+第七章++企业多元化战略.ppt

1、第7章企业多元化战略，2、教育目标：通过本章的学习，1、掌握多元化战略的基本类型2、掌握多元化战略的模式3、对多元化战略的利益和风险分析4、掌握多元化战略与组织结构的关系。 课程安排：课程教四门课。 3、多元化战略案例研究，4、戴尔重命名认为，IT企业的多元化遭遇寒流，最近不断有名企业重命名的新闻。 上周，戴尔计算机公司中国公司将向外部证实戴尔总部已向美国证券交易委员会提出建议，并将公司的正式名称从戴尔计算机公司更改为戴尔公司。 改名的主要原因是成为“提供企业级产品和服务的多元化供应商”。 业内人士认为，这意味着公开承认这台跨国计算机的巨大引擎多年来首次实施的多元化战略。 我们认为可能是戴尔通过重命名来吹响多元化竞争的号角。 同时，我们的多元化战略选择也为我国IT企业的多元化道路带来了启示。 5、诱惑与选择，行业专家认为，从企业发展和市场变化的角度来看，我们的多元化战略是正常的选择，这也是我们对上市公司追求利润最大化的新市场定位。 但是，作为全球计算机制造业的巨大产品，戴尔如何调整其市场战略将为国内IT企业提供参考。 6、中国家电企业多元化热潮稍有消失，IT行业多元化的呼声在国内悄然响起。 首先从打字机出家的四路转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等几十个行业，在终端设备上首次成功的实业家进军房地产、VCD、PC、软件，然后联想到控股公司、方正、波浪、清华紫光、e龙，包括一些门户在内，国内的IT企业先后四路、实现等公司相继作为“开拓者”在多样化的道路上展开竞争，但IT业界的多样化热潮甚至超越了家电企业。 7、联想控股公司的相关人员多次声称联想控股公司的多元化战略与戴尔完全不同。 然而，联想控股公司在国内IT业的多样性探索和成绩至今仍未出现在左右。 现在的联想控股公司从单纯的电脑制造商向企业服务器、个人数字消费产品、IT服务等在IT领域多样化的大型企业集团发展。 多样化的目标是为家庭、个人、中小企业和大型企业四大客户形成六个业务组：消费者IT组、移动通信业务组、因特网服务业务组、企业IT业务组、IT服务业务组和合同制造业务组在该战略指导下，联想控股公司进入房地产、手机通信、扫描仪、打印机、数码相机、PDA等领域。 为了在实施多元化战略的同时进入国际化，前些日子的联想牺牲了将“LEGEND”的标志变更为“LENOVO”。 尽管如此，很难说联想控股公司已经走上了多条道路。 也在努力探索国内其他知名企业TCL的多样性。 从家电进军电脑、手机行业，到收购海外企业的schneider实现国际化战略，TCL的多样性之路并不容易。 目前的手机制造虽然给TCL带来了飞跃性的成功，但目前的TCL远离TCL集团李东生总裁的“从大型家电、通信制造商扩展到全线互联网接入设备的主流制造商和增值服务商”的目标。 9、另一家希望通过改名的方法实现多样性和国际化的国内企业是厦门新产品，很难将厦门新产品定义为IT企业，但近年来，该公司的手机制造业的成功成为业内话题。但厦门新不满意手机行业的成功，企业的成长需求是厦门新今年仍在继续深层变革，产品向多样性方向发展，进入3C融合数字消费类电子产品领域，不断推出笔记本、数码相机、数码摄像机、高端彩电等产品但是，这种一口气进入多个领域的行为容易理解为降低“将鸡蛋放入多个笼子”风险的方法。 2003-05-15摘自北京现代商报，10、2、百事可乐的主要业务回归，20世纪70年代至80年代是西方企业实施多元化战略，拓展跨国业务的高潮期。 他们通过大量采购活动扩大了业务范围和地理区域，取得了暂时的成功。 但是，之后的整合过程很费工夫，各业务单位之间的协调不仅有正效果，也有负效果。 特别是20世纪90年代初，环境的不稳定对企业的应对能力提出了更高的要求，取得“协同效应”的多业务公司就像三国时代曹操的连续船，庞大而迟钝。 从90年代开始，许多多国际企业纷纷脱离无核业务，重返主要行业。 百事可乐多样性战略的结束是一个明显的案例。 11、(1)百事在多元化中获利成立百事可乐公司是在1902年。 到了20世纪40年代末，百事可乐发展成功的专业软饮料企业。 