企业生命周期中不同阶段的管理策略解析

企业生命周期各个阶段的管理策略企业生命周期和企业管理企业的生命周期是指企业从出生到成长、成熟、衰退、死亡的过程。所有企业都将经历的过程。在企业运营过程中，系统内的元素之间、子系统之间、企业与外部环境之间的协调关系出现障碍，企业系统的环境适应性和自身的盈利能力减弱或丧失，企业将面临更大的经营风险、财务风险、病态和衰退。因此，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。企业要有效地调整和控制各种影响因素，即有效地管理。处于生命周期不同阶段的企业必须面对不同的环境和条件，实施适合企业增长特性的不同管理行为，以确保管理的有效性。在从出生到增长的过程中，战略调整和相应的组织结构的演变往往会经历“领导危机”、“自主危机”、“控制危机”和“麻烦危机”的四个危机阶段，如果管理者无视这一点，及时调整经营理念、管理重点和管理方法，经营管理的效果就会大幅下降，经营的“负面效应”将成为企业的“生存危机”蓝色巨人IBM通常经历成长、成熟、衰退、重生的各个阶段。20世纪80年代末，由于内部管理人员决策失误等原因，IBM迅速进入衰退期，业务减少，包括杰克在内的股票暴跌。韦尔奇和其他许多商业精英认为，IBM没有多大希望，IBM可能面临破产的危机。但是，IBM在1993年愚人节、路易斯等危机情况下发生了巨大的变化。格斯特纳是IBM的首席执行官.格斯特纳大胆的风格，迅速调整了人员，减少了支出。到了1994年，IBM员工从1986年的40多万人减少到了21万人。改善售后服务管理，在短时间内将公司重新定向到大型主机，并将IBM带回PC制造商。他将长期贷款从146亿美元削减到了99亿美元，收回了107亿美元的股票，将IBM股票提高到了每股168美元。格斯特纳要做的是树立IBM的新理想。格斯特纳为IBM制定了一个巨大的计划.IBM将重组网络世界，调整技术发展战略，启动自己的网络系统，最终成为计算机设计和制造的中枢。IBM主导了整个计算机世界的发展，而不仅仅是几家公司。在某些方面，格斯特纳使IBM成为了一家新企业，迎来了像以前一样光辉的时代，成为了美国乃至全世界信息技术的最强强者。grouph Intel CEO说：Louis .格斯特纳在IBM的地位是不可替代的。他重新创建了IBM。企业生命周期各个阶段的增长特征企业处于资产配置状态不同、增长特性不同的生命周期的不同阶段。对于第一业务，资产分配以有形资产为中心，资产分配是单一的，结构不合理。在此期间，企业生产和运营中的任何失误都可能直接威胁企业的生存，这可能直接使企业进入衰退期，如图1中虚线a所示。企业资产(主要是无形资产)迅速增加，形成了一定的生产销售能力，企业出生日期结束，成为成年的开始。进入成长时期，企业的有形资产已经有一定的规模，但是企业技术、技术、品牌、商誉等无形资产的增长速度比有形资产快得多。在此期间，市场的诱惑会导致企业盲目扩大生产规模，参与过多的工作，导致管理失控，企业进入衰退期(见图1中的虚线b)。在成熟期，企业资产比较稳定，直到达到一定规模，各种无形资产在资产分配中占相当大的比重，其数量也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。第一，经过成年的发展过程，企业积累了比较丰富的经营经验，管理者更注重更多的经验来处理工作，保持企业的成果，忽视学习和创新，容易发生生产和管理的“老化”。随着市场竞争的加剧，高新生产技术、技术、设备和替代产品的出现，企业市场份额逐渐萎缩，利润下降，资产继续减少，企业进入衰退期。如果不革新，将导致企业的终结。生命周期各个阶段的业务管理功能企业管理可以从内容分为经营战略、营销管理、生产管理、财务管理、人事管理等5大内容。第一期主要集中在财务管理、生产管理、营销管理。财政上注重事业融资。生产中主要包括生产设备、生产工艺的调试、生产工艺的控制、各种标准的制定；营销中主要是开发市场的方法。对于处于这种生命过程阶段的企业，各种生产要素和合同关系简单，因此高度集中、粗制滥造的管理制度更有效。很多家庭型企业也是快速起步和良好发展趋势的主要原因之一。从长远来看，企业管理仍然集中在这三个方面，但管理的重点不同。在此期间，由于企业各种生产要素的急剧增加，在财务上必须保证大量资金投入，因此融资仍然是财务管理的重点之一，同时，加强成本管理，持续降低产品成本，成为企业财务管理的重点。