，需尽快投资新产品，开拓新市场。 2、 生产线投资决策1、盈亏平衡分析各生产线盈亏平衡分析表 表2生产线产品总投入产出/年估计单价单位变动成本固定成本平衡点产量回收期（年）手工线P151.34.72207.55.7半自动P181.54.722185.3全自动P1163.54.72238.52.4柔性线P1243.54.722592.5手工线P251.37.53265.54.2半自动P281.57.532764全自动P2163.57.53296.51.8柔性线P2243.57.533172手工线P351.3941632.3半自动P381.594173.52.3全自动P3163.5941941.1柔性线P3243.594214.51.2手工线P451.310.551321.5半自动P481.510.55142.51.6全自动P4163.510.551630.8柔性线P4243.510.55183.512、建设时机 手工线不需要安装周期，不需要考虑建设时机，随时需要，随时安装。但是不可以进行转产。 半自动建设周期是2期，全自动建设周期是4期，柔性线的建设是4期，需要提前建设，需要与产品研发相配套，都是分两年建设比较合算一些。采用两年建设生产线，建设生产线的次年才需要分摊维护费，而在两年的安装期内均不需提折旧，减少了费用的支出，对提高企业的利润额有一定的积极作用。但是应以产品研发需要为主。另外，对于有转产周期的生产线，还要与产品研发的时机相匹配。如P3全自动生产线，第2Q开始安装，则P3产品至少应在前两年的第4Q开始研发，否则该生产线就会闲置，导致生产收益的减少，而费用不会减少。3、 生产线、产品组合策略分析波斯顿矩阵图图1产品组合策略分析表 表3P1P2P3P41-66-102-66-102-44-77-104-77-10金牛产品瘦狗产品明星产品问题产品问题产品明星产品金牛产品问题产品明星产品在前三个市场上P1产品的单价比较低，投资回收期也比较长，所以我们组对于P1产品一直采用手工线和半自动生产线，而且由于P1产品在五到六年的市场增长率不高，所以在五到六年可以放弃P1产品或者开拓亚洲或国际市场上销售P1产品。而P2和P3产品的价格较高，回收期比较短，我们组在第二到六年间投资了2条半自动生产线和1条全自动来生产P3产品、2条全自动生产线和一条半自动生产线来生产P2产品。而P2、P3产品需求量第3年后大幅增加，所以应在第一到二年研发这两种产品，同时开拓国内和区域市场，其价格相对要高。这两种产品在第六年后价格下降、数量下降，所以应在第四到五年开拓亚洲和国际市场或者研发P4产品。P4产品在第六年以后需求量大幅增加，且价格相对要高很多。比较适合投资柔性生产线，回收期较短，产能比较高。P4产品在本地、区域、国内市场需求量比较高。四、生产效率分析（与竞争对手纵向比较）1、产能分析 我组在考虑到未来几年市场对新产品的需求量很大，在第二年开始对企业现有的落后的生产线进行转产和变更，尽量实现自动化生产。但还是相对保守，我们在六年，变才卖了所有的手工生产线。导致生产的整体效率并不高，产能上的不足愈加明显，且接单后没有生产能力、只能向其他企业购买产品，导致了一定程度利润的减少。总的来说、生产能力还是相对较好、基本能满足订单需要。我们组在第六年半自动生产线和全自动全部生产线各占一半，但是没有柔性生产线。这对以后的发展造成一定的障碍，使得我们公司日后的发展能力有所减弱。2、生产线有无闲置、转产（原因分析） 在第二年由于我们对市场预估的错误使得我们在接的但比较少，为了节省支出，我们在第二年生产了3个产品后就停工，使得全部生产线闲置、而没有考虑到日后的需求做准备、一定程度上造成资源的浪费。 在第四年为了生产P3产品、再加上现金不够我们把原来生产P2产品的半自动线转成了P3产品。3、设备维护费用分摊情况 由于我组对生产线的建设，没有一个总体性的规划，因此是在需求的情况下，临时安装和更新生产线的，所以每年几乎都有4到6个设备维护费的支出，因此造成利润的大量流失。而在建和出售的生产线不用交维护费，而当年建成的生产线需要分摊，所以除手工线外，其他生产线尽量跨年度安装，少交一年的维护费。这样做不仅节约了成本，对利润率的提升也起到了一定的推动作用。5、 生产及时率分析A公司成本分析图 图2由上图可以看出在1-2年我们销售成本、运营费用、广告在我们企业销售收入中所占比重比较大，这导致我们就没有更多的钱去更新生产线和购买较多的原材料，每年只能生产5个P1产品，但是我们的订单不多，所以我们的生产还可以跟的上销售，生产及时率一般。在3到6年虽然成本占销售收入的比重在0.4左右浮动，但是其他支出在销售中的比重大大减少，使得我们在这几年内有较多的现金去更新生产线，购买原材料，开发新产品，生产及时率大大提高。企业资源计划课程考核及成绩报告单学号： 201312060148 姓名：王晓晓学年2015-2016学期2成绩总评出勤得分（20）注意：沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩沙盘部分（40）课堂表现得分（10）包括发