从1963年到1986年，唐纳德肯德基成为百事可乐的首席执行官以来，百事可乐的战略方向发生了很大变化：百事可乐在软饮料行业居住在可口可乐之下，肯德基要求可口可乐从被动防御转变为积极的攻击百事可乐饮料的市场地位也大幅度提高，肯德尔坚信“快餐和碳酸饮料是不可分割的，多数情况下是顾客同时购买消费的对象”，通过与快餐行业合并餐厅，在某种程度上可以增加自己饮料业务的销售点，这样的协同效果至今仍受到百事瞩目12、1996年至1996年百事可乐首席执行官威尼科尔韦尔继续执行肯德基关联性多元化战略，形成了百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里德西奥公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨世界公司、查克贝尔世界公司八个部门分为软饮料、快餐和餐厅三大主要营业业务。 1991年的营业额约为200亿美元，其中软饮料为69.152亿美元，快餐为55.658亿美元，餐厅为71.269亿美元，餐厅业务首次以营业额超过软饮料。 这些餐厅系统在百事可乐的指导下，在美国和国际市场快速成长，特别是在国际市场年销售额的增长率持续超过12%。 13、百事可乐的多元化战略还包括1968年购买北美长途运输公司，1970年购买威尔逊运动用品公司，1972年购买亨利酒业公司。 20世纪90年代初，百事可乐的产品和服务涉及饮料、家禽、体育用品、货物运输和建筑工程等。 百事可乐通过发展快餐业务提高百事可乐饮料的零售市场管理力度，大幅度提高了公司总体收入。 例如，1993年可口可乐汽水的销售量为4:1，压倒百事可乐，后者的总收入超过前者的7.5%。 14、协同效应引起百事关注，百事也非常重视避免协同负面效应。 为了维护各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本上直接向百事总经理贝尼科雷维报告工作，各业务部门维持高自治权，总部只管理各业务部门的顶级人事豁免、战略计划和资本支出。 百事餐厅和连锁店之间，因为只有特别少的活动被共享，各餐厅作为独立的业务单位开展业务活动。 即使是联合行动，不是由公司总部而是由部门开始，部门的社长有权决定是否参加联合活动。为了防止高度自治的多样性给各业务部门带来部门本位主义，百事可乐为所有员工百事可乐公司提供股票期权，培养各部门形成“百事可乐共鸣”，沿着分散的组织进一步分配权力。 15、为了取得各业务部门的协同效应，百事可以在非常有限的活动中工作，横向沟通： (1)联合客户任务组：百事可以是沃尔玛公司、马里奥公司、ARA公司等多个业务部门需要接触和协调的重要客户和供应商，集团成员、16、(2)百事可乐食品系统： 1981年设立了该供应和流通部门，利用网络技术提供4小时的在线订单注册能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐厅提供部分共享的供应、贮存、运输、流通等服务，为各部门节约了成本。 但以连锁餐馆为代表的部门坚持自治重要商品的购买管理，如肯德基自己购买鸡肉。 (3)非正式协商：根据业绩评价提供的信息，工作调动在百事高层经理中是家常便饭。 因为有在百事可乐的很多连锁店工作的经验，不需要正式的调查和思想交流。 十七、(二)利害兼收后，主要行业风云突变。 思里科于1996年4月就任百事可乐首席执行官，1997年1月23日，美国百事可乐公司宣布退出不景气的快餐店，集中开发饮料市场的主体业务，与可口可乐竞争。 不到一年，包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事分离，收购了TROPICANA果汁公司，并推出了百事装瓶公司。 分离的快餐业务设立新公司，经营管理权置于新设公司，百事集团对该公司有收益权。 这样，快餐公司就分离保证了不是总公司而是自主筹措资金，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，快餐网络拥有支持饮料销售的功能。 现在是18号，已经晚了。 百事可乐的饮料在1996年美国市场的占有率低于可口可乐的11%，是20年来最大的差距。 同时在除中东以外的世界各市场惨败，麦当劳在快餐业界对抗。 仅以炸鸡快餐为例，麦当劳在国际市场上每天平均开设10家左右的新店，肯德基每天开设新店。 百事可乐的市场地位受到威胁，在恩里科的指导下百事可乐回归了基干业。 百事可乐的快速发展受益于相关性的多样性，但发展后也出现了协同的负面效应，竞争对手采取了更有效的战略措施。 百事可乐主业回归的原因分析如下： (1)资金冲突。 快餐店经营需要大量的固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。 据统计，1994年快餐店的占有资金量达到集团整体的48%，不包括快餐店发展的快餐加工业。 