组织和运营体系部分初稿课件

大通国际组织调整方案的总体思路体现了公司战略发展的要求，方案的推行还需要逐步细化和明确职责划分，并结合关键流程、目标体系分解等运作体系的配套设计进一步落实,专业化管理体系需进一步明确业务运作模式，以发挥专业优势和资源规模效应进一步明确大客户开发和管理模式从组织结构设置的角度考虑创新机制的培养和建立（业务模式、资源整合）,职能管理：财务、人力资源、信息技术,市场/大客户管理,销售管理,总部/事业部层面,销售执行,运营操作,企业规划,运营计划,运营支持,业务职能,1,各业务部门职能划分设想（业务单元、区域中心公司和行业/客户中心等维度）,董事会,总裁室,专业委员会,市场营销部,其它职能部门,空运业务总部,物流快件事业部,海运事业部,中心公司,海运口岸和承运能力平台,空运口岸和操作平台,行业领域,大客户,合作伙伴,全国物流网络平台,大物流平台,销售客户关系维护模式创新相关业务管理。,职能,职能,总体专业化管理利润中心平台规划和建设平台调度和监控,职能,利润中心属地空运业务管理空运操作平台维护属地网络管理和职能资源共享,。,各分公司和办事处是平台载体,职能,空运业务总体管理空运口岸资源规划合作伙伴开发和高层维护空运总体资源协调,职能,平台维护销售操作实现局部资源整合创新,行业/大客户中心,职能,总体专业化管理利润中心海运平台规划和建设平台调度和监控,2,各职能部门如财务、人力资源和信息管理等需进一步加强职能,董事会,总裁室,专业委员会,市场营销部,财务管理部,外部市场、竞争环境研究内部业务、经验收集、分析跨业务大客户和合作伙伴开发,人力资源管理部,信息中心,其它部门,需重点关注加强的职能,成本分析和成本核算结算管理支持业务模式创新和新业务开发,人力资源发展规划人员结构和岗位分析薪酬管理业绩考核管理,规划管理对各业务板块发展的信息化支持关键客户/行业解决方案的信息化支持等,其它：需要明确职能：业务流持续优化管理职能应落实在哪个部门？管理会计的发展初期是在物流快件事业部还是直接在财务管理部？,3,物流企业组织结构参考,XXXX公司,控制,人力资源,法律/合同,对外沟通,行业领域I,行业领域II,行业领域III,新业务,职能能力中心（供应链流程再设计，信息技术，财务等）,经营,物流中心,业务模式交流中心,地区/本地销售中心,功能性服务,地区管理中心,行业领域领导下的客户开发小组方案经理客户关系经理供应链流程再设计/信息技术/财务经营方案其他业务单元,4,总体来看，全国性物流公司有企业规划、市场、销售、计划、运营操作、运营支持和职能管理七大组织模块，而未来的公司总部应该侧重于计划、管理、控制和综合协调职能，而各分公司将负责执行和操作层面的工作。总部组织架构可选择以功能管理为主与按业务流程设置相结合的模式,职能管理：财务、人力资源、信息技术,企业规划,运营计划,市场,销售,运营支持,运营操作,职能管理：财务、人力资源、信息技术,市场,销售管理,总部层面,分公司层面,职能管理：财务、人力资源、信息技术,销售执行,运营操作,企业规划,运营计划,运营支持,某航空公司下属物流快运企业的组织层面划分,业务职能,支持职能,5,某航空公司下属物流公司的组织变革,总经理,企业规划,市场,销售,运营计划,采购,财务,综合（人事和行政）,信息技术,各地分公司,运营副总,营销副总,行政副总,维修工程,飞行,运行监察,运行指挥,航空运行副总,董事会,计划调度,分拣中心,物料管理,采购管理,地面设备维护,客户服务中心,直接客户管理,销售行政,产品管理,新产品开发,作为某公司运需加强或增加的功能,销售,运营操作,行政,物流快运业务,6,分公司组织架构,分公司层面主要职能,分公司经理,分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，整合运营操作功能,销售,运营操作,行政,分公司加强销售和运营操作的职能,职能管理：财务、综合、信息技术,销售执行,运营操作,一线销售队伍客户服务销售行政,机场（航空分拣中心）操作地面操作,会计人事信息技术支持行政事务,7,在进入巩固期以后，特别是外包物流业务已形成一定的规模后，某某快运应该考虑改变其组织架构,某某控股公司,企业规划,市场,销售,运营计划,采购,财务,综合,信息技术,维修工程,飞行,运行监察,运行指挥,董事会,某某快运公司,某某物流公司,某某航空公司,各地分公司,采购物流外包,仓储、运输外包,维修物流,运营操作,销售,服务共享部门,以项目组的形式建立组织架构，每个项目组包括销售、客户服务、操作、财务的功能,物流解决方案,8,运营体系方面，大通国际需要加强目标管理、成本管理和流程管理体系，以实现高效运作,目标管理和计划预算需要强化目标管理体系，将公司目标系统分解成相应的管理和业务指标，明确创新业务的业务要求和资源投入财务管理和成本管理加强物流业务链成本管理和公司内结算体系明确统一的资源外购管理和服务标准，统一资源整合体系流程管理明确各业务间协作流程和大客户业务管理流程加强流程创新和持续完善能力，加强流程绩效管理,9,物流企业的客户经营典范制定针对客户的解决方案流程，抢占争取客