生产管理主要是生产的标准化、布局、规模；营销管理中采用各种促销策略，不断开拓新市场，扩大市场规模。这个时期企业的资产结构和各种合同关系越来越复杂，企业开始认识到无形资产的重要性和人才的重要性。但是，由于新生期的成功，包括企业的组织制度设计、绩效评价、奖励政策、企业文化等在内的人事管理方面的投资不足，但随着大量生产要素的急剧增加，建立了越来越复杂的各种合同关系，此时经营难以体现其效果，甚至显示出“负面效应”。成熟期意味着企业的发展达到了比较稳定的水平，经营往往集中在营销上，其内容的焦点主要在于确保相对稳定的市场份额。衰退期的到来，企业感受到了未来发展的危机，企业可能在经营战略、营销、生产运营、财务成本、人力资源等方面存在问题，因此开始从管理的各个方面进行全面检讨。关于当前中国企业经营现状，管理者的经营行为大部分是凭直觉、经验。但是随着我国市场经济的不断深化和企业竞争的加剧，经营专业水平的提高，直观、经验的经营缩短了企业的生命周期，死亡率的提高，经济资源的浪费严重，企业健康持续增长的保证已经变得困难。生命周期各个阶段的业务管理要求在企业生命周期中，尤其是在企业生命周期的每个阶段，在变化的过程中，经常会出现不同的主要管理问题、企业的一系列管理行为或沿着正常发展路径促进健康增长，或使企业衰退(参见图1、a、b、e)。企业要按照正确的增长路径实现健康发展，必须根据企业生命周期环境、条件变化和增长特征合理地提前，明确企业生命周期各个阶段的管理要求。新生代企业需要及时调整产品定位，产品组合不太复杂，产品相关性要适当集中。产品价格应以扩大市场份额为目标，通常采用边际成本定价方法。流通渠道的选择要以消费者满意原则和合作原则为主导，不能太长或太宽。对于经纪人，必须明确其服务和责任。促销战略要根据产品的类型、特征等来决定。实际上，企业能否在新生儿期健康成长在很大程度上取决于生产运营前(接种期)企业的一系列管理行为。如果置之不理，企业进入新生儿期后，很难确保市场开拓、生产设备、工程调整、生产过程的控制、资金投入等效果，企业即将进入衰退期。在长期阶段，不能急于扩大产品组合，必须集中在有市场发展前景的产品上，不断改善整个产品，保证产品市场份额的稳步增长。企业的价格战略仍然以保持价格稳定为主要目标，不断完善整个产品，逐步提高产品价格。在流通战略上，以经济合理性和时间性为主要原则，选择流通渠道，适当增加中间商，拓宽和深化流通渠道。同时，根据产品特性，结合产品战略、价格战略和分销战略，形成一定的促销组合。进入增长期后，要密切研究企业的经营战略、组织制度更新等“隐藏的生产要素”问题，确保一定的资金投入，这时日程管理费用的投入会给企业带来巨大的销售业绩，避免巨大的机会费用。否则，企业很有可能脱离健康的增长轨道。成熟的企业往往表明组织臃肿，组织结构庞大复杂。为此，必须优化组织结构，提高各级管理人员解决问题和处理矛盾的能力。要重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品战略中，重点关注产品的等级系列和产品组合，重点开发新产品，对不同市场位置的产品采取不同的营销战略。及时开发有市场性的商品。在决定价格战略时，要注意相关产品的价格战略，主要考虑适应价格竞争的市场竞争环境。重视经纪人的作用，具有比较平稳的流通渠道系统。促销的目的是建立企业形象，提高产品知名度，对于处于不同生命周期阶段的产品，应采用不同的促销组合。另外，还必须特别注意竞争对手采用的促销战略的变化。进入成熟期的企业的销售战略不仅可以促进传统的销售行动，企业宣传(PR)、企业文化和企业形象(CI)等企业的其他行动也可以极大地促进企业销售战略的实施。对于正在经历衰退期的企业，企业经营的各个方面都可能出现问题。首先要重新审视企业的经营战略，分析企业的宏观环境、产业结构、资产结构等，重新制定企业的增长战略和一般战略。第二，要全面分析企业的营销战略，重新整合。在定价策略中，尽快将资金回收作为定价目标，选择适当的定价方法。流通特征是在新的流通渠道选择和现有流通渠道的整合中，主要要以根据应对原则确定和调整流通渠道类型的短渠道为主。在企业生命周期的不同阶段采用适当的管理战略，可以提高企业的效率和效果，延长企业的生命周期。尤其是处于衰退期的企业，企业的领导人应该进一步考虑采取什么样的战略，使企业重生。TCL的老板谈了一只鹰。鹰是世界上寿命最长的鸟，可能有70岁。但是在40岁的时候，必须做出艰难而重要的决定。这时喙长而弯曲。