百事饮料主业资金不足，可口可乐全力投入饮料业：向世界各地的塑料瓶工厂出资或设立控股公司，或在合同签订和实力强的塑料瓶工厂构成战略联盟，在零售方面与构筑大规模自动售货机系统的重要零售商结成战略联盟，如麦当劳、迪斯尼、20、(2)管理能力。 虽说快餐业与饮料业关联性很高，但经营特点、管理方式完全不同，领导管理能力有限。 同时，由于存在大量高度自律的业务部门，总部没有迅速有效地对环境作出反应的能力，这种不良影响一直存在于百事之中。 例如，1999年可口可乐发生了中毒事件，市场上的人们批评恩里科反应迟钝，利用这一事件未能促进百事可乐的进一步发展。21、(3)多样性增加竞争压力。百事可乐进入快餐行业是为了利用快餐行业广泛的营销网络，促进饮料销售，提高核心产品的市场竞争力。 同时，利用饮料核心业务提供的资金发展相关产业，百事可乐也会在很多领域增加竞争压力。 上世纪80年代后期，可口可乐开始了极具侵略性的广告运动，鼓励餐厅经营者拒绝购买百事可乐。 这实际上是间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。 由此，百事可乐在1991年失去了伯格金公司和温迪公司的业务。22、(4)非核心业务快速膨胀损害核心能力。 百事快餐业务的快速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本变化，原核心业务可乐的制造仅占总业务量的35%，原有和潜在饮料业务的核心能力受到快餐业务的扩大的重视而逐渐减弱。 可口可乐和麦当劳行业分明，致力于保持和创造核心能力。 与百事多元化战略相比，采购业务与企业主要产业更为相关，可共享资源和活动广泛，资源使用比较集中。 百事可乐收购了快餐业务，可口可乐与快餐业务结成了战略联盟。 同样为了增加零售店，可口可乐成本低，专业性高，经营灵活。 23、讨论问题1.为什么联想地推行多样化的经营战略能取得明显的效果？ 百事可乐实施多元化经营后，为什么要调整自己的管理方式和经营战略？ 2 .根据上述两个相反案例，考虑专业化与多元化的关系及利害关系。 24、赛格尔：中国企业核化的先驱者，赛格尔集团是根据深圳电子工业总公司于1986年1月6日成立的，当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。 集团总资产3.62亿元，净资产1.18亿元，年销售额3.61亿元，利润0.26亿元。 截止到1992年，赛格集团总体状况为总资产38.14亿元，总负债34.08亿元，净资产4.06亿元，集团累计损失(实际损失、潜在损失或者)约10亿元，仅1992年就损失了1.11亿元，占集团总资产60%的中康玻璃灯泡， 爱赛日立色管、半导体等项目多年亏损，仅赛日立就亏损1亿元以上的集团投资所参与的行业领域非常广泛，达到数十个行业，主导行业和没有优势产业的集团下属企业数多达140家以上，但大部分企业规模小，规模经济没有形成当时，赛格尔被外部称为“漏水的航母”。 25、1993年1月，以王殿甫董事长为首的集团高层领导就任。 在外界专家的协助下，进行了3个多月的调查和探讨，最后表示“坚持一个中心(经济效应)，实现了面向两个市场(国际、国内)的三个转变(向高新技术产业集团的转变、向内涵集约化经营方式的转变、向现代企业制度的转变)，以赛格集团为中心的多样性、现代化、国际化26、上述战略实施到1997年底，赛格集团总体状况发生了很大变化，形成了以下结构： (1)总资产95.7亿元，是1992年的2.5倍，纯资产31.5亿元，是1992年的7.8倍，(2)1997年销售额41亿元，利润3亿6000万元1993年以前损失累积消化，债务利息偿还10亿多元(3)经营领域集中在电子、商贸、金融、房地产四个产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成明确的主导产业(4)企业数量几乎减少一半，其中合并财务报表的企业有29家， 上市公司4家，成为明显的经济规模，特别是集成电路设计中心成为我国行业最大规模的企业(5)工业产品形成了4个生产基地的移动通信、微电子、显示装置、视听产品。 二十七、集团重创辉煌发展历史，是许多因素综合作用的结果。在此，只从企业多元化经营的角度发表评论。 自1986年至今，集团成长主要是采取多元化经营路线的战略。 但以1993年为界，前后两个阶段的多元化经营存在明显差异： (1)战略设计方面。 1993年以前不是战略性设计状态，1993年以后是在明确的企业战略指导下进行的多元化经营，其战略的制定很科学，聘请专家进行大量的调查和分析。28、(2)关于多样性程度。 自1993年以来