户的先机,采用主动方法对待解决方案的合同,对解决方案合同投标,本地仓储合同,客户分析(从外至内),推出价值定位,财务可行性分析,供应链模型,建模型之前的阶段,初次评估,谈判/确定合同,向客户介绍理念,详细的供应链理念,设计解决方案,实施,合同管理流程,日常经营,推出,推出前,传达价值定位,实施/经营,投标标准,10,可以应用先进的流程管理工具，如ARIS协助进行业务流程梳理优化工作,2)分析业务现状*时间分析*成本分析*动画/模拟,1)业务流程图视化*图示*重用*集成*使用参考模型,6)CASE工具接口*Oracle:Designer/2000*Logicworks:ER/Win*Sterling:CoolGen*Sybase:PowerDesigner*RationalRose:UML,7)工作流*IBMFlowmark*SAPWorkflow*Staffware*其它,4)确定支持的应用软件*其它/旧有系统,5)项目管理软件*SAPASAP*MicrosoftProject,3)描述对软件包的技术要求*RFP升级换代*能力论证*差距分析,8)ISO9000*报告*链接所有文档*论证,ARIS,11,ARIS为流程优化项目带来的好处,业务流程被图形化演示全公司的标准术语让沟通更简单提供了以文档描述整个业务系统的模型，为以下活动提供基础基于活动的成本分析流程管理工作流管理/文档管理系统实施标准软件开发和安装内部开发的软件,12,生成ARIS-报表,应用流程管理工具模拟和评价流程,13,人力资源和考核激励方面，大通国家需要明确人力资源发展规划，建立合理的薪资结构和绩效考核体系,明确人力资源发展规划建立合理的薪资结构体系建立高效合理的绩效考核和激励体系,14,现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合,有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能,选拔招聘,15,大通国际集团薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点对薪资结构的影响-数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑,建立公平且富有竞争力的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,合理的薪资体系,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,内部公平性薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,16,符合法律法规,设计大通国际的薪酬体系应遵循的原则,必须在国内有关法律法规允许的框架内设计和实施，具有可行性。,符合大通国际物流的利益,充分考虑大通国际的现状和文化，在大通国际现有战略和组织框架下，设计薪酬制度改革方案，促进大通国际战略目标的实现。,符合市场规律,借鉴国内外企业的先进经验并结合物流企业的特点，在了解市场水平和员工期望的基础上设计方案，达到吸引和保留人才的目的。,可结合性,设计方案将充分考虑大通国际的财务承受能力和目前的执行能力，实现大通国际理想目标和现状的有机衔接。,可操作性,采取互动合作的工作方式，在与大通国际的沟通、交流中让大通国际了解设计方案的核心和方法论，便于大通国际日后的自行操作。,17,大通国际公司应该建立合理的职级序列和薪资结构,建立企业职级序列,建立企业薪资序列,职级序列与薪资序列的对位,薪资调整的流程与注意事项,现有职级和薪级状况分析,新的薪资结构建立的步骤,18,岗位分析和评价是职级体系良性运转的基础,岗位分析和评价不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基石。岗位分析和评价是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具。岗位分析和评价是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据。岗位分析的结果是岗位说明书。一个组织是否规范管理的重要标志之一就是该组织是否具有书面的岗位说明书。岗位说明书也是建立有效绩效考评的基石。岗位分析和评价是发达国家大部分企业普遍采取的方式。,19,国际通行的市场化薪酬体系,职级制度（根据岗位、技能等确定）,职级安排升降,考评体系（关键绩效指标）,个人考评整体考评,薪酬构成,固定薪酬(基薪、福利）,浮动薪酬,基准系数,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（年度奖金等）,长期激励（期权、绩效单元等）,20,在设计企业薪酬水平和构成时还要考虑企业的薪酬文化和财务负担能力,企业薪酬文化：结合企业文化特点，根据公司发展战略目标确定薪酬文化，包括但不限于以下方面：重保障，还是重激励固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励收入差距和激励工具的采用以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润整体薪酬水平奖励创新，还是追求无错误不同岗位人员的区别对待财务负担能力：测算公司可以承受的薪酬水平，以公司的实际财务负担能力约束薪酬的目标水平，设计可控的薪酬水平。