康佳人力资源规划

如何制定人力资源规划,总经办深圳，2006.3,1,目录,人力资源规划人力资源管理及人力资源规划人力资源规划的定义及价值人力资源规划的模型人力资源规划的主要程序人力资源规划的分析方法和工具人力资源规划模块人力资源规划辅助保障,2,人力资源管理及人力资源规划,把人力资源管理提升到战略层次考虑战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,3,四大支柱机制制度流程技术四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,人力资源管理及人力资源规划,4,人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理及人力资源规划,5,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制（人才退出机制),约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理及人力资源规划,6,人力资源管理的四大机制,牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控；（2）目标责任体系；（3）行为的标准化、程序化、模板化职业化；（4）员工基本行为规范与员工守则。竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰（四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）；（2）人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）,人力资源管理及人力资源规划,7,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬),价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,人力资源管理及人力资源规划,人力资源管理的价值链,8,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约；文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长；问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点：企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）制定具有操作意义的企业文化建设规划：基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景确立企业文化建设的战略目标与子目标制定详尽的企业文化策略与行动计划制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,人力资源管理及人力资源规划,9,人力资源管理及人力资源规划,企业人力资源管理模式支持系统运作略图,职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。,考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,依据个人性向确定职业发展,10,人力资源管理及人力资源规划,企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训体系,课程设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价体系,职业发展计划,薪酬制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,11,人力资源规划定义及价值,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,明确公司对HR管理工作的要求明确HR管理工作的目标、方向明确HR工作的重点和中心；明确HR工作的阶段和步骤；明确HR工作的职责；明确HR工作的标准；使HR管理工作规范、高效、重点突出，更好的为公司提供人力资源及其管理提供卓越的支持，更加有效的激励员工，在HR管理的选育用留等方面支撑企业战略；,人力资源规划的价值,人力资源规划的定义,12,人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织、人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等,在一个行业或者市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行为,人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路,通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础,执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程,制定人力资源战略,细化人力资源规划,人力资源战略和规划执行,人力资源规划的依据公司的发展目标及战略公司的发展规划公司的人力资源现状公司人力资源现状所急需解决的问题标杆企业人力资源管理的经验及做法企业内外人力资源专家的建议人力资源战略的基本问题：基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？等,明确公司发展战略,关键活动,人力资源战略与规划操作程序,13,人力资源规划的主要程序,充分了解公司的发展战略目标、市场、产品、研发；HR盘点；HR现状分析；确定公司未来一段时间HR工作的目标重点与急需解决的问题；确定未来一段时间公司HR工作的目标重点与急需解决的问题草拟规划；征求意见与讨论；修改完善；提交审核审批；,14,制定HR规划的方法与工具,如何满足公司对人力资源的要求？,财务方面,目标指标,群组、区域、部门怎么期望我们？,内部客户,目标指标,我们需要做好什么事情？,财务方面,目标指标,我们需要学习什么？