蒋小华---中高层管理核心能力

中高层管理核心能力提升,主讲：蒋小华,第一章从优秀到卓越的6大定律,谁是管理者？,在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。,1、价值定律：才而不财非才也,重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！,2、执行定律：用结果说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结论：完成任务执行执行是有结果的行动,3、责任定律：拥抱责任、锁定责任,责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,人们为什么对责任敬而远之？,责任缺失，关键问题在哪？,责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降。千斤重担人人挑，人人头上有指标,4、晋升定律,没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己；当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；,4、晋升定律：,5、服务定律,从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。,我的客户是谁？,6、决策定律：,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。,有效的决策,通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础,决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解,1,2,3,4,我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策,运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力,如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中,第二章从管理到领导的4项注意,1、管理误区,一,土皇帝如一方诸侯或小国之君,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。,2、角色错位,二,民意代表站在下属的立场意气用事,现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。,取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,2、角色错位,三,自然人把自己当成普通员工,经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。,四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。,2、角色错位,四,传声筒此类中层，可有可无。,高层问这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。,2、角色错位,经理人角色的大变化,在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权。,3、角色变化,从技术走向管理，从管理走向领导,4、工作重心,第三章从时间管理到精力管理,请问：你如何用这笔钱？,如果银行明天向你的帐号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。,同样的钱买的最多,买最该买的东西,一分钱也不剩,充分利用时间，不浪费,做最该做的事，要事第一,同样时间成果更多,类比分析,在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。,时间产生的效益和效能、效率、勤恳,先做喜欢的事，再做不喜欢的事；先做熟悉的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事；先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；先做别人的事，再做自己的事；先做紧迫的事，再做不紧的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。,你这样做事吗,如何提高工作效率？,身体能量：添柴加火情感能量：将威胁转化成挑战思想能量：适当的集中和现实主义的乐观,恢复精力并非仅指不工作；精力不但带来健康和快乐，还有效能。身体能量是激发技能和天赋的原动力。为做出最佳的表现，必须尽量拥有愉快、积极的情感；威胁或者不足而产生的情感担心、挫折、生气、伤心，有毒害作用。没有什么比不能把精力集中在手头的任务，更影响效能和投入的了。,精力，不只是时间养精蓄锐,第四章从目标管理到绩效飞轮,先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行激励。可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。,制定：科学性执行：管控性完成：激励性,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密少有知晓；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。,从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标,根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标,从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标,从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标,从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标,从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标,BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。,在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。,设定目标的SMART原则,加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；,完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。,确定目标的禁忌用语,确定目标的四个方法,关注核心要素,辅以备用计划,做好细节工作,应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。,应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。,举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。,制定计划的原则,制定计划的步骤,从目