,21,并通过以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI（KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平,22,信息化方面，建议大通国际根据战略要求，建立信息化发展规划并优化信息管理体系、加强信息管理能力,适时进行信息化发展规划建立合理的信息管理体系（规划、管理、建设和服务等）信息化建设能力满足供应链设计和创新要求,23,建议大通国际进行系统的信息化发展规划，以指导公司信息化建设,规划,实施,公司信息化现状诊断公司信息化需求分析,公司经营目标审视公司经营管理现状诊断,信息化建设目标,国投公司管理改善举措建议,资源投入估算,阶段目标与计划,总体原则与策略,实施规划,制度体系,人员,组织,保障措施,信息化实施,管理变革实施,24,公司信息化发展战略与信息化建设目标分析,系统构架设计和实施计划、策略规划,信息化建设保障体系和选型策略,信息化规划项目目标、过程和主要方法,25,第一部分-信息化战略制定阶段主要工作,快速审视公司战略与管理体系,信息化现状诊断,总公司与子公司信息化现状分析应用系统数据的标准化管理技术构架网络/基础设施确定公司信息化的差距,审视公司的核心经营目标与战略分析公司关键业务与管理体系现状和优化建议，评估其与IT技术的匹配状况参考案例研究确定公司信息化总体框架,关键议题,相关子议题,制定信息化目标与战略,确定信息化建设的远景目标和阶段性目标确定公司信息化建设基本原则,26,信息化建设规划阶段将对核心战略举措进行分解,确定信息化需求，并定义信息化项目,27,分析关键管理与业务流程，在提出优化建议的同时，分析其对信息化建设的需求,28,同时将通过将各种不同定量或定性指标与同行业企业进行比较，来进行国投信息化现状诊断,IM组织与管理编码标准化的程度信息化的投入信息化咨询费用占信息化投入的比例,IM能力信息部门员工数量占企业总人数的比例信息部门员工的平均学历信息部门员工的培训制度,IM产品与服务,企业应用数量企业应用的开发、升级速度企业应用的扩散度使用企业应用的员工比例,数据库规模和数量数据仓库的规模数据更新频率财务系统使用年限,硬件类固定资产投资占固定资产投资的比例人均拥有计算机的数量人均拥有服务器数量,服务满意度普通员工的培训机制和手段软硬件故障维修响应速度网络安全及病毒问题出现频率,应用,信息获取,技术与基础设施,服务,29,结合公司战略发展目标来确定公司的信息化愿景与阶段性目标,30,公司信息化发展战略与信息化建设目标分析,系统构架设计和实施计划、策略规划,信息化建设保障体系和选型策略,信息化规划项目目标、过程和主要方法,31,第二部分-系统构架设计和实施计划、策略规划阶段主要工作,信息化总体构架规划设计,对应信息化建设目标，明确定义各类建设项目，确定公司总体的应用框架制定公司的数据、系统软件平台、网络基础设施总体结构方案,关键议题,相关子议题,实施计划、策略规划,分析并确定各信息化项目的优先级和实施顺序，制定总体实施计划明确信息化项目实施策略（实施要点、风险等）,32,基于公司发展战略、业务与管理现状与需求来确定公司未来信息化建设的总体目标应用框架（示意）,/示意/,领导查询（EIS）、决策支持（DSS）*,财务管理(FM)（总帐管理预算管理、资金管理、成本管理、财务分析）,人力资源管理(HR)（人员基础管理、绩效管理（KPI）、新酬、人员发展计划、干部培养）,内网平台,外网平台,管理层,员工,客户,合作伙伴,企业门户(EIP),通讯网络、视频会议系统、基础硬件设备、,基础层,投资业务层,管理层,决策层,知识管理,审计（AS）,办公自动化(OA),投资项目管理（信息库、财务评价、经营评价、风险预测、人员考核）,应用总体框架（初步设想）,用户群,公司领导,公司职能部门,经营业务层,财务、人力资源,ERP系统,其他遗留系统与专业系统,三个投资业务部,四个全子公司,控股与重点参股企业,是否需要将财务与人力资源管理系统延伸到这一层需要在总体规划中来论证,财务管理,人力资源管理,换成大通的,33,对于信息化目标实现的过程和策略分析，还需进行以下四个方面的系统分析和选择,“全面启动”还是“逐步推进”？“全面启动”：进行高投入、大规模的信息化建设；“逐步推进”：充分考虑当前的信息文化状况，尽量选择适应现状，虽然可能较慢的方式来进行实施推进。,“目标导向”的同时“立足现状”？“目标导向”：从目标出发，优先考虑对管理提升和业务规范作用较大的项目；“立足现状”：充分考虑现实情况，选择易于推广的项目首先切入。,“一步到位”还是“试点推进”？一步到位：在全公司范围内整合建设各信息化项目；“试点推进”：选