,学习/成长,目标指标,超前,滞后,1、HR记分步法,15,财务,客户,内部,学习,指标,03年目标,02年现状,说明,人均营业额,人均利润,人力成本占营业额比例,885万元/人（不含工人）,943万元/人（不含工人）,80万元/人（不含工人）,90万元/人（不含工人）,3.42%,制定HR规划的方法与工具,1、现状“目标”重点,16,高级人才,向往,成长,激情,归属,制造吸引空气：文化及品牌吸引用好案例手段，文化不仅内部做，同时注重推广，使“尊重专业、包容差异”成为外界对某公司的新印象；瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手：总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是人（4有点多）；高级人才选拔与录用比例至少为专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分）绿色通道：缩短流程，减少设限年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”；鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分）招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘。,制定HR规划的方法与工具,3、员工需求法,17,许多人希望保持现状；.,改制；.,国企、保守；老员工多；.,经济效益好.,优势,劣势,机会,威胁,制定HR规划的方法与工具,4、HRSWOT法,18,5、问题分析法,制定HR规划的方法与工具,19,制定HR规划的方法与工具,6、目标分析法,完善分配机制,引入新思想新理念,建立新的分级模式,动态薪酬长、中、短期激励结合福利激励,引入咨询公司自我改进学习标杆,20,目录,人力资源规划人力资源规划模块模块一：人力资源管理理念与行为规划模块二：人力规划模块三：人力资源开发规划模块四：人力资源激励规划模块五：人力资源基础工作建设规划模块六：人力资源招聘调配规划模块七：人力资源评价机制建设与完善规划模块八：E-HR规划人力资源规划辅助保障,21,人力资源管理理念和行为规划,人力资源规划首先要确定企业的人力资源理念与行为方式,理念转换：只有理念转化为行为，这些理念才有实际的意义,当前，HR管理急需改变的一个方面HR是HR部门的工作；不做HR企业照样发展；有钱就有人才；绩效管理等同于绩效考核；我们特殊，很难做；,22,人力规划,人力规划是人力资源规划的最基础工作；注意点：要做HR盘点要明确公司的目标、预算与发展规划；定编定岗是基础工作；自上而下与自下而上的方法；借助标杆；无绝对的好方法；,23,人力资源开发规划,人力资源开发规划：是关于人力资源的培训、教育、人才的发现、选拔和培养、锻炼的规划。人力资源开发规划包括：培训、培养、资格认证、考试、练兵、竞赛；人力资源开发主要是通过业务技能、知识和素质的学习和培训通过对人才的发现与培养、挖掘和发挥人的能力、创造力、智慧和潜能；人力资源开发规划通过对人力资源开发的目标、方法、措施、步骤、重点等方面进行规划；人力资源开发规划的主要内容：在未来的一年中，HR开发的核心目标、子目标是什么？（具体、量化）要达到上述目标，运用什么方法？（例：培养+培训）采用什么方式或措施？（例：加大投入、网上培训、培养计划、建立任职资格管理体系）步骤如何？重点是什么？HR开发的主要对象注意的问题（最易出问题的几个方面）沿袭陈旧的理念从调查中确定需求规划内容不是“想”出来的如何确保培训与培养效果如何突出重点目的性和针对性要明确规划的可操作性,24,人力资源开发规划,人力资源开发规划的步骤,注意的问题（最易出问题的几个方面）沿袭陈旧的理念从调查中确定需求规划内容不是“想”出来的如何确保培训与培养效果如何突出重点目的性和针对性要明确规划的可操作性,25,激励规划,“激励”是HR管理重点与核心。一般在规划中主要考虑的问题：为什么要激励激励的对象与重点（高管、关键职位人员）激励的形式（加工资、表彰大会）激励的改进（薪酬方式的改进）注意的问题：激励应更多的是“行业”而非制度不要把“激励”就理解为增工资、发奖金激励应有所倾斜重点要抓住：怎么使每个管理者学会“有效地激励员工激励是把双刃剑,目前，企业广泛推行的激励内容：将福利变为激励将长、中、短期激励相结合强化精神奖励用期权、股权进行长期激励“激励组合”？长期短期物质精神团队个人内外正负使“工资”变成激励因素，而不要成为“保健因素”,26,人力资源基础工作建设规划,什么是基础工作：前提性的、辅助性的工作职位分析职位评估组织设计职位分析作用图管控模式各种模板薪酬调查HR专业人员的培养定编、定岗、定员,基础工作的重要性和困难没有这些基础工作，其他目的性很强的工作做不好一个企业的HR水平高低，是由基础决定的基础性工作重大、面宽、涉及的人员多配套性的，体系化的，涉及到财务管理、生产管理、ERP管理等内容提示规划中要做确定好建设的科学的方法不可一年内什么都想做不可图简单走捷径不可短期完成并见效不可随便做、完成任务与交差不可由HR部门的人在办公室内做，也不可交给部门去做要有所投资管理是有成本的,27,人力资源招聘调配规划,为什么现代企业普遍关注人才的招聘招聘的重要性招聘难HR管理的源头为什么说HR调配是企业HR管理的盲点？许多企业不提调配许多企业几乎没有进行HR调配许多HR管理人员没有调配的意识没有认识调配的价值,HR招聘与调配机制建设规划主要考虑的内容：招聘：人力需求方法渠道标准技巧流程人才测评调配：人员分布结构人均效益内部市场定编、定岗、定员,28,人力资源评价机制建设与完善规划,HR评价机制包括的主要因素：绩效考核职位评估素质评价任职资格（能力）评价,29,人力资源评价机制建设与完善规划,人力资源管理的价值链,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,30,人力资源评价机制建设与完善规划,岗位设计及岗位评估,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,31,人力资源评价机制建设与完善规划,素质评价,冰山模型中的能力维度与要素,HAY的冰山模型,知识与技能,认知过程,自我观念,动机,感知,能够做什么？,愿意做什么？,32,人力资源评价机制建设与完善规划,任职资格考核,任职资格1-知识与经验2-技能3-素质4-行为,知识与经验,1,技能,2,素质,3,行为,4,个性价值观内驱力,行为模块行为要项,知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性,技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能,深度,广度,行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。,相同或相似性,33,人力资源评价机制建设与完善规划,考核标准KPI考核方法周期、层级考核、周边考核、述职考核考核模式绩效改进考核考核理念与薪酬挂钩绩效考核常见的问题,业绩考核：建立或完善业绩考核体系,34,人力资源评价机制建设与完善规划,HR分配机制完善规划分配是HR管理的第一要素没有分配就不可能有企业分配是HR管理永恒的主题分配是激励的一种手段企业分配不仅仅是激励劳动的回报、社会资源的再分配、生存、体现价值、能力、身份、地位分配的最佳境界高激励分配规划要考虑的因素分配政策倾斜政策、业绩挂钩政策、长中短相结合政策分配策略领先或跟随、结构比例收入结构工资的调整分配的激励性（福利的普遍性与激励性、分配与业绩挂钩）分配